中国联通:“翻身仗”之后
时间:2011-03-25 人气:2726 来源:世界经理人网站 作者:
概述:常小兵看上去春风得意,以至于坐在椅子上和我们交谈时,他无意识地放松抖着腿。他还跟我们分享在“两会”的现场,自己和参会的人讨论用iPhone4上网玩游戏。......
常小兵看上去春风得意,以至于坐在椅子上和我们交谈时,他无意识地放松抖着腿。他还跟我们分享在“两会”的现场,自己和参会的人讨论用iPhone4上网玩游戏。
“去年开‘两会’我也看到有人用iPhone,但今年更多了,更可喜的是他们都在玩应用了。”这意味着,原来属于中国移动的高端用户,相当一部分已被他收入囊中。
不久前,作为中国联通的董事长,他刚刚获得一项荣誉—“央视年度经济人物”,作为深谙进退之道的国企领导者,他高调露面并接受这样的荣誉,代表他对自己过去一年成绩的认可。在中国发放3G牌照两年之际,这家拥有WCDMA网络—这是目前全球商用最成熟、最广泛的网络—的运营商,在2010年实现了超预期的增长,用户达到1300万,占比居三家运营商之首,并且大多是Arpu值(每用户平均收入)超过100元的高端用户。
在初期,中国联通选择了差异化的3G发展之路。面临着外界的诸多质疑,常小兵压力巨大。现在,他终于用事实作出回答了。在验证了路线的正确性后,联通今年要甩开步子。
对于现场有人和他讨论2011年中国联通是否能够发展得更快,他还开着玩笑以貌似不满的语气说:“你们太多虑了,没有任何理由怀疑。”今年,他给中国联通定下5000万用户的发展目标。仅就数字相比,这是超常规发展。
常小兵从2004年由中国电信调任中国联通以来,一直都以“积贫积弱”的形象被中国移动压制,到了3G时代,他可以放开胆子说话了。他说,“3G时代的领导者”是媒体扣上的高帽子,但自己很乐意将错就错地戴上它。
这家“千年老二”的运营商在过去两年中如何实现了目标,他真的有能力成为3G时代的领导者吗?
在3G牌照发放后,常小兵也许是三大运营商领导者中压力最大的一个:“如果连这张最成熟的3G网络都运营不好,找不到任何借口开脱。”
联通一位内部人士回忆,“不仅领导层,包括50万员工,甚至外界的看法,都将认为联通一无是处。”他很清楚地记得,2008年12月31日下午1点半—当时刚刚经历重组的运营商,还没有确切的3G牌照发放时间表—在新联通2009年工作会议中,常小兵最后说了句:放假好好休息,回来要努力干活了。2009年1月,牌照发放,三大运营商的3G战役正式开打。
联通在2G市场是“信号差、资费低”的形象,3G时代,是继续低资费还是优先发展高端用户成为中国联通首要面对的问题,联通选择了后者。所以在初期,有大量的会议内容是分析高端用户的行为习惯,并据此决定市场策略。随着正式商用,联通推出“统一品牌、统一业务、统一包装、统一资费、统一终端政策、统一服务标准”等六个统一的市场策略。这六个统一在联通内部掀起轩然大波。刚刚合并网通之后的新管理团队受到普遍质疑,基层员工认为六统一完全脱离市场现实,属于“拍脑袋”决策。那段时间,网络上充斥了联通基层员工的抱怨。
但六统一显然是高层精心推演后制定的结果。“如果你的目标人群是差旅频繁的商务人士等具有消费能力的中高端用户,显然全国统一价格以及全国接听免费这样的统一计费方式更容易吸引这部分人群。”联通副总裁李刚在后来的一次谈话中表示。而且统一品牌和包装,为推广节省大量费用。“一个运营商要有30%-50%的高端用户,用户结构才趋于合理。”
从一开始,中国联通的路线就非常清晰,但现实的发展似乎并不尽如人意,这才有了后来的“香山会议”。现在,常小兵还能经常回忆起香山会议的场景。他对香山有着特殊的感情,这不仅是他经常去锻炼的场所,还因为正是香山会议决定了今天联通3G发展的成功。
联通选择走高端用户路线,是相当大胆的策略。在业界,规模效益是被公认的理论。外界的大量质疑,甚至内部对这些问题的争论,一直都不曾消失,“一直到2009年第四季度,3G的发展状况还没有给大家足够自信。很多人都在想我们是不是就这样错过历史机会了?”就是这种悲观的氛围中,联通组织了中高层领导参加的香山会议。会议讨论很充分,所有利弊重新被拿出来一一分析。“我只负责从中勾兑,我不崇尚个人英雄主义,最后是大多数人形成统一的思路,坚定信心。所有的措施才又重新被继续贯彻执行下去。”常小兵对《中国企业家》回忆。
通过全国统一的推广方式,中国联通3G整体形象在这两年已经奠定了扎实的基础。随着业务发展,联通开始改变节奏。如今推出富有地方特色的业务、产品将成为一种趋势。
对于中国联通来说,最大的问题,是两家超大型国企合并之后如何进行人员安置和调配的问题。新联通成立之初,中国联通副董事长左迅生就坦言,对于联通而言,最困难的事情是组织结构的调整和人员安排。
外界普遍认为,这场合并将至少耗时两年,并因此拖累联通发展。但出乎众人意料,新联通正式成立两周时间,就公布了28+1的组织架构图以及所有的高管、省分公司“一把手”名单。常小兵很清楚,人事安排永远都是问题,越拖越有问题。在这个问题处理上,显然他没有办法依靠团队智慧,他也反感有人提出的“北方安排原网通领导,南方安排原联通领导”的实质是划江而治的分裂做法。“我的想法很简单,首先让大家坐下来,接下来我就看业绩说话,不管你出身。”
既然任何解决方法都要面对压力,这显然是最简单和现实的解决办法,客观上形成了联通3G发展初期所需要的爆发力,各省分公司为了实现总部的目标都付出了最大努力。到2010年,联通进行了一次涉及大约17人的大规模人事调整,包括总部二级部门和省分公司负责人。据联通内部人士透露,日前在内部又在酝酿一场大的人事调整,依然涉及到省分公司层面,而升迁或者贬谪都是根据业绩说话。
作为一个领军者,常小兵很清楚集权和民主的恰当运用。较平和的组织和人事调整,显然是联通这两年业务顺利发展的重要基础。
把功劳全部归于常小兵的团队显然过誉,如果没有“苹果”的灿烂光辉笼罩中国联通,也许中国的3G市场将是另外的局面。2009年3月起,常小兵和副总李刚带队赴美国和苹果公司展开谈判。这是一场艰苦的谈判,大多数时间双方都处于不平等的位置。而且竞争对手中国移动并没有放弃和苹果的接触,这无疑也加大了苹果的筹码。对于苹果,常小兵抱着必得的信念。他预计iPhone将是中国最畅销的智能手机,重要的是作为高端智能手机将带动联通3G业务品牌“沃”的影响力,改变联通一直以来在用户心目中的低端形象。最终,在9月联通顺利和苹果联姻,达成为期三年的合约。
2010年iPhone4的引入,成为这场合作的最高点。iPhone4以难以想象的速度横扫中国最高端、最时尚的消费人群,为了能够得到一部紧俏的iPhone4,为了能够使用流畅的网络,他们纷纷叛逃了中国移动转向中国联通。这正是常小兵得意的地方:“我们可以选择其它方式,用户数量会比今天多很多,但是今天的用户质量,无疑是最好的。这正是联通要追求的。”现在的常小兵有了新乐趣,他经常会在外出应酬时,和对方讨论iPhone上的应用。
这些都是关于成功的美好版本,自然也有“黑暗”版。“央视的年度人物不像是颁给常小兵,倒像是给乔布斯的。”一位评论人士言语尖刻,“联通的成绩只不过网络优势和苹果的热销,他所要面临的问题因为初期的快速发展被掩盖,在今后两年联通才会真正遇到挑战。”
“去年开‘两会’我也看到有人用iPhone,但今年更多了,更可喜的是他们都在玩应用了。”这意味着,原来属于中国移动的高端用户,相当一部分已被他收入囊中。
不久前,作为中国联通的董事长,他刚刚获得一项荣誉—“央视年度经济人物”,作为深谙进退之道的国企领导者,他高调露面并接受这样的荣誉,代表他对自己过去一年成绩的认可。在中国发放3G牌照两年之际,这家拥有WCDMA网络—这是目前全球商用最成熟、最广泛的网络—的运营商,在2010年实现了超预期的增长,用户达到1300万,占比居三家运营商之首,并且大多是Arpu值(每用户平均收入)超过100元的高端用户。
在初期,中国联通选择了差异化的3G发展之路。面临着外界的诸多质疑,常小兵压力巨大。现在,他终于用事实作出回答了。在验证了路线的正确性后,联通今年要甩开步子。
对于现场有人和他讨论2011年中国联通是否能够发展得更快,他还开着玩笑以貌似不满的语气说:“你们太多虑了,没有任何理由怀疑。”今年,他给中国联通定下5000万用户的发展目标。仅就数字相比,这是超常规发展。
常小兵从2004年由中国电信调任中国联通以来,一直都以“积贫积弱”的形象被中国移动压制,到了3G时代,他可以放开胆子说话了。他说,“3G时代的领导者”是媒体扣上的高帽子,但自己很乐意将错就错地戴上它。
这家“千年老二”的运营商在过去两年中如何实现了目标,他真的有能力成为3G时代的领导者吗?
在3G牌照发放后,常小兵也许是三大运营商领导者中压力最大的一个:“如果连这张最成熟的3G网络都运营不好,找不到任何借口开脱。”
联通一位内部人士回忆,“不仅领导层,包括50万员工,甚至外界的看法,都将认为联通一无是处。”他很清楚地记得,2008年12月31日下午1点半—当时刚刚经历重组的运营商,还没有确切的3G牌照发放时间表—在新联通2009年工作会议中,常小兵最后说了句:放假好好休息,回来要努力干活了。2009年1月,牌照发放,三大运营商的3G战役正式开打。
联通在2G市场是“信号差、资费低”的形象,3G时代,是继续低资费还是优先发展高端用户成为中国联通首要面对的问题,联通选择了后者。所以在初期,有大量的会议内容是分析高端用户的行为习惯,并据此决定市场策略。随着正式商用,联通推出“统一品牌、统一业务、统一包装、统一资费、统一终端政策、统一服务标准”等六个统一的市场策略。这六个统一在联通内部掀起轩然大波。刚刚合并网通之后的新管理团队受到普遍质疑,基层员工认为六统一完全脱离市场现实,属于“拍脑袋”决策。那段时间,网络上充斥了联通基层员工的抱怨。
但六统一显然是高层精心推演后制定的结果。“如果你的目标人群是差旅频繁的商务人士等具有消费能力的中高端用户,显然全国统一价格以及全国接听免费这样的统一计费方式更容易吸引这部分人群。”联通副总裁李刚在后来的一次谈话中表示。而且统一品牌和包装,为推广节省大量费用。“一个运营商要有30%-50%的高端用户,用户结构才趋于合理。”
从一开始,中国联通的路线就非常清晰,但现实的发展似乎并不尽如人意,这才有了后来的“香山会议”。现在,常小兵还能经常回忆起香山会议的场景。他对香山有着特殊的感情,这不仅是他经常去锻炼的场所,还因为正是香山会议决定了今天联通3G发展的成功。
联通选择走高端用户路线,是相当大胆的策略。在业界,规模效益是被公认的理论。外界的大量质疑,甚至内部对这些问题的争论,一直都不曾消失,“一直到2009年第四季度,3G的发展状况还没有给大家足够自信。很多人都在想我们是不是就这样错过历史机会了?”就是这种悲观的氛围中,联通组织了中高层领导参加的香山会议。会议讨论很充分,所有利弊重新被拿出来一一分析。“我只负责从中勾兑,我不崇尚个人英雄主义,最后是大多数人形成统一的思路,坚定信心。所有的措施才又重新被继续贯彻执行下去。”常小兵对《中国企业家》回忆。
通过全国统一的推广方式,中国联通3G整体形象在这两年已经奠定了扎实的基础。随着业务发展,联通开始改变节奏。如今推出富有地方特色的业务、产品将成为一种趋势。
对于中国联通来说,最大的问题,是两家超大型国企合并之后如何进行人员安置和调配的问题。新联通成立之初,中国联通副董事长左迅生就坦言,对于联通而言,最困难的事情是组织结构的调整和人员安排。
外界普遍认为,这场合并将至少耗时两年,并因此拖累联通发展。但出乎众人意料,新联通正式成立两周时间,就公布了28+1的组织架构图以及所有的高管、省分公司“一把手”名单。常小兵很清楚,人事安排永远都是问题,越拖越有问题。在这个问题处理上,显然他没有办法依靠团队智慧,他也反感有人提出的“北方安排原网通领导,南方安排原联通领导”的实质是划江而治的分裂做法。“我的想法很简单,首先让大家坐下来,接下来我就看业绩说话,不管你出身。”
既然任何解决方法都要面对压力,这显然是最简单和现实的解决办法,客观上形成了联通3G发展初期所需要的爆发力,各省分公司为了实现总部的目标都付出了最大努力。到2010年,联通进行了一次涉及大约17人的大规模人事调整,包括总部二级部门和省分公司负责人。据联通内部人士透露,日前在内部又在酝酿一场大的人事调整,依然涉及到省分公司层面,而升迁或者贬谪都是根据业绩说话。
作为一个领军者,常小兵很清楚集权和民主的恰当运用。较平和的组织和人事调整,显然是联通这两年业务顺利发展的重要基础。
把功劳全部归于常小兵的团队显然过誉,如果没有“苹果”的灿烂光辉笼罩中国联通,也许中国的3G市场将是另外的局面。2009年3月起,常小兵和副总李刚带队赴美国和苹果公司展开谈判。这是一场艰苦的谈判,大多数时间双方都处于不平等的位置。而且竞争对手中国移动并没有放弃和苹果的接触,这无疑也加大了苹果的筹码。对于苹果,常小兵抱着必得的信念。他预计iPhone将是中国最畅销的智能手机,重要的是作为高端智能手机将带动联通3G业务品牌“沃”的影响力,改变联通一直以来在用户心目中的低端形象。最终,在9月联通顺利和苹果联姻,达成为期三年的合约。
2010年iPhone4的引入,成为这场合作的最高点。iPhone4以难以想象的速度横扫中国最高端、最时尚的消费人群,为了能够得到一部紧俏的iPhone4,为了能够使用流畅的网络,他们纷纷叛逃了中国移动转向中国联通。这正是常小兵得意的地方:“我们可以选择其它方式,用户数量会比今天多很多,但是今天的用户质量,无疑是最好的。这正是联通要追求的。”现在的常小兵有了新乐趣,他经常会在外出应酬时,和对方讨论iPhone上的应用。
这些都是关于成功的美好版本,自然也有“黑暗”版。“央视的年度人物不像是颁给常小兵,倒像是给乔布斯的。”一位评论人士言语尖刻,“联通的成绩只不过网络优势和苹果的热销,他所要面临的问题因为初期的快速发展被掩盖,在今后两年联通才会真正遇到挑战。”
(声明:凡转载文章均是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益,请与本网联系,我们将及时处理,谢谢!)
上一条:对于生产率的五大误解
奥巴马总统最近在他的每周广播讲话中强调,只要美国能够“充分发挥美国工人的生产效率”,那么,美国就能够在竞争中战胜地球上任何国家。但是,对总统将生产率——每一个工作小时创造更多或更好的价值——作为提高竞争力的关键这一主张,一些人却置若罔闻。长期的误解依旧在继续削弱对劳动生产率的理性讨论。以下是一些最为普遍存在的误解。
生产率不是优先要务。为了推动GDP增长,美国比以往更加依赖生产率的提高。近年来,生产率对于GDP整体增长的贡献达到了80%,而上世纪70年代却只有35%。现在,由于美国的人口结构发生了变化,我们在生产效率方面,必须比以往任何时候做得都好才行。
过去,生产率的提高和劳动力队伍的扩大对于经济增长做出了同等重要的贡献。但是,随着婴儿潮一代的退休和职业女性数量的减少,这种情况已经发生了变化。如果劳动力增长的速度像预计的那样放缓,而生产率提高的速度为1960年以来的平均值——1.7%,那么,GDP的年增长率将从历史平均值3.3%下降到2.2%。普通美国人生活水平的提高将慢于他们的父辈和祖父辈。为了避免这种情况出现,生产效率的年增长水平应该提高到2.3%——而我们从上世纪60年代以来,就没有达到过这种速度。
生产率的提高会减少工作岗位。许多美国人怀疑提高生产率是减少工作岗位的罪魁祸首。他们指出,自从2000年以来,美国生产率提高幅度最大的行业都出现了工作岗位大量减少的现象,比如电子行业和其他制造业。但是,从整体经济来看,与个别行业的此长彼消相反,生产率和工作岗位几乎总是同步增长的。自1929年以来,2/3以上的年份中二者都有所增长。在动态经济中,生产率与就业之间存在着你进我退、彼此抵消的关系的看法是不正确的。
生产率只关乎效率,旨在提高企业的利润。生产率的提升既可以来自于效率的提高(比如在产出不变的前提下,减少投入);也可以来自于在投入不变的前提下,提高产出量和价值(在这方面,创新是至关重要的推动因素)。美国需要通过这两种提高生产率的方式使增长进入良性循环,在这种循环周期中,价值的提升会导致收入增长,而反过来,收入增长又会推动对于更多更好的产品和服务的需求。
在上世纪90年代后期,美国实现了这两种方式带来的生产率提高。两大行业——劳动力密集型的零售业和半导体与电子行业——共同对于该时期生产率的迅速提升贡献了35%,与此同时,还新增了200万个就业岗位。与之形成对照的是,自从2000年以来,生产率提高幅度最大的行业,也是就业岗位的减少最多的行业。美国面临的挑战是,重新回到上世纪90年代生产率均衡增长的状态。
只有落后的行业和公司才需要提高生产率。其实并非如此。作为竞争力的一个至关重要的要素,提高生产率对于美国经济的整体健康发展和财富积累以及美国的全球竞争力至关重要。即使绩效最为出色的企业和行业在提高生产率方面也有很大的改进空间,他们可以通过仿效其他人的最佳实践以及开发自己的创新实践和技术做到这一点。比如,即使是生产率高的零售行业,也可以通过从仓库到店面扩大精益技术的采用,并不断继续创新,来提高生产率。
的确,在医疗行业这些目前生产率水平相对较低的行业,提高生产率的机会也许更大。我们的医院由于缺乏竞争推动因素,才刚刚开始在采购和服务交付方面实施提高效率的实践和精益技术。显而易见,公共行业的每一个层面也需要提高自己的效率。提高公共行业的生产效率,对美国在不降低公共服务水平的基础上减少预算赤字至关重要。
生产率的提高已经走到了极限。有人说,美国的经济发展和技术创新已经进入了平台期,我们的生产率引擎的动力已经耗尽。对此,我们不敢苟同。我们的研究表明,只需在各个行业运用最佳实践并利用新一波的创新浪潮,私营行业就能够贡献美国为达到历史发展水平所需的3/4的生产率增长。
但是,为了获得我们所需的另外1/4的生产率增长,联邦政府、州政府和地方政府需要打破在我们整个经济中广泛存在的、一直以来都在阻碍生产率增长的障碍——这包括每况愈下的基础设施和各种官僚主义的繁文缛节。政府还应该确保,有创新力的企业能获得在美国国内扩大业务所需的人才和适当的激励。公共和私营部门携手合作,就能在确保子孙后代能够享受到与父辈一样不断提高的生活水平的同时,为生产率和竞争力制定新的全球标准。
作者简介:Vik Malhotra是麦肯锡纽约分公司资深董事,James Manyika是麦肯锡全球研究院联席院长兼旧金山分公司资深董事。
本文是“生产率与增长:持久的联系”(Productivity and growth: The enduring connection)一文的再版,该文发表于2011年2月16日的《华尔街日报》上。?2011年,道琼斯公司版权所有。
生产率不是优先要务。为了推动GDP增长,美国比以往更加依赖生产率的提高。近年来,生产率对于GDP整体增长的贡献达到了80%,而上世纪70年代却只有35%。现在,由于美国的人口结构发生了变化,我们在生产效率方面,必须比以往任何时候做得都好才行。
过去,生产率的提高和劳动力队伍的扩大对于经济增长做出了同等重要的贡献。但是,随着婴儿潮一代的退休和职业女性数量的减少,这种情况已经发生了变化。如果劳动力增长的速度像预计的那样放缓,而生产率提高的速度为1960年以来的平均值——1.7%,那么,GDP的年增长率将从历史平均值3.3%下降到2.2%。普通美国人生活水平的提高将慢于他们的父辈和祖父辈。为了避免这种情况出现,生产效率的年增长水平应该提高到2.3%——而我们从上世纪60年代以来,就没有达到过这种速度。
生产率的提高会减少工作岗位。许多美国人怀疑提高生产率是减少工作岗位的罪魁祸首。他们指出,自从2000年以来,美国生产率提高幅度最大的行业都出现了工作岗位大量减少的现象,比如电子行业和其他制造业。但是,从整体经济来看,与个别行业的此长彼消相反,生产率和工作岗位几乎总是同步增长的。自1929年以来,2/3以上的年份中二者都有所增长。在动态经济中,生产率与就业之间存在着你进我退、彼此抵消的关系的看法是不正确的。
生产率只关乎效率,旨在提高企业的利润。生产率的提升既可以来自于效率的提高(比如在产出不变的前提下,减少投入);也可以来自于在投入不变的前提下,提高产出量和价值(在这方面,创新是至关重要的推动因素)。美国需要通过这两种提高生产率的方式使增长进入良性循环,在这种循环周期中,价值的提升会导致收入增长,而反过来,收入增长又会推动对于更多更好的产品和服务的需求。
在上世纪90年代后期,美国实现了这两种方式带来的生产率提高。两大行业——劳动力密集型的零售业和半导体与电子行业——共同对于该时期生产率的迅速提升贡献了35%,与此同时,还新增了200万个就业岗位。与之形成对照的是,自从2000年以来,生产率提高幅度最大的行业,也是就业岗位的减少最多的行业。美国面临的挑战是,重新回到上世纪90年代生产率均衡增长的状态。
只有落后的行业和公司才需要提高生产率。其实并非如此。作为竞争力的一个至关重要的要素,提高生产率对于美国经济的整体健康发展和财富积累以及美国的全球竞争力至关重要。即使绩效最为出色的企业和行业在提高生产率方面也有很大的改进空间,他们可以通过仿效其他人的最佳实践以及开发自己的创新实践和技术做到这一点。比如,即使是生产率高的零售行业,也可以通过从仓库到店面扩大精益技术的采用,并不断继续创新,来提高生产率。
的确,在医疗行业这些目前生产率水平相对较低的行业,提高生产率的机会也许更大。我们的医院由于缺乏竞争推动因素,才刚刚开始在采购和服务交付方面实施提高效率的实践和精益技术。显而易见,公共行业的每一个层面也需要提高自己的效率。提高公共行业的生产效率,对美国在不降低公共服务水平的基础上减少预算赤字至关重要。
生产率的提高已经走到了极限。有人说,美国的经济发展和技术创新已经进入了平台期,我们的生产率引擎的动力已经耗尽。对此,我们不敢苟同。我们的研究表明,只需在各个行业运用最佳实践并利用新一波的创新浪潮,私营行业就能够贡献美国为达到历史发展水平所需的3/4的生产率增长。
但是,为了获得我们所需的另外1/4的生产率增长,联邦政府、州政府和地方政府需要打破在我们整个经济中广泛存在的、一直以来都在阻碍生产率增长的障碍——这包括每况愈下的基础设施和各种官僚主义的繁文缛节。政府还应该确保,有创新力的企业能获得在美国国内扩大业务所需的人才和适当的激励。公共和私营部门携手合作,就能在确保子孙后代能够享受到与父辈一样不断提高的生活水平的同时,为生产率和竞争力制定新的全球标准。
作者简介:Vik Malhotra是麦肯锡纽约分公司资深董事,James Manyika是麦肯锡全球研究院联席院长兼旧金山分公司资深董事。
本文是“生产率与增长:持久的联系”(Productivity and growth: The enduring connection)一文的再版,该文发表于2011年2月16日的《华尔街日报》上。?2011年,道琼斯公司版权所有。
阅读全文
下一条:近半数消费者因团购无保障而却步
消费者权益无法得到保障令51.5%的团购者止步,质量、售后最是关键;使用手机进行团购的人不超过2成,移动团购空间巨大;IT&数码产品为31%的团购者所觊觎,却鲜有满足,此类商品仍是空缺;42%的团购者收入在2000~4000之间,制定团购商品价格需慎重……
阅读全文