管理上司：如何才能行之有效
面对它：你需要管理上司。至少如果你想要在美国公司中成功的话。这和完成工作任务一样的重要。管理上司给你的领导了解你工作方式的渠道，这将对你很有好处。它还同样产生了工作保障。而且说实话：在裁员冲击的时候，老板们喜欢的人从来不会被裁掉，不论他们的技术与才能如何。
这有五种管理上司的方法，帮助你达成加薪，事业保障，以及有成就感的事业的目的。
1） 不要对老板的任何事进行指责。那是没有意义的。你的老板才是主管，你不是。把困扰到你的事记录下来，并告诉自己如果你当了老板不要这样做。（尽管提高了警惕，但是没有完美的老板。就像是传承的，你会用自己特别的方式来做一个让人抱怨的管理者。）当你适当的管理上司时，你可能把你的坏老板转变成为好老板。因为如果你全力投入在你的目标上，你可以解决老板的小缺点。而且是的，这对于事无巨细型的老板来说也是正确的。
2） 不要等到你的工作评定时再争取加薪。在你的工作评定前找出工资政策方法。当谈到批准给你加薪时，你的老板会反对什么？你需要为他做些什么？谁是有影响力的人物？开始应对他们所有人。你的工资评定需要得到一群人的支持。确保在工作评定前他们是爱你的。在批准到来的时候再献殷勤就太晚了。如果你的老板没有权利决定财务问题的话，你可以要求非经济补偿，像是研讨会和小器具，或者是任何对你很重要的东西。
3） 找出你的老板在权衡的事情。比起你的工资来说，你的老板肯定更关心他自己的。你越多的帮助他达成他的目标，他就更可能会在你要完成你自己的目标时助你一臂之力。如果你做了很多工作，但都不是能帮助你的老板完成目标的事情的话，你的老板不会发现你做了那么多事的。做相关内容的工作，然后把这抢眼的表现转化为你的老板的功绩。这意味着，那些埋头苦干，把他们自己的所有工作完成的非常出色人并不是聪明的员工。成为办公室中最卖力的员工是没有意义的，因为所有工作都是不相同的。工作会因为被老板注意到而变得重要。少做一些事情，你就有更多的时间去了解工作事项。
4） 尽早获得基准，但是要对它们开放转变。你的老板希望你能在团队中能做些不一样的。他并不真正关心你的工作目标本身。他关心他自己的和他的团队的目标，以及你参与达成这些目标。所以把自己的目标设定为与公司的同步，可以有助于让老板注意到你。你的老板会以帮助公司的名义出人意料的公开调整目标。而你会发现这个变更让你看起来更像是团队的成员，好像对你的老板来说你是不可替代的。
5） 友善待人。真的，如果你能被你的老板喜欢，那真的是再好不过的能确保你有一个好的工作评定的方法了。人们凭借硬件技术来得到工作。但是工作后被解雇还是被提升是因为他们的软件技术是否能得到大家的喜爱。所以，真的，工作评定是巩固你与老板经过一年辛勤工作创建的良好关系的极好时机。
如今，在集成家居潮退烧后，新一轮的跨行业多元化经营之风在家具行业席卷而来。诸如：做家具的企业开始尝试做门，做门的企业开始尝试做楼梯，做实木门的开始做免漆门，做免漆门的开始涉足墙面装修等等，坚持专业化企业的开始把产品线拉长，钟情于市场运作的企业开始涉足另一个新的市场领域去要份额，几乎每个企业都希冀在产品相联、渠道相通的个别领域有新的收获。
什么是家具多元化经营?
首先要明确一个概念，家具多元化经营不等同于多元化生产。就生产而言，不同的行业，即使产品材质相同，其工艺、技术、工期等方面有很大的差异，如果硬要多元化生产，势必会分散企业精力，造成生产效率的下降，且会增加生产成本，也使企业难以产生十分明显的经济效益。
中国的家具企业多为中小企业，但中小企业并不意味着弱小，完全可以做到“小而专、小而强”，以专业化优势形成核心竞争力。如果立志在一个特定的行业做大做精，成为百年老店，专业化生产就显得更为重要。
因此，多元化经营属于一个销售的范畴。不做多元化生产，仍可以做集成，进行多元化经营。对于企业而言，要想多元化经营，除了夯实基础，练好内功外，还要求具备高水准的整合营销能力和超强的市场掌控能力。
如何有效实施多元化经营?
目前，大品牌多元化、系列化、规模化的步伐也在加快。通过多元化经营，不但可以扩展产品线，为经销商提供新的利润增长点，也能实现产品，资源上的优势互补，提升企业实力，是保证品牌在泛家居领域强者恒强的现实出路。从这一点讲，跨行多元化经营是泛家居行业发展的必然趋势。
但企业也应该清醒地看到，中国的家具市场还不是十分成熟，投机的机会相对较多，这容易造成企业生产经营者“这山望着那山高”、“吃着碗里看着锅里”。片面追求经济效益，自不量力，最后只能劳而无功。可以说，我们的行业从不缺少理念，缺的是成熟的心态。
由此，多元化经营是对一个企业综合实力的考评。一个企业只有在一业为主做精做强的基础上，才能具有较强的竞争能力和抵抗风险的能力，才能有能力，有资本去涉足更为广阔的新领域。
我国家具业标准缺失 导致无法可依
目前家具市场上，各类古典工艺家具普遍存在手工作坊式生产、家庭式管理的企业，产品质量意识、标准意识较差，经常会出现以次充好、鱼目混珠等现象。
“现在的问题就在于，发展速度已经远远超出了政府的管理水平。”业内人士表示。“首先，两千多家企业，我们就几个人，不可能一家家地去走;其次，就算去查了，还面临着难取证、难检测、难查处等法律问题。举个例子，我们在厂里看到一块含大量“白皮”的违规家具配件，提出要处理，但是人家可以说，我还没用上呢;而一些造假红木，我们查了以后还会遇到检测难题。”谈起管理上的困境，许多家具厂家难掩无奈，“现在有一个省里的标准，但标准还不够细致，很多东西不可操作;而且原本应该是国家标准先出，再根据国标制定地标，但这个行业的国标至今还没审批下来。没有标准，法律上很多都难以对上号。”
全国的家具标准目前已经由一家广东的企业牵头制定完成，正提交国家相关部门审核，尚未批准。“一方面完善标准、制度，健全管理机构;一方面提升检测技术水平，这二者是能够根本解决家具行业混乱现状的措施。”尽管分析起来如此清晰，从现实出发，他并不乐观。这两个措施的条件都还不太具备，很多地方正在尝试建立一套长效监管机制，成败未知，但至少能给行业提供一个借鉴。
最后，业内人士建议，在大框架尚未完善的前提下，最关键在于消费者要理性，要了解家具的知识，要有维权意识，主动和销售商签订购买协议。过去由于消费者不懂，这个行业内存在一些违规行为也没人去说。
“去年开‘两会’我也看到有人用iPhone，但今年更多了，更可喜的是他们都在玩应用了。”这意味着，原来属于中国移动的高端用户，相当一部分已被他收入囊中。
不久前，作为中国联通的董事长，他刚刚获得一项荣誉—“央视年度经济人物”，作为深谙进退之道的国企领导者，他高调露面并接受这样的荣誉，代表他对自己过去一年成绩的认可。在中国发放3G牌照两年之际，这家拥有WCDMA网络—这是目前全球商用最成熟、最广泛的网络—的运营商，在2010年实现了超预期的增长，用户达到1300万，占比居三家运营商之首，并且大多是Arpu值（每用户平均收入）超过100元的高端用户。
在初期，中国联通选择了差异化的3G发展之路。面临着外界的诸多质疑，常小兵压力巨大。现在，他终于用事实作出回答了。在验证了路线的正确性后，联通今年要甩开步子。
对于现场有人和他讨论2011年中国联通是否能够发展得更快，他还开着玩笑以貌似不满的语气说：“你们太多虑了，没有任何理由怀疑。”今年，他给中国联通定下5000万用户的发展目标。仅就数字相比，这是超常规发展。
常小兵从2004年由中国电信调任中国联通以来，一直都以“积贫积弱”的形象被中国移动压制，到了3G时代，他可以放开胆子说话了。他说，“3G时代的领导者”是媒体扣上的高帽子，但自己很乐意将错就错地戴上它。
这家“千年老二”的运营商在过去两年中如何实现了目标，他真的有能力成为3G时代的领导者吗？
在3G牌照发放后，常小兵也许是三大运营商领导者中压力最大的一个：“如果连这张最成熟的3G网络都运营不好，找不到任何借口开脱。”
联通一位内部人士回忆，“不仅领导层，包括50万员工，甚至外界的看法，都将认为联通一无是处。”他很清楚地记得，2008年12月31日下午1点半—当时刚刚经历重组的运营商，还没有确切的3G牌照发放时间表—在新联通2009年工作会议中，常小兵最后说了句：放假好好休息，回来要努力干活了。2009年1月，牌照发放，三大运营商的3G战役正式开打。
联通在2G市场是“信号差、资费低”的形象，3G时代，是继续低资费还是优先发展高端用户成为中国联通首要面对的问题，联通选择了后者。所以在初期，有大量的会议内容是分析高端用户的行为习惯，并据此决定市场策略。随着正式商用，联通推出“统一品牌、统一业务、统一包装、统一资费、统一终端政策、统一服务标准”等六个统一的市场策略。这六个统一在联通内部掀起轩然大波。刚刚合并网通之后的新管理团队受到普遍质疑，基层员工认为六统一完全脱离市场现实，属于“拍脑袋”决策。那段时间，网络上充斥了联通基层员工的抱怨。
但六统一显然是高层精心推演后制定的结果。“如果你的目标人群是差旅频繁的商务人士等具有消费能力的中高端用户，显然全国统一价格以及全国接听免费这样的统一计费方式更容易吸引这部分人群。”联通副总裁李刚在后来的一次谈话中表示。而且统一品牌和包装，为推广节省大量费用。“一个运营商要有30%-50%的高端用户，用户结构才趋于合理。”
从一开始，中国联通的路线就非常清晰，但现实的发展似乎并不尽如人意，这才有了后来的“香山会议”。现在，常小兵还能经常回忆起香山会议的场景。他对香山有着特殊的感情，这不仅是他经常去锻炼的场所，还因为正是香山会议决定了今天联通3G发展的成功。
联通选择走高端用户路线，是相当大胆的策略。在业界，规模效益是被公认的理论。外界的大量质疑，甚至内部对这些问题的争论，一直都不曾消失，“一直到2009年第四季度，3G的发展状况还没有给大家足够自信。很多人都在想我们是不是就这样错过历史机会了？”就是这种悲观的氛围中，联通组织了中高层领导参加的香山会议。会议讨论很充分，所有利弊重新被拿出来一一分析。“我只负责从中勾兑，我不崇尚个人英雄主义，最后是大多数人形成统一的思路，坚定信心。所有的措施才又重新被继续贯彻执行下去。”常小兵对《中国企业家》回忆。
通过全国统一的推广方式，中国联通3G整体形象在这两年已经奠定了扎实的基础。随着业务发展，联通开始改变节奏。如今推出富有地方特色的业务、产品将成为一种趋势。
对于中国联通来说，最大的问题，是两家超大型国企合并之后如何进行人员安置和调配的问题。新联通成立之初，中国联通副董事长左迅生就坦言，对于联通而言，最困难的事情是组织结构的调整和人员安排。
外界普遍认为，这场合并将至少耗时两年，并因此拖累联通发展。但出乎众人意料，新联通正式成立两周时间，就公布了28+1的组织架构图以及所有的高管、省分公司“一把手”名单。常小兵很清楚，人事安排永远都是问题，越拖越有问题。在这个问题处理上，显然他没有办法依靠团队智慧，他也反感有人提出的“北方安排原网通领导，南方安排原联通领导”的实质是划江而治的分裂做法。“我的想法很简单，首先让大家坐下来，接下来我就看业绩说话，不管你出身。”
既然任何解决方法都要面对压力，这显然是最简单和现实的解决办法，客观上形成了联通3G发展初期所需要的爆发力，各省分公司为了实现总部的目标都付出了最大努力。到2010年，联通进行了一次涉及大约17人的大规模人事调整，包括总部二级部门和省分公司负责人。据联通内部人士透露，日前在内部又在酝酿一场大的人事调整，依然涉及到省分公司层面，而升迁或者贬谪都是根据业绩说话。
作为一个领军者，常小兵很清楚集权和民主的恰当运用。较平和的组织和人事调整，显然是联通这两年业务顺利发展的重要基础。
把功劳全部归于常小兵的团队显然过誉，如果没有“苹果”的灿烂光辉笼罩中国联通，也许中国的3G市场将是另外的局面。2009年3月起，常小兵和副总李刚带队赴美国和苹果公司展开谈判。这是一场艰苦的谈判，大多数时间双方都处于不平等的位置。而且竞争对手中国移动并没有放弃和苹果的接触，这无疑也加大了苹果的筹码。对于苹果，常小兵抱着必得的信念。他预计iPhone将是中国最畅销的智能手机，重要的是作为高端智能手机将带动联通3G业务品牌“沃”的影响力，改变联通一直以来在用户心目中的低端形象。最终，在9月联通顺利和苹果联姻，达成为期三年的合约。
2010年iPhone4的引入，成为这场合作的最高点。iPhone4以难以想象的速度横扫中国最高端、最时尚的消费人群，为了能够得到一部紧俏的iPhone4，为了能够使用流畅的网络，他们纷纷叛逃了中国移动转向中国联通。这正是常小兵得意的地方：“我们可以选择其它方式，用户数量会比今天多很多，但是今天的用户质量，无疑是最好的。这正是联通要追求的。”现在的常小兵有了新乐趣，他经常会在外出应酬时，和对方讨论iPhone上的应用。
这些都是关于成功的美好版本，自然也有“黑暗”版。“央视的年度人物不像是颁给常小兵，倒像是给乔布斯的。”一位评论人士言语尖刻，“联通的成绩只不过网络优势和苹果的热销，他所要面临的问题因为初期的快速发展被掩盖，在今后两年联通才会真正遇到挑战。”