项目团队建设三原则
人们常听到的有关项目经理的评论，就是他们如何让团队成员感到不堪重负，这种现象其实是沟通失败造成的。许多项目经理不敢对项目截止日期说不，相反，他们选择去牺牲自己的团队。这样做的结果就是团队工作气氛压抑，团队成员心怀不满。但是，一个项目最重要的部分往往是由团队共同来完成，在这样的气氛下和这样的心态下，他们怎么能完成好呢？
通常情况下，团队成员之前就曾经一起工作过。项目经理要确认的就是以前的老问题已经被解决了，现在大家都能把目标集中到团队建设中来。很多项目经理在参加了正式的培训或者研讨会之后，都对团队建设被提到这样的高度感到惊讶。要在一个紧凑的时间框架内交付出高质量的产品，团队建设必不可少。但是，糟糕的项目管理习惯以及培训的缺乏又在另一方面阻碍着团队建设的完成。这使得团队中对管理者包括项目经理的负面情绪暗暗滋生。
别忘了，项目经理的职责是建立和保护团队，并且确保团队成员和顾客都有满足感。团队成员的忠诚度、满意度以及完成工作的能力对于项目管理的最终成功至关重要。然而，很多项目经理却把团队建设排在了后面。
建立有效的团队关系
“项目”往往意味着超长的工作时间和严峻的形势。大多数项目团队接手的是一大堆工作、一个时间表、一个严苛的预算以及要完成的任务清单。但是他们没有机会弄明白影响项目的各种因素，并且没有人问他们对于目前的工作计划有什么意见。这可能导致团队成员的工作热情受到打击，并且对项目成败变得漠不关心。一个成功的项目经理不仅能意识到团队的价值，而且会和团队成员就此进行沟通，让他们明白组织认可他们的价值，并且尊重他们。
建立团队关系的第一步，是立即去听取团队成员的意见。不管项目经理一开始得到的是怎样的信息，他的第一个行动应该是听取团队成员的反馈和建议，以确保项目计划的可行性。计划应该围绕团队成员的理解能力和完成工作的能力来制定。
得到了团队的建议后，下一步就是持续鼓励他们作出反馈。项目经理百分之九十的工作职责与沟通有关，这意味着你要经常检查团队的工作，知道他们进行到哪里了以及将要完成哪些工作，并且在他们有需要时提供帮助。经常问团队成员问题，并且从他们那寻求真实的答案非常关键。问工作进度问题能帮助你了解项目的最新进展，发现隐藏的问题，或者界定风险。一般是这样问，“你已经在这个任务上花了多少时间了？你还需要多少时间来把它完成？”
这些问题有助于项目经理发现一些有价值的信息。借助其答案，项目经理不仅能够清楚工作进度，而且能够确定项目成员对工作的投入达到了何种程度。我们先看一个反面的例子：如果项目经理问团队成员工作完成了多少，而得到的回答是“百分之五十”，那么他可能假定这是一个十小时的工作，而五个小时的活计已经被完成了——这正是一种失败的沟通。反之，如果换一种问法，问对方已经投入了多少时间，还需要多少时间，那么，即使项目经理得到的是同样的信息，这些信息也比前一种问法所得到的要准确和可靠得多。
在任何时候，对方给出的答案都有可能有谎话的成分。然而在一个关于工作被完成了百分之多少的问题上撒谎容易，在一个关于自己对于工作有多么投入的问题上撒谎却不那么简单。问了第一个问题之后，根据对方的回答，项目经理可以接着问下面几个问题：
·我们有点落后了，有什么我可以帮你的？
·有哪些困难让你完成不了工作吗？
·在界定任务时，我们是否忘了什么？
根据回答，你可以进一步深挖下去，从团队成员那里得到更多的关于他们遇到的问题和风险的信息。无一例外，能使团队成员更多地投入到谈话当中的问题就是有建设意义的问题。这些问题使他们对于更新和改善项目计划更有热情。这样的提问技巧有助于项目经理建立一个相互合作且鼓励提意见的环境。这不仅使得团队成员意识到自己是集体中的一员，并且有助于建立互信的关系。同时，这也是很好的向团队成员表达对其辛勤工作的感激之情的机会。类似的这些正面的行为不仅能加强团队的工作效率，还能使他们更加专注于自己的任务。 [NextPage]
建设高效的团队关系的最后一步，是恰当地运用“经验教训总结会”。它应当成为项目管理的一个基本方法。然而，很多组织不肯花时间来这样做，或者不敢这样做。他们对它的恐惧在于担心这将成为一个批判会，这会伤害士气，最终得不到任何好处。真相是这种会议完全可以成为一个加强团队关系的好方法，并且使他们在下一次加入项目团队时工作得更好。关键是在会议的开始给予大家正面的评价，并且准备好务实的议题。要衷心地感谢团队成员的贡献，并且在一开始就申明以下几个基本原则：
·我们不会为已经发生的事情而责难人。
·讨论事情的目的是改善它们或者避免问题的再次发生。
·这次会议不翻旧账，只讨论如何去改善。
·我们的目的是更好地执行项目各项工作。
这些基本原则非常重要。一旦会议偏离了轨道，项目经理可以立即介入，并且将议题集中在如何改善方面。经验教训总结会应该成为建设团队的基本方法。
创建团队满意度
团队满意度是如此地重要，以至于它应该成功项目成功的标准之一。当组织漠视这一标准时，令人不快的事情常常也就随之发生了。看看下面的例子：一个项目经理要完成一个困难的项目，他的团队成员都被累垮了，纷纷离开。团队成员被累垮的原因是项目一定要在一个规定的日子完成。到了这个日子，项目完成了，可是超过百分之七十的团队成员流失了，使得公司在知识管理方面出现了很大问题。看起来公司是因为过于专注要达成的结果而忽视了团队满意度。
对于项目经理来说，团队内部的满意度是他应该考虑的首要问题。当一个项目开始，就应该有一个如何建设团队以及确保团队满意度的整体战略。这个战略分成五个层级：
1.生理需要：空气、食物、居所、睡眠等。
2.安全需要：保护、安全、秩序、法律、稳定性等。
3.社会需要：家庭、工作、关系、爱情等。
4.自尊需要：成就、控制、独立、地位、统治、特权、管理责任等。
5.自我实现：实现个人潜力、自我满足、追求自我实现以及巅峰体验。
除非员工的基本生理需要和安全需要得到满足，否则他们不会开始追求社会需要。由于大多数的项目经理在矩阵式工作环境中工作，这样的工作环境意味着分配给他的团队成员要向其直线经理述职。因此从项目经理的视角来看，对于第一和第二个层次的需求，他们很难做些什么。虽然他们可以发挥影响力去界定其中哪些领域需要改善，但却很难施加直接的影响。
第三个层次，社会需要，是项目经理首先要考虑的问题。团队建设和团队满意度开始于社会需要的层面。通过鼓励团队成员，和他们互动交流，项目经理可以对这个层面施加影响。如果项目经理可以建立起一个社会需要得到满足了的有凝聚力的团队，那么这个团队就会同心协力地工作，并且向自尊需要和自我实现的层次迈进。
要想帮助团队成员到达最后两个层次是很困难的。但是通过努力，也不是没有可能。通过帮助团队成员的直线经理确定在第一和第二层面上需要做的工作，以及确保完成了第三个层面需要做的工作，项目经理已经创立了这样一个环境：在这样的环境中，团队成员可以在自我需要的五个层次中拾级而上。当每一个成员都意识到自己潜能，团队就能交付令人惊喜的成果，并且实现项目的目标。 [NextPage]
实施百分之百/百分之十法则
这条法则一直备受争议，但却是项目管理成功必不可少的。它指的是“作为一个项目经理，我要百分之百地为项目失败负责，但是如果项目成功了，我的作用只占百分之十”。
很少有项目经理真正相信这条法则。但是，一旦它被理解且被实施，就会成为团队建设和职业成功的有效工具。这个理论和项目经理头脑中的一个想法有关，那就是他是想把团队引向低谷还是带领其走上巅峰。如果项目经理总是想踩着团队往上爬，那么他最终会和团队一起失败。另一方面，如果项目经理积极带领团队走上巅峰，那么他最终会和团队一起走上职业的高峰。
百分之百/百分之十法则要求项目经理不能把责任推到其他任何人身上，只要项目失败了，就是你的责任。
当项目成功，项目经理可以和团队一起庆祝并且接受赞誉。但是，只能承接其中百分之十的功劳。下面是一个例子：
公司高层：“汤姆，作为一个项目经理，你的工作非常出色！”
汤姆：“谢谢！但是如果你拥有这样一个团队，你很难不获得成功。我本人实在是没有什么可以夸耀的。”
这是真的。团队做了大部分的工作，而项目经理的责任是确保工作被完成，确保团队感受到自己的工作得到了组织的承认。反之，如果违反了这条原则，就会在团队中滋生对项目经理的憎恨和不满情绪。
快乐的团队生产优秀的产品，优秀的产品确保顾客的满意，顾客的满意确保生意的长久。所以项目经理们，无论如何都不要牺牲团队，因为损失将无法估量。
在组织经历大幅增长之时通，管理层常都能一团和气。但当时过境迁增长停滞时，内部分歧便浮出水面。人们拉帮结派，互相对抗，甚至开始怀疑曾被认为是神圣不可侵犯的战略和战术。但是你要知道，这样的内部纷争会让致力于恢复增长的努力功亏一篑，而缺乏共识是增长停滞的公司面临的头号难题。
认清共识在企业中的关键作用并非易事，因为“共识”本身就是一个经常遭到嘲笑的词。英国前首相撒切尔夫人曾说，“共识是领导力缺乏的表现。”政治家和政治评论家也用她的话来引证领导人应大胆地做出决定，并在必要时站出来抵抗潮流。这种大胆有时的确必要，但在许多情况下，最有效的政治领导人是基于民意授予的权力而行事，而民意授权本身就是共识的同义词。
要澄清的是，努力让每个人在每件事情上都达成一致并不是领导——而是一种顺从。而且，这也无异于痴人说梦。我们所说的共识，是指在组织的高级领导层中对于公司的性质、目标以及未来方向等问题上达成一致。这种一致必须是公司基石的一部分，而不能是形势所需时匆忙促成的。有的时候，企业管理层必须迅速做出时效性很强的关键决定，沟通都没有时间，更不用说达成共识了。但如果公司的战略基础中包含对全球事务的总体共识，在压力下做决定时犯下错误的可能性就更小。
为什么公司处境艰难
兰西奥尼（Patrick Lencioni）在其著作《团队的五种机能障碍》（TheFiveDysfunctionsofa Team）中指出，公司更像一支运动团队，其队员也许各有所长，但是，如果这些人全都依靠自己的本能行事，向着在他们看来最好的方向努力，团队就很可能遭遇失败。成功的团队往往是那些能依照同一本“兵书”采取行动的团队。他们在对“兵书”的理解和遵循上越是一致，就越有可能赢得比赛。
在针对增长停滞的公司所做的研究中，我们看到了共识原则的作用。处境艰难企业的经理人与健康型组织的经理人相比，承认自己正经历内部纷争，无法做出关键决定者比后者多三倍；认为自己与同事不能保持相同行动方向者比后者多四倍；认为自己不太清楚公司未来走向者比后者多六倍。这些处境艰难的公司其实就是因为缺乏共识而面临瘫痪。
芝宝（Zippo）就是个例子。在不断成长的可充气打火机行业，芝宝的市场份额曾多年保持统治地位。但是，随着社会规范日益反对吸烟，公司遭遇了破坏性的打击。因为有吸烟习惯的人越来越少，对充气式打火机有需求的人也越来越少。
公司主席杜克（George Duke）是芝宝创始人的孙子。他面临的挑战之一是控制其他五名家庭成员。他们拥有同等份额的公司股票，并且对芝宝应该如何处理麻烦各有想法。有的主张继续在充气式打火机行业坚持，有的主张转移到手电筒、钱夹甚至手表行业。正如杜克所言，“很难及时地达成共识，也很难动手实施一个战略。”结果，芝宝的销售额停滞了好几年。
由于缺乏共识而成为自己的最大敌人，这样的公司在商界俯拾皆是。汉堡王（Burger King）就在共识问题上苦苦挣扎了数十年。公司在15年内先后更换了10位CEO，在不到10年内先后雇用了5家广告公司，在连续7年内销售额不断下降。是什么让这家公司陷入了这一旷日持久且破坏力极强的管理层走马灯怪圈？正是在加盟商群体中缺乏共识！汉堡王的常年“病痛”不是因为这一大批CEO没有能力，也不是因为这么多的广告公司没有创意，而是因为他们不能在公司的未来方向上达成一个持续的一致性意见。
值得肯定的是，近年来，由于采取了智能菜单战略和面对年轻男性重量级消费者的创意营销活动，汉堡王取得了一系列不错的同店销售额增长（same-store sales growth）。但真正的挑战在于，这些店主在遇到下一个“限速带”时是能继续保持方向，还是又会抛弃管理团队，重新再来？
2007年1月，世界两大糖果业巨头吉百利（Cadbury）和好时（Hershey）的CEO进行会谈，尝试达成协议，将合并起来建立一个强大的全球糖果帝国。但不出一年，协议被搁置了，时任好时CEO的莱尼（Richard Lenny）和8位董事，有的突然辞职，有的被解雇。莱尼被指责向好时信托基金隐瞒了信息。后者是一家慈善组织，控制了好时公司78%的股份。在合并问题讨论阶段的数年间，信托人所持的股票价值下降了超过10亿美元，这说明好时的运营情况没能代表好好时信托基金的利益，而且他们不喜欢这些会谈的秘密性质。
事后，《华尔街日报》是这样描述这场闹剧的：“这个例子证明了好时的主要行为者——管理层、董事会和关键股东——之间的沟通失败和信任丧失，是如何阻碍公司发展，让公司变得脆弱不堪的。” [NextPage]
共识问题何时浮出水面
所有的管理团队在达成共识上都有困难，这是意料之中的。尽管管理是一门艺术，但这门艺术是建立在科学原则之上的，而我们从热力学第二定律中知道，能量总是从集中转化到分散。换句话来说，热的物体不会一直热下去，而冷的东西也不会一直冷下去。
尽管公司不是暖炉或冰箱这样的物体，但它仍是由遵循熵增原理的（或静止或生动的）物体构成的：所有系统都有瓦解分裂的趋势。把脆玉米片倒到牛奶中，它会变软、萎缩，就是这个原理的体现。对公司来说，也是如此。
当门户网站Excite与网络服务商Provider@Home在1999年达成数十亿美元的合并协议时，公司认为合并后的组织会超越美国在线（AOL）和雅虎，进而控制信息高速公路。但到2001年，Excite@Home就宣布破产了。
破产原因有很多，包括收购行动失败和竞争者的对应行动，但Excite@Home的前任CEO杰姆卢克（Tom Jermoluk）说得更坦率：“很简单，公司需要合伙人的支持，但我们却从未得到过，因为每个人都有自己的个人目的。”公司在申请破产保护后的新闻发布会上讲述的内部争论和董事会斗争，印证了杰姆卢克的话。
如果公司取得了可控的增长，共识问题就很难浮出水面。但当组织在试图引入一个新的合伙人，或当环境发生变化，例如面临衰退、遭遇强有力的竞争对手时，分裂就开始了。各种阵营之间常会出现派系斗争，包括新人与旧人之间，销售与运营之间，总部与分部之间等等。
而且，人们随之开始提出长期积攒的问题，挑战组织的行为方式。由于每个人的背景、经验和看问题角度都不同，因此而形成的成见会让情况更加混乱。你还没反应过来，会议就成了冲突爆发现场，关于组织重点和战略的争论就占据了中心舞台。
共识的作用是如何发挥
因为共识是个“软”美德，很难在企业计划中清楚地说明，也很难在盈亏报告中追踪，许多公司也就低估了缺乏共识会带来的影响。当增长停滞，公司随波逐流，这时组织可能就会将之归咎于整个经济环境、竞争情况或高层管理者，而没有意识到问题其实在系统上。
要回到原来的增长速度，第一步就是对如下事实达成理解，即你团队中的关键人物都应朝着同一个方向前进。Mr. Rooter Plumbing公司的总裁汤普森（Mary Thompson）同意这个看法。
她曾提及在国际特许经营协会（International Franchise Association）2006年度大会上的两个主题发言人：麦当劳北美区总裁阿尔瓦雷斯（Ralph Alvarez）以及麦当劳的领导委员会（Leadership Council）主席韦伯（Reggie Webb）。基于与快餐业的许多客户打交道的经验，笔者知道，让公司成员与加盟店取得一致可不是那么容易。但韦伯和阿尔瓦雷斯强调了在为顾客着想方面取得一致意见的重要性，让玛丽印象深刻。他们说，他们可担负不起“同意各自保留不同意见”的责任。他们可能对取得目标的最佳方法进行辩论，但在离开房间的那一刻起，就必须在这个方法上达成共识。这也就是为什么，不管是繁荣时代还是艰难时世，麦当劳都能保持竞争优势的原因之一。
这也是eBay这样的大公司能在史上最恶劣的恐怖 袭击之后还能有条不紊，丝毫不受影响的原因。2001年9月11日，eBay的CEO惠特曼（Meg Whitman）在日本，公司的首席运营官史威提（Brian Swette）则在佛罗里达，离公司总部都隔着千山万水。由于美国领空关闭，两人都无法乘下一班飞机回家。但惠特曼并不担心，“到我能打进电话的时候，我们的团队已经在考虑重大问题了，并且已经有所行动，”她说，“我并不必说什么，事情就向着正确的方向发生了。”惠特曼在2,500名员工中建立共识的成果令人叹为观止（她刚上任时共识率只有35%）。 [NextPage]
在2001年至2005年谷歌的早期增长时期，罗辛（Wayne Rosing）担任其技术总监。他是这样描述在谷歌这一高度集中的公司中类似文化的：“有一段时间，我有160个直接汇报人，在我们之间没有再设立经理层级。在谷歌，这样是可行的，因为各个团队都知道他们要干什么。这就在人们心中注入了一点文化寓意：你就是老板，别等着别人来告诉你应该采取什么行动，别等着别人来管理你。”谷歌的使命和技术，甚至“不作恶”的信条—公司从初出茅庐的弱者发展到业界巨鳄的过程中，这个信条遭遇了越来越多的批评—在公司内营造了类似宗教意义的共识。
将谷歌达成内部共识的情况与在家得宝（Home Depot）发生的文化冲突，以及Sprint与Nextel合并后的灾难性情况比较一下，或者比比摩托罗拉前任首席执行官桑德尔（Ed Zander）与“企业狙击手”伊坎（Carl Icahn）之间的常年战争——后者想要在董事会争得一席之地并就公司的战略拥有发言权。除非共识问题解决了，否则究竟谁对谁错根本不重要。共识问题本身就是公司衰弱的罪魁祸首，于是本应用于解决摩托罗拉公司结构问题的精力都在会议室耗尽了。
史上最伟大的管理学思想家德鲁克这样总结了共识的重要性：“只有通过资源的集中才能获得结果，特别是通过最稀有和最有价值的资源，以及已被证实有绩效能力的人的集中。”
答案可能不简单，也不那么明显（否则你早已发现了答案），但如果公司承认自己在共识方面有问题，就能避免无谓地坚持失败的战略，然后大家就可以共同努力处理公司面临的问题。
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