削减供应链总成本

　　 观点导读： 

　　·“8020”法则无处不在，无所不能？对理论不假思索的解读，往往会让企业无意间患上幼稚病。 

　　·仅仅抓住最主要的矛盾是不够的。现实中，企业经营管理的主要矛盾往往不止一项。 

　　·“把一件事做到极致”的结果，是要么做不好，要么做好了却危害更大。 

　　·学会“双变量规律”，用一个简单的概念，用一种全方位的视角，养成辩证思考的企业掌舵能力。 

　　是谁错用了“8020”？ 

　　在百年前宁静的那个夜，一个叫做帕累托的外国老头儿发现了一种奇特的现象---80%的社会财富被20%的人所拥有，而其余80%的人只占有20%的财富。经济学中这种不平衡性，后来被总结概括为家喻户晓、妇孺皆知，人人拿来说事的“8020”法则。 

　　也称为帕累托效应、最省力法则、不平衡原则、二八定律、重点法则等等。作为意大利著名的社会学家和经济学家，帕累托一生建树颇多，但真正让他名垂青史、被后人念念不忘的，却是这个简单而充满哲理的法则。其后的一个世纪，在人们的追捧与演绎中，“8020”法则无处不在、无所不能。 

　　社会学家认为：80％的罪行是20％的罪犯所为；心理学家认为：80%的智慧集中在20%的人身上；教育学家认为： 80％的教育资源给了20％的儿童。甚至有好事者总结，离婚率的80％是由那些20％的人多次离婚造成的，那些不断再婚又离婚的人们，让大家对婚姻的持久性产生了莫名其妙的悲观。 

　　在企业界，“8020”法则更是得到了无数次的印证。20％的产品创造了80％的销售额，20％的客户为企业带来了80％的收益，20%的管理产生了80%的效果。“8020”法则之所以如此重要，就在于它告诉人们，不是所有的事情都同等重要。 

　　简单讲，就是抓住事物的主要矛盾，可以让你从事倍功半的“地狱”跨越到事半功倍的“天堂”。但如同任何一种管理理论一样，“8020”法则也不可能万试万灵、包治百病。对其无限制的滥用，很容易产生狭隘与偏激，这已成为当今许多中国企业的隐含之伤、致命之症。 

　　“8020”引发幼稚病 

　　举一个咨询实践中的案例。 

　　Z企业，把“8020”法则奉若天条，老总每天最常说的词就是“尖刀效应”。这很好理解，打仗进攻要靠尖刀部队取得突破，企业管理则要通过尖刀效应抓住重点。他经常问下属的问题是，什么是你的尖刀？看似简单的一句话，却是蕴含禅意、暗有机锋。往往有如当头棒喝、醍醐灌顶，会让那些准备不足的副总与总监们张口结舌、冷汗直流。是啊，企业工作千头万绪，何者为轻、何者为重？如果只有精力做好一件事，那么哪一项工作才是重中之重？ 

　　“尖刀效应”实际上是“8020”法则的中国“山寨版”，颇有异曲同工之意。在决策者看来，管理就是有所为、有所不为，抓住了最主要的一个矛盾，其他问题迎刃而解。 

　　在中国的企业界，持这种观点的恐怕不在少数。只是，各位看官请慢，现实中，企业的主要矛盾真的只有一个吗？ 

　　还以Z企业为例，虽然他们很好地运用了“8020”法则，但发展速度却始终不如人意。让我们看看其行为方式，或许就可以揭开这个谜底。比如，当Z企业觉得净利润不足时，他们认为一定要抓住最主要的矛盾，那么压缩各种费用就自然而然地成为了核心工作。 

　　召开了一次次财务调整会，预算一减再减。最后，连能带来业绩增长的广告、促销费用也砍掉大半，导致销售下滑，企业净利润进一步恶化。实际上，稍微有一点管理常识的人都知道，企业净利润来源于两个方面，一是开源增加销售业绩，二是节流降低成本费用。企业成本费用具有一定刚性，不可能无限度压低。如果不能保证开源，那么节流就成为了无稽之谈。 

　　在这里，主要矛盾不是决策者想像中的一个，而是两个，并且二者之间具有连带关系。开源与节流，互相影响、互相制约、互为因果、缺一不可。 “猫走不走直线，要看老鼠走不走直线”。当企业遇到的问题是由两种或两种以上原因构成时，考虑问题就不能再用“一根筋”式的直线思维了。否则就成了瞎猫，就一定逮不到耗子。 

　　现实中我们发现，对“8020”法则的错误解读，会导致企业行为偏执、失去平衡，患上幼稚病。用Z企业老总自己的话讲，就是感觉总是“跑偏”，做什么事都过头儿，所以频繁出现“过犹不及、欲速不达”的问题：企业强调销售业绩，员工就一直做到伤害顾客满意度的程度；企业强调采购成本，员工就一直做到损伤供应商关系的程度；企业强调渠道满意度，员工就一直做到出卖企业利益的程度。 

　　上述问题让企业颇为头疼，但总是一错再错。在中国企业中，滥用“8020”法则，就容易形成这种顾头不顾尾的“鸵鸟思维”。 

　　当企业用“大跃进”式的狂热“把一件事做到极致”时，常常尴尬地发现要么怎么做也做不好，要么做好了却对全局利益损害更大。 

　　事实上，企业就像在高速公路上奔跑的汽车，掌舵者的操控思维十分重要。如果只抓一条主要矛盾，就相当于开车时经常急打方向盘，不是过左、就是过右。这样，行进路线就变成在公路上划“S型”，无形中多跑了很多冤枉路。 

　　别人跑一百公里，你要跑二百公里，这样的企业发展速度怎么能快得起来呢？而一旦没能适时调整，还很容易开出公路、掉到沟里，那样损失就会更加惨不忍睹。 

　　正确的方式是，目视前方、微调方向，始终兼顾左右的平衡。而要做到这一点，必须具备全方位的视角与辩证思考的能力。  [NextPage]

　　“8020”也会失灵 

　　“8020”法则是否可以包打天下、包治百病？关于这一点，西方的学者们其实早有不同看法。典型的例子就是长尾理论（The Long Tail）的出现。 

　　随着网络时代的来临，美国人克里斯˙安德森提出颠覆“8020”法则的长尾理论，其核心观点为：“非主流产品”虽然个体所占据的市场份额较小，但由于数量庞大，其总体市场份额会超过“主流产品”。 

　　简单讲，就是一座铁矿的价值会超过几块金子（尤其是原材料不断上涨的今天）。 

　　在全新的商业模式下，许多IT企业的利润不再依赖传统的20%“优质客户”，许许多多原先被忽视的客户，由于他们数量惊人，成长潜力巨大，正在成为新的关注焦点，足以让企业挣得盆满钵满。 

　　Google就是“长尾理论”的受益者。 

　　以占据了Google半壁江山的AdSense为例，它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人。这些群体的价值按照以往的观点简直不值一提，但是Google通过为其提供个性化定制的广告服务，将这些数量众多的群体汇集起来，一举奠定领先格局。从中我们可以得到一些思考。 

　　虽然从普遍性上看，“长尾理论”不如“8020”法则覆盖面更宽、更为广泛。但至少可以证明一点，就是“8020”法则并非放之四海皆准，有其相对性和局限。 

　　如何丰富和完善“8020”法则呢？ 

　　笔者以为，用“双变量规律”去思考问题，未尝不是一种有益的尝试。在现实中我们发现，大多数问题都是由两种主要因素引发的，其解决方案也要从两种变量去综合考虑。比如，如何管理好企业的员工？ 

　　方式很多，但归根结底，无非是“态度”与“能力”这两个最主要的变量。有了这种思考方式，解决问题的路径也就会十分清晰。 

　　态度上的提升，涉及到企业文化、团队建设、绩效激励、管理沟通等方面；能力上的提升，则应从招聘把关、从培训着手，建立学习型组织、实行换岗与轮训。 

　　但不管怎样做，核心是两个变量。有能力没态度不行，光有态度没有能力，对企业发展也没有意义。 

　　再如，怎样使企业健康成长？还是两个核心问题，经营与管理。 

　　没有好的赢利模式与营销技巧，企业的经营上不去，当生存都出现问题时，管理就是空中楼阁，就会无所凭依； 

　　而只抓经营忽视管理，发展后劲就会缺失，最终必然影响企业前进步伐，经营成为短期行为，企业失去长远动力。 

　　推而广之，社会生活的诸多方面问题，其实背后都有双变量矛盾的影子。 

　　比如，学习如何取得好成绩？ 

　　还是两个主要矛盾。一是要努力，二是要有正确的方法。 

　　努力太多而方法不对，结果不会好；只会方法而不肯下功夫，成绩也上不去。 

　　笔者以前曾经提出过类似的观点，这就是“双变量规律”在日常事物中最为普遍，一个问题抓住最主要的两个矛盾一般就足够了。 

　　如果刻意找出一大堆决定因素，就会犯了“不可知论”的毛病，什么都有关，什么又都无关，反而找不到具体的原因。而如果只找出一个原因呢？那么就会犯“偏执狂”的毛病，光知道在一个因素上下文章，最终离最佳结果越去越远。 

　　必须注意的是，虽然要注意两个主要矛盾，但对于不同个体，在不同环境下，其权重也会有所差异。 

　　有时，二者权重是“八二”或“九一”的关系，这种情况下，可以直接简化为“8020”法则。换言之，做好了第一重要的事，就可以达到80分以上，取得优秀或良好的结果，这时候，当然可以有所放弃。 

　　但从概率上讲，更多时候两种矛盾的影响是“七三”、“六 四”或者“五五”的比例，这时候只做好某一项就不可以了，必须二者兼顾。否则，就可能得到不及格的成绩。 

　　千百年来，国人崇尚中庸思想，其实中庸就是“双变量规律”的一种特例。在此情况下，两种主要矛盾是“五五”的关系，既不能偏左、也不能偏右，对两个方向的关注要赋予同等精力。 

　　知道矛盾有主次之分，这是“8020”法则带给我们的启示，符合哲学的基本概念。但知道矛盾相生相克、此消彼涨，这是“双变量规律”提供的新思路，同样是哲学思想的体现。它告诉我们辩证地看待问题，矫枉过正、过犹不及。  [NextPage]

　　“双变量规律”的应用 

　　明确了前面所讲的概念，企业管理中问题一下子清晰了许多。 

　　Z企业老总在向下属发布命令时，学会了正确表达自身意图的方法： 

　　·预算方面：“压缩费用的同时不能损害销售业绩，能带来增长的有效费用不能省，不能带来增长的无效费用必须降”； 

　　·渠道方面：“代理商满意度提高的同时还要注意企业成本，花钱提高满意度的工作要做，不花钱提高满意度的工作更要做好”； 

　　·人力方面：“招聘员工数量提升的同时必须关注质量，招聘多少人重要，但招聘到什么样的人更为重要”。 

　　费用与业绩，满意度与成本，数量与质量，当决策者采“双变量规律”去思维时，企业进入有序发展、均衡发展的状态。 

　　这种“复合式”的指令既使下属在工作中有所侧重，又不至于“熊瞎子掰苞米，捡一穗丢一穗”，各级干部与企业心有灵犀、与领导配合默契。大家通俗地称之为“双刃剑效应”。 

　　这至少证明了一种观念的转变，不能“把一件事做到极致”，否则物极必反，无异缘木求鱼。 

　　从“尖刀效应”到“双刃剑效应”，看似简单的一种转变，却是企业脱胎换骨、浴火重生的新起点。 

　　其实，对“双变量规律”的理解，往往还可以引申到其他领域。 

　　有员工认为，个人职位的提升也是只抓住两个变量即可。 

　　其一是工作的业绩，其二是与领导的关系。 

　　业绩好、关系差不一定能得到提拔；关系好、业绩差恐怕也是升职无望。但不同企业，潜规则各异： 

　　·多数外企：“业绩”与“关系”是八二开的比例，只要做出成绩，不愁无人赏识； 

　　·多数民企：“业绩”与“关系”是五五开的比例，既要表现能力，还要表现忠诚； 

　　·部分国企：“业绩”与“关系”是二八开的比例，关系处不好，业绩再高也没用； 

　　在这里，“双变量规律”还给我们带来了更深层次的思考。 

　　对每一个希望当将军的士兵而言，他们在升职道路上投入的精力是有限的，往往花时间去做业绩，就没有时间处关系；反之，总想着与领导处关系，那么在业绩上就自然前进乏力。 

　　鱼与熊掌不可得兼，但简单地舍鱼而取熊掌，也不是一个好主意。 

　　那么，如何取得个人投入产出的最大化？ 

　　如何在这两种此消彼涨的因素中，找到最佳回报点？ 

　　恐怕真是要根据不同环境、不同个体来制订具体策略才行。 

　　按照不同性质企业形成的不同潜规则，你也许就会找到初步的答案。企业面临的经营问题、管理问题也同样如此，往往也同样需要对两种主要矛盾判断权重。 

　　一般情况下，中小企业经营问题更突出，要占到六分、七分的权重。在这一阶段，要从赢利模式、赢利能力上取得突破性进展； 

　　而一旦成长为大型企业，管理问题权重比例上升，经营问题下降到三分、四分的权重。这时候战略梳理、组织调整、流程优化、薪酬绩效等方面的工作就要成为重要议事日程。 

　　我们可以看到，“双变量规律”覆盖面相当广泛，这应该也是符合事物正态分布概率的。 

　　对于所有困扰人们的问题，大致可以划分为三类： 

　　极少数问题，是由几种甚至几十种因素共同影响造成的，这用长尾理论可以解释。这时候我们事无臣细，哪一点照顾不到都不行，只能通过量的积累带来质的变化。可以简单概括为“聚沙成塔、集腋成裘”式的问题。 

　　还有少数问题，是只有一种因素造成的，这用“8020”法则解决更为恰当。这时候我们只要抓好一个关键环节，其他问题实际无关大局。可以简单概括为“抓大放小、有舍有得”式的问题。 

　　但更为普遍的问题，是由那些两种互相影响的因素造成的，这时就候需要辩证的思维，需要用“双变量规律”去解读，单独做好哪一方面都于事无补，而且可能做好了这一项，会使那一项变得更差，形成“跷跷板”式的按倒葫芦起了瓢，那么“和谐发展、与时俱进”就成为最好的解决方式。 

　　说来说去，一不小心，又说回到中国人自己这里。但在当今中国经济飞速发展的今天，我们为什么不能也为世界管理理论做出一份贡献呢？没有这个道理。让我们为中国式的管理智慧而欢呼！ 

　　2010年以来，宏观经济有了恢复性的增长。在“国进民退”的趋势没有根本改变的情况下，一些民营企业却能够逆势增长，开拓出新局面。其中最引人关注的是：在史上最严厉的房地产调控下，万科逆势大幅度增长，销售收入一举过千亿;阿里巴巴电子商务王国无边界的增长;国美黄光裕和陈晓高分贝的争执和企业的从容增长;比亚迪新能源汽车的横空出世;李书福的汽车帝国跨国征战。我认为这些增长和成功本质上是价值观的成功，也是治理结构上的成功。这就是今天我们思考未来如何推动民营企业持续增长得出的最重要的结论。 

　　怎样才是最合理的民营企业治理结构? 

　　黄光裕出事以及后来和陈晓之间的缠斗，引起了各方面的观察和讨论，最后问题的焦点归结为：民营企业的治理结构怎么样才是最合理的? 

　　以往治理结构问题经常被人提起，在MBA的课堂上也不断被讲到，但是真正引起大家认真讨论的是这一次。从讨论的过程来看，我认为有三个方面的观察值得重视。 

　　一个方面是，黄光裕涉嫌行贿以及引起一连串官员的落马，包括他们前期买壳上市，以及对原商务部官员的行贿等等，所有这些媒体披露出来的事件都迫使人们思考：民营企业中许多人为什么总是陷入政商关系中“离不开、靠不住”的悖论?而另外一个民企万科却选择了截然不同的处理方式。王石去年不仅继续高调坚持不行贿，而且更明确地提出“不行贿是我的符号”。 

　　黄光裕和王石之间的分野究竟在哪里?为什么一个要去做、一个偏不做?通常人们愿意把黄光裕的问题简单归结为他的原罪问题、道德问题、素质问题、唯利是图等等;甚至从这些方面无限夸大、想象和批评。人们往往忽视，由于政府不当的管制、公权力无限扩大，使民营企业每一个交易过程、每一个市场的环节都充满了不确定性和制度性的障碍，制度缺陷也往往“诱良为娼”。 

　　黄光裕案件曝光之后，人们才看到他怎样透过关系人对商务部法规司郭京毅等人进行巨额行贿，而郭等人把政府给予他们的审批权力任意变为牟取暴利的渠道和方法。但人们却很少质疑，这种审批究竟是不是合理?是不是公开透明?是不是依照程序和法律?这些审批如果耽误了、或者不予批准，是不是也应该追究法律责任?公民甚至企业是不是有权利进行行政方面的诉讼、追索滥权造成的经济损失?目前没有一家民营企业敢这么做。所以我们看到的是汇源遵纪守法而功败垂成;黄光裕则运用潜规则，用钱开通了这条路，实现了他当时的成功。 

　　但另一方面，万科为什么不行贿?是王石的道德水平高于在政商关系方面犯了错误的企业家?还是另有原因?就我个人的观察，王石也是普通人，他没有任何在道德方面成为圣人的可能性，但是他的确不行贿。那么促使他这么做的深层根源究竟在哪里呢? 

　　我发现王石跟其他民营企业家有两个非常大的不同：第一，他是经理人，他创业以后没有当老板，而是选择职业经理人的道路;第二，万科的股权相对分散，第一大股东是华润，拥有14.73%的股份。万科在20年前就已经上市，受到监管部门和股东的制约及监管。在这种情况下，王石作为一个正常、理性的人，他唯一能做的正确决策就是不能为了给其他股东挣钱而去行贿，并因此让自己坐牢。 

　　试想，如果一个人能够为了让所有股东都挣钱而甘冒身败名裂、身陷囹圄的风险，这样的人肯定是丧失理性、不可理喻的。换句话说，王石的不行贿有深刻的制度基础，就是治理结构的基础，这种治理结构令他没有动力为了让别人发财而自己坐牢。因为不是大股东，他对个人财富疯狂增长的动力小于他为全体股东实现利润、积极贡献社会的价值观的驱动力。而黄光裕的国美是家族控制的企业，他追逐个人财富的动力要远大于王石，他可以为了个人家族财富的增长，去冒他认为可以承受的风险。因为在这条道路上，他是最大的受益者，即使是潜规则，他也是付出他应付的成本去追求他企图得到的更大的回报。而王石则不然，他没有这样疯狂逐利的制度基础。 

　　对比这两类民营企业在政商关系方面不同的选择，我们可以看到治理结构在背后起了至关重要的作用，它的作用远高于我们通常关注的道德水平以及人格的力量。显然，未来要破解政商关系的悖论，唯一途径就是建立更加合理的公司治理结构，使公司变成混合经济、战略清晰、治理有效、发展健康的好的民营企业。 

　　所谓混合经济，就是私人在一个公司当中所占的股份，既不能太少，也不能太多。占的股份太少了，股东或创办人没有经济动力，只有道德的动力;而如果股份太多了，股东或创办人只有经济的动力，甚至会为了百分之百的利润而完全忽视法律和道德的约束铤而走险。那么这个比例应该是多少呢?现在看来 30%～50%之间是比较可行的。在这一范围内，可以保持治理结构上的平衡和股权的多样性，以及动力和约束之间的平衡，做到内有动力、外有约束，既有经济冲动又有道德自律。这样一种平衡，使我们在面对政商关系时，可以建立起与政府之间有序、透明和良性的互动关系。 

　　再一方面，我们也要关注和推动政府在阳光下行使公权力，使公权力的运行有边界、有程序、有法可依、依法行政、违法必究。一旦滥权给企业和社会造成损失，相应的责任人必须付出巨大的代价。只有这样，才能形成良好的企业和良好的政府之间的互动关系，也使企业和政府形成平等的服务与被服务的关系，而不是管制与被管制的关系;不是猫和老鼠的关系，而是公平博弈的关系。  [NextPage]

　　“机毁人亡”还是“人机分离”? 

　　从黄光裕和陈晓的争执以及国美的事件中，我们还发现一个非常有意义的进步。黄光裕被一审判决有罪之后，在和陈晓进行控制权的争斗中，表现得异常高调，以至于人们怀疑他究竟是在监狱里，还是在外边?之所以造成这种状况，我发现根源在于治理结构方面的优势。 

　　大家都知道，以往民营企业老板一旦出事，公司立即分崩离析、烟消云散，人们对这种结局已经习以为常，就好像飞机坠落一样，在它坠落的那一刹那，机毁人亡。 

　　然而最近几年我们看到，在物美的张文中被判刑之后，物美企业还在逆势增长;更有甚者，包括联想在内的一些PE还要大规模进入，物美的业绩不降反升，张文中个人的财产权利仍然得到尊重，政府没有剥夺他的资产。创维的黄宏生在坐牢期间，公司不仅没有衰亡，反而运作如常、强劲增长，业绩大幅飘红。同样，这次黄光裕坐牢之后，公司也仍然在运作，资产、产权仍然没有被波及，仍然在黄家手里。不仅如此，黄还能够指挥他旗下上市和非上市公司有序运作，包括变卖资产、增持股份、直接通过私人账户筹集资金来交巨额的罚款等等。个人犯罪是个人在监狱里被限制自由、受到惩罚，而企业、法人财产、个人财产均得到了正常保护和有效运转。这种“人机分离”的模式，让我们看到了一道有序保障公民财产权利的曙光，看到了政府在处理民营企业家个人犯罪和保护企业健康发展上的一个新的处置方式。 

　　民营企业由“机毁人亡”模式转到“人机分离”模式，除了政府在财产保护方面的进步以外，我们也看到了企业自身的深层原因，这个原因同样和治理结构有关。 

　　“机毁人亡”的公司大部分属于私人公司，个人色彩极其浓厚，家族倾向十分严重，公司不够透明，治理不完备，没有独立和有效的董事会，没有总经理和董事会之间合理的分权，也没有合理的内部控制与有效的外部监督。 

　　而“人机分离”模式下存活的企业，大部分都是上市公司，特别是在香港或境外的上市公司，这些公司的法人治理结构以及财产被保护的程度远高于不透明的纯粹的私人企业或者家族企业。因此：未来我们要保证私人财产的安全性和持续增长，就必须建立起治理有效、公开透明、授权清晰、自我约束的民营企业，这是确保企业长久生存和安全发展的必由之路，也是保持基业长青的上上之选。 

　　民营企业持续健康增长的重要密码 

　　除此之外，我们还发现由治理结构推动企业持续健康发展的正面故事，那就是今年的万科奇迹。究竟是什么力量让万科在史上最严厉的宏观调控中，走出了一条逆势增长、快速成长的阳光大道? 

　　从万科的发展历程来看，万科与其他民营企业最大的不同是在治理结构方面的理性和完善。我记得在万通创办初期，王功权(编者注：万通创始人之一)提议我们去学习万科，当时他跟我说：“深圳有一帮家伙做事极其规范，是非常了不起的一些人，应该去看一下。”这样才有了我们后来到万科去学习的故事。印象中 功权没有讲到 “治理结构”这个词，但“这帮家伙做事极其规范”这个评价令我印象深刻。所谓极其规范，今天看来就是治理结构上的优势。 

　　我们都知道万科的股权相对分散，最大股东华润只有14.73%的股份，而华润又是一家市场导向非常强烈的国企。王石是创办人，他20年前让这家公司上市，建立了董事会，而且有香港的独立董事。公司一直在深圳这样的市场经济前沿，在证券市场上完全透明，接受包括政府各部门的监督。除此之外，王石个人和团队的道德自律以及价值观、使命感的正确引导，使这家公司在组织架构和公司治理方面，成为行业的翘楚，也成为房地产行业当中最值得学习的榜样。 

　　我们今天可以从很多方面来看，比如说万科有钱或者说项目、产品好，不管从哪方面的优势来看，这些优势都是可以替代的;但是，这样一个创建了27年的、有着将近20年上市历史的公司，它习惯接受资本市场、股东、监管部门的监督，创业团队具有独特的价值观和超乎寻常的自律能力，这才是万科唯一不可取代的地方，也是无论市场好或不好、顺境还是逆势都能够有序调整和持续健康增长的重要密码。 

　　万科的成功给我们一个非常重要的启示：一个企业家的能力究竟是创造产品，还是创造组织?是否应该先创造组织，然后再由组织创造产品、创造奇迹?这之间的关系其实有一个清晰的逻辑：先是企业家本人具备一种正确的价值观，然后在价值观指引下去创业、创造最初的产品;当这个产品在市场上获得地位，能够支持这个企业正常发展的同时，这种价值观又反过来引导他创造有效的公司治理和公司组织，最终再由这个组织去推动一批专业的经理人持续创造出新的更多更好的产品、拥有更大的市场份额和不断应对市场变化作出正确的决策。企业家最终成功的落脚点就是创造巨大的组织，并由这个组织创造巨大的公司价值。显然，价值观、人、产品、组织是一个成功的链条，这当中缺少任何一环都没有办法完成。价值观是GPS，是持久的方向和内在驱动力，产品是在市场上立足的根据，而组织制度和人才是确保持续大规模生产有竞争力产品的最重要的物质保证和制度支持。 

　　民营企业如何与社会和解? 

　　2010年最为喧嚣、被媒体爆炒的另一个话题是巴(菲特)比(尔·盖茨)慈善晚宴。近几年来，很多民营企业在持续和大规模增长后，都在做同样的一件事，那就是思考、实践着与社会的和解，通过公益、慈善的方式来达成与社会的良性互动，获取在中国社会持续增长的深层次的支持和发展的土壤。 

　　民营企业近几年在公益慈善方面有非常大的进步，截至2009年，私人部门的捐款已经超过了公家部门的捐款。过去我们总是注重收入差距的拉大，所谓少数人拥有更多的财富;最近几年的发展显示，少数人不仅拥有相当比例的财富，而且他们在纳税和捐款方面所占的比例比他们拥有财富的比例更大。如果说20%的人拥有80%的财富，那么我们可以看到20%的人又承担了90%的纳税责任和公益(慈善)捐款。不仅如此，民营企业纳税和捐款的比例完全和它所使用的公共资源不成比例，比如它只占有30%的公共资源，但是它却有超过50%的税收和捐款。而国有企业拥有巨大的公共资源、经济资源和政府资源，但是他们捐款却少于私人部门的捐款，这是近几年形成的特别有趣的现象，而这也恰好证明民营企业在与社会良性互动方面已经取得了很大的进步。  [NextPage]

　　另外，去年以来，企业私募的公益基金会发展非常迅速，已经有将近1000家。除此之外，个人捐款纪录也不断被打破。不仅有捐出价值上百亿资产的，还有一次性个人捐款超过10个亿的。这些企业家大规模地、高调地来表达自己与社会互动以寻求长期和解的愿望，正是社会进步的表现，也是大家非常乐意看到的和谐社会的光芒。 

　　在通向公益、慈善的道路上，我发现有两种明显的不同做法：一种是以陈光标为标志的传统的慈善，就是把钱直接以现金方式到处分发，然后高调宣传，这种情况多数是基于内在道德觉悟。陈光标不断讲，他之所以好善乐施原因是基于个人的经历和道德的感悟，是一种做好人的道德实践。这是中国民营企业家回馈社会的一种传统的做法和取向。 

　　另外一种是以阿拉善生态协会为代表的一些企业家组成的现代公益组织，包括各种各样的企业私募的基金会，以及壹基金这样的公募基金会，它们是由企业家直接参与建立的现代公益组织，使企业家与社会的良性互动纳入一种理性、专业和可持续的轨道，这方面的实践在今天的中国具有开拓性的意义，对于构造未来的公民社会、使中国的社会改革纳入健康轨道而言，是一种基础性的制度安排和长远的推动力量。 

　　无论是采取高调的、基于传统道德的慈善，还是专业的、现代理性的公益事业，都对民营企业未来的发展以及取得与社会的良性互动具有重要意义。然而，要真正达成这一目标，还需要特别关注以下几个方面： 

　　其一，做公益慈善也要强化治理结构，这和公司盈利有异曲同工之处。如果公益组织变成了少数人甚至家族的钱口袋，成为税务处理的一种通道、现金流转的地洞和关联交易的避风港，即寻租的另一个代名词，就会使这种公益和慈善成为社会发展的负面信息、负面要素。 

　　公益组织同样需要建立自己的价值观、使命、公益战略、公益团队和项目，要接受外部有效的监督，同时形成内在的道德自律。例如信息披露，所有公益组织的信息披露标准都应高于盈利部门，因为其中除了自己的钱，还有别人的钱包括老百姓的钱;你拿了大家的钱去做有益于他人的事情，就应该高度透明。对公益组织的道德要求应该高于公司的盈利事业，这在海外如新加坡、美国过去的历史当中，都有非常多值得借鉴的地方。这些国家对公益组织的道德要求，高到不允许你有任何一点瑕疵。比如新加坡最大的一个公募公益基金的负责人，有一次乘飞机坐了商务舱，被媒体揭露出来。他很委屈，说我坐商务舱是打折的，因为这个时期打折的价格比经济舱还便宜;但公众还是不依不饶，说你是公益组织，你花大家的钱，就应该把费用降到最低，你对自己的道德要求应该更高。结果这个人下台了。 

　　其二，公益组织需要专业化，其中首要的是人才的专业化。要是没有专业人才，公益组织就不可能有专业能力，就不能发挥很好的作用。一项公益的事情能不能做好，首先内心要有驱动力，那就是良好的愿望、使命感以及价值观。宗教之所以能够持续扩大影响，成为许多人的精神归宿和生命归属，就在于它发愿的力量巨大，发乎心，才能够起而行，最后用自己的实践精神去落实。 

　　在专业化的问题上，既包括不同的公益组织和慈善机构自身的专业化，也包括内部项目和运作过程的专业化，还有人才的专业化、管理的专业化。所谓公益基金各自的专业化，就是要形成公益基金差异化的竞争和差异化的服务。比如有的公益基金专门侧重于水，有的公益基金侧重于土壤，有的公益基金侧重于儿童教育，有的公益基金侧重于儿童的某一种疾病(比如心脏病)。大量的公益组织都必须要有自己的专业定位和专业服务方向，以及专业的项目运作的能力。只有这样，我们才能吸引更多的专业人才。 

　　令人欣喜的是，壹基金在和北师大的合作当中，组建了壹基金公益研究院，承担起为公益领域大规模培养人才的责任，这是开先河的贡献。我相信未来在公益领域中，大规模人才的培养和输入，会使公益事业得到全面的发展。 

　　中国的公益组织的数量和规模目前还很小，美国有12万家公益组织和私人公益基金会等，而目前中国不管公募的私募的、政府的民间的加起来，总共不到 2000家。我们作为一个13亿人口的国家，要建立一个现代化的公民社会和持续的、和谐的社会发展机制，公益组织大规模的快速增长是一个必然的趋势;与此同时，它对所有公益组织的专业化定位和运营能力是一个巨大的考验和挑战。 

　　其三，公益组织在专业化的同时，更要强调独立性。它一旦建立起来，既要独立于政府，也要独立于捐款人、企业，否则它就会变成被媒体和民众批评的一个目标。有些企业在建立了公益组织之后，不注意它的独立性，所有的人都是由企业派去，做的事情跟企业有很多关联性，资金的运用也都是听命于企业领导人。这样的结果就会让大家怀疑其公益和动机。比如新华都(19.65,-0.15,-0.76%)集团董事长陈发树捐了很大一笔钱，并任命唐骏去管这个公益基金，但唐骏是新华都的CEO，这样在独立性上就会被人质疑：究竟你这个公益的钱捐还是没捐?为什么要捐?跟税有没有关系?接下来这个钱怎么用?是帮你赚钱?还是帮你打通关系?这方面遭受很多质疑。一个公司捐了一笔钱建立了公益基金，如果不使它成为独立于企业、服务于社会的专业机构，那么它就失去了公益性和道德的制高点以及它在公益道路上的优势。 

　　那么公益组织究竟跟公司是什么关系呢?我认为，公益战略和公司战略最好的互动关系就是“貌离神合”的关系：在专业领域里，在公益和盈利事业之间，应该有一条非常明确的鸿沟，必须把公益的项目和盈利的业务截然分开，不能有任何搭界的地方，这就叫貌离;但是又要神合，那就是在价值观、人文追求、精神理念和目标人群等精神层面尽量形成交集甚至保持一致。 

　　比如强生公司是做婴儿健康用品、药品、食品的，所以它的公益就围绕健康去做。这两件事情在具体项目上是分开的，但在对于人类的关怀、生命的关爱的价值观方面是一致的，可以做到貌离神合，公益战略和公司的经营战略因此可以互相辉映、共同促进健康事业的发展。 

　　又比如万通是一家地产公司，所以我们在城市发展、生态环境、产品创新方面都围绕着住宅、办公、商业等大型设施在进行;而在公益领域，具体的项目和万通没有任何关系，公益基金会重点推动生态社区的发展，目前已经推动建立将近40个生态社区，但这些社区绝大部分都不是万通开发的。具体项目和万通没有任何关系，但是关心节能环保这件事情与万通作为地产商对环境的责任、对生态的关注和绿色建筑的追求是一致的。 

　　总之，关于公益战略和公司战略，我们应该去追求它们价值观层面最大的交集和公约数，最大限度减少它们在具体项目上的相关性，只有这样，我们才能保持公益基金的独立性和公益性，同时又推动公司事业的长期发展。 

　　长期以来，政商关系、财产安全和可持续发展是困扰民营企业的三大基本问题，很多创业者付出了巨大努力，却没能找到一把可以同时打开这三把锁的钥匙。今天，如果再有人问我：民营企业怎样才能迈出这三道坎，跳出治乱循环的“周期律”，避免“其勃也忽焉，其亡也忽焉”的悲剧，那么答案就只有四个字，那就是 “治理结构”。如果要在它前边再加一个限定性条件，那就是“价值观”。这就是我们前进道路上的万能钥匙。只有它可以给力民企，给力中国。