积德积名
根植于危机之中
企业声誉的树立和保持最初起源于危机管理。1980年代，美国联合碳化物公司（Union Carbide）灾难性的波帕事件（Bhopal）、泰诺公司（Tylenol）投毒案，以及德士古（Texaco）与司（Tylenol）投毒案，以及德士古（Texaco）与宾州石油公司（Pennzoil）之间的产生严重危害的合并争执等众多纠纷使得人们开始关注公司声誉。 Across the Board杂志二十多年前报道了所有这些紧急情况，并且特别关注了美国汽车公司（American Motors）前主席迈耶斯（Gerald Meyers）所做的咨询工作，报道了他的著作《糟糕至极：九种商业危机的管理》（When It Hits the Fan: Managing the Nine Crises of Business）。迈耶斯坚持认为，企业应该重视避免紧急状况出现的那些超前举措。
一类危机处理是对特殊事件，例如油库爆炸以及车轮爆胎 —二者都会对企业声誉造成极大破坏 —进行危害控制，另一类危机处理则是在细微而隐蔽的侵害中逐步建立并保持企业声誉的系统工程。二者之间存在巨大差异，后者需要管理高层在思维上发生转变。
实际上，预先主动处理所谓的“软问题”（softissues），并且严肃、慎重地对待它们，是企业治理中更为革命性的演变之一。根据声誉研究所（Reputation Institute）的发现，企业的高层管理者已经将声誉损害列为他们公司所要面对的首要危机。然而，这些领导者中只有不到半数表示其公司已经制订了战略计划以避免潜在危害。商用车及发动机生产巨头纳威斯达（Navistar）的沟通与声誉部门副总裁哈蒙（JonHarmon）说：“过去，CEO们不会花时间去考虑，如果公司的某个事件登上当地报纸头条会产生什么影响。一旦出了什么事，他们就叫公关部的人去收拾残局。”哈蒙曾做过福特公司（Ford）的媒体联系部门主管，在过去四分之一个世纪中亲眼目睹了这一行业所发生的改变。他说现在已经能够看到更多的企业主管开始考虑外界如何看待他们的各种行为。为了强化声誉对纳威斯达的重要性，哈蒙要求公司在他的职位名称中加入“声誉”一词。
无形价值占据核心地位
无形价值可能永远都不会出现在资产负债表上，但却占据了所谓声誉资本的核心地位，大约占公司平均市值的65%。对于那些靠品牌生存的企业，声誉可能甚至要占到他们硬市场资本的95%。当然，在大多数行业中，有形资产对于制造商来说仍然至关重要，但是，陷于危机中的往往是声誉资本，而不是你的运作活动。
事实上，即使最富道义的形象也可以顷刻就毁于一旦。2008年，当投资者们对华盛顿互惠银行（Washington Mutual）、莱曼兄弟（Lehman Brothers）以及其他很多曾经声名显赫的金融机构失去信任时，命运之门瞬间就对这些公司关闭了。
声誉研究所的研究主管尼尔森（Kasper Nile）说：“重建消费者、贷款人以及股东的信任从未显得如此重要。华盛顿互惠银行（WaMu）已经倒闭并成为摩根大通（JPMorganChase）的一部分。现在如果你有一个信赖华盛顿互惠银行但是却不喜欢摩根大通的顾客，这种信赖的感情会发生改变吗？摩根大通可能坐在了金矿上，然而其领导力与操控力如何发展—这与其雇员乃至消费者又密切相关 —将决定公司的新声誉及其最终能否成功。 ”
拥有VS管理
尽管品牌仍旧是培养企业良好声誉的核心驱动力，但是尼尔森解释说，“我们已经开始看到品牌承诺与最终为股东所拥有的声誉之间发生了分离。”也就是说，声誉管理曾经是由内而外的活动，但现在这个方向倒转了过来。他认为，“现在，那些公开评论公司的顾客以及其他很多非政府组织、媒体才是企业声誉的拥有者。企业的媒体关系部并不真正拥有企业声誉，人力资源、法律、投资关系等部门或是其他任何部门都不拥有企业声誉，但所有这些部门都牵涉到声誉的管理职能之中。”
那些环伺着交易版图的玩家们才是你企业声誉的真正所有者。各种利益集团以及一刻也不停歇的批评家们交织构成了一个错综复杂的网络，他们要求公司开展社会责任项目，而且事无巨细地检查企业的每个商业行为对社会、环境施加的影响。股东们也希望你开展慈善事业，虽然精明的公司会选择与主业本来就相关的事务。
“我们都知道如何成为一个良好的企业公民，对于善举也有一个大家都认可的标准。”纳威斯达的哈蒙说，“但是既然声誉涉及到别人如何看待你，这就意味着它是与过去的所作所为完全不同的一种要约。”它意味着积极参与一系列的活动，甚至是面对面的交流。
积极参与声誉管理也包括去接触反对者，甚至是那些宣称不喜欢你的人。《商业周刊》（BusinessWeek）刊登过一篇关于ADM（Archer Daniels Midland）公司的文章，提到其CEO伍尔兹（Patricia Woertz）推出了一项“与直觉相悖”（counterintuitive）的战略，即“去接触长期批评ADM公司的人。
声誉专家认为，哪怕只是与批评者亲身交谈，也都向达成谅解迈出了第一步。声誉研究所将纳威斯达与ADM实行的举措称之为“扬名过程”（reputing process），包括让公司与股东密切互动等。
最后让我们再看看强生公司的例子，以便理解成功的声誉管理所具有的价值。
2008年夏天，强生起诉了美国红十字会（American Red Cross）。回到1800年代，强生准许美国红十字会使用公司的红十字标志。一个多世纪以来都没有产生过冲突，但是当美国红十字会开始许可将这个标志用于市场营销时，强生的律师团意识到，如果他们不提起诉讼，公司就可能会失去一个有价值的商标。但是，让企业与受爱戴的非盈利组织对簿公堂可能会影响公司声誉，这值得吗？
提请诉讼之际，强生明确告诉众股东这并不是为了赚钱，其管理层同时也指出，公司和红十字会之间珍贵的合作伙伴关系和协议仍将继续。所以一旦法官判定强生已经采取足够有效的措施保护了它的商标，那么诉讼案发生的所有基础 —以及红十字会的反诉 —就都不复存在了。从头到尾，整个故事都没能够逃出大的“背景设计”。
客厅全景。
换个角度看客厅。
从客厅的南端望过去,踏步上去是餐厅,最北面是空中花园，三个厅连在了一块,是猪宝理想的活动区域。
踏步上去是餐厅。[NextPage]
餐厅一角。
餐厅全景。
宜家的标准配置。
时尚炊具。
宜家的标准配置。[NextPage]
背景墙，我家主窝的那垛墙是斜的，设计师帮我做了一个很简单的背景拉直，效果蛮好。
小平台，可以放好多照片。
小脚桌
老人房面积不大，因为做了一个柜子原因，5尺的床一放，显得有些拥挤。
削减供应链总成本的机会有很多。制定预测，计算库存，通过物料需求计划生成订单输入数据，下订单，等待零部件到达，加快那些迟到零部件的到达速度，接收（也许是检查）原材料，仓储原材料，按计划产量对零部件和原材料分组，以及分发给工厂各部，所有这些高成本、高耗时的步骤，都能够通过自发型供应链（spontaneous supply chain）来避免。因为这种供应链能够按需获取原材料和零部件。
采购角色的变化
大部分供应链管理是针对已经采购的零部件和原材料的再供给功能。因此，采购/购买部门的角色将发生变化。
在一个按预测来制造的批处理环境（大规模生产）中，采购的角色是根据预测和物料需求计划数据订购零部件，然后加快补充因为预测偏差、物料清单误差、库存计算错误和延误交付而导致的零部件缺口。在自发型供应链中，采购的新角色将是：
·鼓励甚至可能推动现有产品的零部件和原料的标准化，并帮助新产品开发团队围绕彻底标准化的零部件和原材料来设计新产品。
从多个来源发现标准的原材料和零部件，并以面包运输（有时称为“自由库存”。所有的“胶质软糖式”零部件可以用储藏箱的方式，在所有的使用点获得。当地的供应商只管按照签署的合同，保持储藏箱充盈，并要求公司支付每月使用的零部件的款项，这很像面包通过货车运输给市场进行再供给的方式。）补给方式来供给。
·安排标准零部件和原材料的稳定流量，并以交付为重点培养供应商/合作伙伴关系。
·和供应商谈妥建立看板和需求信号机制。
零部件和原材料的自发型再供给大多数是自动的，或者由生产人员，而非物料需求计划和采购人员来手工触发。
自发型供应链有两个方面：原材料再供给和零部件再供给。
采用原材料再供给技术
有太多种原材料能够阻挠供应链的自发性，并给制造商带来一个两难境地：是存贮所有类型的原材料，还是订购它们并等候供应商交付？标准化削减新进原材料的品种，有助于实现自发型供应链。采购杠杆和其他原材料管理费的节省，弥补了削减的废料，弥补了那些超出所需获得“更好”原材料的产品。使用以下技术，可以自动地再供给原材料：
标准原材料的稳定流量。自发型再供给的最终情景，就是把每个类别中的原材料类型数量削减到一个，从而能够对每个类别的标准原材料安排稳定的流量。理想的情况是，每个类别的原材料必须只有一个类型。这样，预测多个类型就成为多余的，“订购”就变成把进货吨数匹配出货吨数那样简单。换言之，标准原材料的进货流量，就等于工厂每月对该原材料的消耗量。每个类别有多种类型的原材料，也可能具备同样的自发性，只要其比率是恒定或可预测的，并且都是分开使用的。
原材料定长 /定型剪切。通过程序化的电脑数字控制设备（比如激光切断机和自动车床）、单轴程序化切断机，或者自动化程度较低的、由监控屏指令控制的工具，原材料可以从更长的或标准大小的型号，切成所需要的长度或大小。
线性剪切。在原材料使用点，或者在看板零部件自动地再供给所有的使用点时，按需剪切线性原材料，能够大大削减原材料的品种。线性原材料包括所有形式的棒料、模压材料、狭长材料、管型材料、胶管材料、绳状材料、缆状材料、链状材料等。
最小 /最大堆叠。在“最小/最大”技术（该技术常用于金属片这样的原材料）中，原材料被使用，直到其堆叠到达“最小”的水平（通常标记在架子或墙上）。这时就触发了原材料的“再订购”，使原材料的堆叠重新恢复到“最大”水平，而不会像通常情况那样产生采购成本。价格和供应安排可以基于原材料的平均使用数据和合同长期性进行协商谈判而定，从而更大地发挥采购的杠杆作用。 [NextPage]
看板。对于那些以仓储箱而非堆叠形式运进来的原材料，看板再供给技术就有了用武之地。即在原材料的来源地，就剪切原材料。
策略储备。在以上技术实施之前，制造商可能有必要策略性地储备某些原材料。制造商可以使用精心挑选的储备原材料，代替任何无法“获取”的零部件或原材料，或者代替暂时无法获取的标准原材料。策略储备的订购必须基于某种预测，但如果原材料是标准化的，就更容易做出针对全部消费的总需求预测。
收到产品订单后订购原材料。对罕有的或很少使用的原材料，特别是对于内在要求原材料多样性很高的产品，自发型再供给也许是行不通的。如果原材料订购次数少于产品制造次数，这些原材料就可以在收到产品订单后才订购。
部署自发型零部件再补给策略
供应商被要求按照客户的需求信号，以准时方式供应零部件时，通常是把其制成品尽可能多地放入库存，然后“按需”过磅供应。这种方法的一个典型变种案例，就是戴尔模式，在这种模式中，供应商在制造商的工厂旁边仓储其零部件。但是，不是有很多的制造商能够强大到足够强制其供应商做成这样的安排。
而且，这不是真正的以需求拉动为基础的供应链。零部件的可获得性将依赖于制造商的预测（这正在变得越来越不准确），以及供应商的库存（这意味着高昂的成本，越来越不合时宜）。
零部件再供给策略依赖于零部件的品种。在品种范围的一端，几乎所有产品中使用的十分标准的零部件，能够像标准的原材料那样，以稳定的流量运进来。在另一端，高度多样性的零部件，将通过使用这里介绍的技术（包括电脑数字控制制造方式或类似的手工方式），按照需求来建造。
在两端之间，可以运用其他几种策略。比如，对一定程度标准化、中度多样性的零部件，采取看板策略；对夹子那样小的低成本商品，采取面包运输补给式再供给策略；不可弯曲的零部件，如铸造或塑料零部件，可以合并成多功能零部件，用于许多产品中。
通过以下技术（从易到难顺序排列），零部件能够实现自动再供给：
零部件的稳定流量。正如标准原材料，标准的零部件能够安排稳定的流量。稳定流量的条件将是标准化和广泛的使用。
面包运输补给式再供给。原材料物流中最容易实现的，是针对小的、便宜的夹子那样的零部件，采用面包运输式供应系统。
所有的物料需求计划/采购费用都被消除，而且这种供应方式能够保证零部件的经常供应，从而避免停工。取消了预测/物料需求计划系统，能够保证为那些“不需要太多预测”的运营活动（比如按订单制造和大规模定制）供应这些零部件。适合使用面包运输补给式供应的典型零部件是夹子、硬件，以及几乎任何小的、便宜的零部件。
随着公司变得越来越敏捷，它们可能把稍贵一点、稍大一点的零部件纳入面包运输补给式供应系统。这些稍贵一点的零部件也许会带来一些库存费用，但是和在采购费用、原材料管理费、加速供应费用上实现的节省，以及避免停工比起来，简直是小巫见大巫。面包运输补给式供应的条件是：
·能够和一个可靠的供应商签好合同。许多供应商欢迎这样的生意，都想好好表现，因为他们通常能获得其零部件和原材料的全部生意。
·零部件能够在所有的使用点分配，不把太多的零部件凌乱地堆积在装配区域。当然，零部件标准化将有助于实现这个目标。
·零部件足够小，足够便宜，从而手头有充足的零部件。储藏箱数量可以设得足够大，以防止零部件用尽。
·零部件在等候使用阶段，不会过时或变坏。 [NextPage]
·面包运输补给式供应的零部件不太吸引人，不会导致大量的盗窃问题，毕竟公司没有把零部件消费和产品销售关联起来。
·不再发生手工的再订购。供应商必须处于持续改善的状态，并经常调整储藏箱数量，以对主要需求做出反应。
看板再供给。在看板再供给方式中，品种有限的零部件被制造出来，也许以成批的方式制造，然后基于零部件消费量自动地再供给，以补充零部件储藏箱。这只是众多用于“拉动”零部件进入装配运营活动的拉动系统中的一种。拉动信号一旦到达供应商处，再供给马上自动进行。有很多方法可以做到这一点，根本不需要物料需求计划或ERP等复杂的信息系统。因此，看板再供给避免了预测的不确定性、采购的成本，以及库存的成本和风险。
看板最适用于半标准的、没有太多品种的零部件，这样将增加在制品的库存，并导致太多的零部件储藏箱堆积在装配站。看板零部件可以大规模批次制造，从而获得规模效益。
看板再供给的美妙之处在于，该系统保证了零部件的不间断供应，不需要任何预测，也不需要成本高昂的订购程序。每个储藏箱里的零部件数量，取决于最高期望的使用率和最长的再供给时间。每个储藏箱的大小取决于储藏箱数量和零部件大小。对于大型零部件，有些公司使用两辆货车的看板方式，零部件从其中一辆车上卸载，同时，另一辆车开回供应商处装载更多零部件。可替代的系统包括专门用于更大零部件的方形看板以及双卡片系统，在这种系统中，是卡片而不是储藏箱发回（或传真）到零部件来源地。类似的电子系统也可以使用。
门田安弘（Yasuhiro Monden）在其经典著作《丰田生产方式》的最新版中叙述道，“‘看板系统’最引人注目的特色，是它对需求突变或生产急迫性的适应能力。”这恰恰就是按订单制造环境所需要的，这种环境建立在需求而非事先规划好的生产计划的基础之上。
零部件的自发型按订单制造。有些零部件品种太多，不适合看板。对于这样的零部件，制造商或供应商自己需要实施自发型按订单制造策略，从而切实针对客户（制造商）的拉动信号，按照需求制造。这是为大规模定制产品供应大规模定制零部件的惟一方法。零部件可以按需自己内部制造，或者交给附近的敏捷型供应商制造。
自发型按订单制造零部件，其成本也许超过大规模制造，但实际上，完整的按订单制造运营活动，如果以总成本计算，其成本效益是相当可观的。
供应商按需求制造零部件。如果顺利的话，你有可能找到这样的供应商，他们能够实施这些技术，针对你的拉动信号，按照需求制造你的零部件。
自发型按订单制造零部件，可能要求建立供应商/合作伙伴关系，在这种关系中，供应商建立起按需制造任何数量零部件的能力。制造商与供应商的距离不能太远，避免零部件交付延误产品交付。
按需内部制造零部件。按订单制造策略要实现有效运作，所有的零部件都必须按需求获得。如果有任何的关键零部件不适合于看板，以及没有供应商能够针对你的拉动信号制造零部件，并尽快运输到你公司，那么你就不得不自己来做了。
灵活加工。不管零部件来源如何，自发型零部件制造运营部门要能够以统一批量的方式，高效地按需制造零部件，并且没有任何准备或库存。电脑数字控制的程序化机器工具和灵活的装配线，可以在没有任何准备成本和标准原材料延误的情况下，生产高度多样性的零部件。类似地，手工装配线也可以变得很灵活。这可能需要并存的产品系列工程、零部件和加工，去消除所有的准备变更。
策略储备。在以上技术实施之前，制造商可能有必要策略性地储备某些零部件。制造商可以使用精心挑选的储备零部件，临时弥补供应链无法拉动的任何方面，或者标准零部件临时无法获得的问题。
收到产品订单后订购零部件。对罕有的或很少使用的零部件，特别是对于内在要求零部件多样性很高的固定设备，自发型再供给也许是行不通的。如果零部件订购次数少于产品制造次数，这些零部件就可以在收到产品订单后才去订购。