领导需要互动，而不是控制
很多时候，身处高位的人们认为领导是一种类似巴顿的做派，这位性情暴躁的将军（George C. Scott）站在一面巨大得异乎寻常的美国国旗面前，在法国盟军的面前，激励自己的军队勇往直前。
“美国人热爱战斗。”巴顿在咆哮，“所有真正的美国人都爱战斗的刺痛和冲突。”
这种充满荷尔蒙雄风的领导风格在战争年代非常有用，但是在董事会会议上似乎就不是那么合适了。问问哈佛商学院Amy Cuddy教授就知道了，他也是一位社会心理学家。
她对哈佛杂志表示，“他们希望从某个地方进行监视，然后让听众倾向于他们的意见。这没用。”
但是，商业领袖需要和听众联系，而不是控制他们。
忘记自我表现的念头吧，放弃“我是这个房间里最有智慧（或者最强硬）的人”的战术。相反，当你进入会议室，“怀着信任的心，和听众互动，无论他们在哪里，都应该这样做，让他们能够跟随你一起。”
为了表现出温暖和能力，她认为，领导应该“适当地表露自己，并且运用幽默的力量，并且展现出自然的微笑，”这一切都是温暖的信号。“所以应该去做那些‘直接信号’的行为，例如向某人学习，在同一个航班上进行交流沟通，或者身体上更接近，不过理想的距离因文化而异。”
另一个窍门：永远不要夸大词汇的重要性。你可以让你的声音轻松，如同在念发言稿一样。
Cuddy的研究成果之一，无意识的心灵，很好地展示肢体语言和固定看法是如何影响我们的判断的，人们会用很多种方式对我们表现出来的信息作出更多反应，而不是对我们的语言。这对于领导者来说，是很应该学习的一课。
根据最近的民意调查和专栏文章的情况，绝大部分的美国人认为我们处于衰退之中。这对于执行官们来说，是十年里最好的消息！
为什么？
因为我们实际上是在悼念一个国家民族——不是因为我们伟大，而是因为我们坚信伟大是容易的事。在过去的十年里，我们的公司都在变得更加愚蠢，公司的经理们关心的只是简单的解决方案。即使是大学的行动也在暗示着所谓成功，不过是学历的游戏。我们为自己的信念感到痛心，我们以为自己可以转移我们的奶酪，或者把我们的企鹅运送到一个新的冰山上。
你从员工身上和自己内心中感受到的绝望感觉是一种觉醒，说明你们意识到要付出一切才能够建立一家伟大的企业，没有任何简单的方法能够拯救你，拯救我们大家。伟大的工业家知道成功有多么艰难，这就是为什么他们会花那么多时间思考、体会、反应，反复尝试的原因。没有人曾经创建过大型的企业，所以他们对于自己初次尝试的失败不会感到吃惊。他们会尝试第二次，第三次。
那么我们现在应该做什么呢？
首先，我们扼杀希望。丘吉尔经常会告诉战时的英国人，战况比他们想象得要糟糕许多。他知道，我们应该记住，人们只有在亲眼看到情况的时候才会真正意识到问题。我们并不是处于周期性下降，我们正在经历的是经济和管理方面的双重报应。
其次，我们承认我们已经跌入了自己挖的陷阱之中，我们得放下铁锹。我们不仅仅要扔掉我们的那些公式和清单，还要抛弃自己对这些公式和清单的沉迷。
第三，我们把集体盲从变为更有创造性的意见表达。我们开始努力思考如何转变我们的部门、分支机构和公司的状况。我曾经在日志中伪善地给出过一些简单的建议，但是开始这种行动最好的方式是召开会议，那种类似辩论的会议，而不是大家都像替补队员一样安静坐着的会议。
我有幸在旧金山和Chip Conley共同参加一个活动，Chip Conley是Joie de Vivre公司的创始人及CEO。Chip的故事是在9.11之后在北加州经营精品酒店，并且经历了.com泡沫的破裂，这些挫折让他开始研究亚伯拉罕.马斯洛。他的研究没有止步于一些简单的步骤，而是进行了更为深入的思索。可是当我环视整个房间，看到这间大舞厅中坐满了各家公司的执行官们，他们都在埋头做笔记，我担心的是，他们听到的这些智慧，又变成另一套管理要诀。
这篇日志的关键要诀是：
1. 简单的想法让我们陷入了这个烂摊子。
2. 我们应该把烂摊子看成是重塑伟大公司的一个机会。
3. 永远不要相信那些所谓的关键要诀。
把嘲讽放在一边，我们可以做的一件事就是加速民族反思。我们可以倒掉所有坏的管理建议——那些看起来像神奇子弹一样的清单和步骤——这些清单和步骤听起来很不错，和次级抵押贷款一样看起来很美妙，可是到最后，却对我们造成了无法弥补的伤害。上面我介绍了一些我的眼中钉。你的眼中钉是什么呢？
我们都很熟悉那种流行的陈词滥调，男性更喜欢尝试和犯错，而不喜欢实际去向某人问路。嗯，最近的一项研究发现，女性更容易去问别人—朋友，家人，商店里的伙计—以寻求购买商品的建议，而男性更容易独自做决定或利用他们在网上或在商店中发现的客观信息。
现在，我也会觉得这种性别分类的说法都是胡说八道。但我必须承认，在决策方面，这确实使我对自己和高管在一起的经历产生共鸣，他们经常在有限的信息下做高风险的决策。而你不知道的是，他们当中绝大多数刚好是男人。嗯。
在《今日心理学》的博客文章中，马克·古尔斯顿—畅销书作家、精神科医生、行政管理教练，和FBI人质谈判专家—对为什么他个人不愿意去问路提供了一个可能的解释：
1、问路等于承认我迷路了。
2、承认我迷路了等于感觉既焦虑又无能。
3、感到焦虑就是想知道是否对此不了解是对许多事情怀疑的恐惧又非常危险的接近。
4、感到焦虑和无能就等于感觉不如别人和没有价值，尤其是当我将自己和其他有能力的男人作比较的时候。
5、感到不如别的男人就等于感觉容易受到其负面的注意，甚至蔑视的伤害（以便和我对自身已有的感觉相匹配）。
6、去询问那些我推测会对我非常苛刻的人，就像我自己对自己那么苛刻，会招来嘲笑和羞辱。
7、要为能力不足冒被其他人嘲笑和羞辱的风险，当我已经感觉到有些过分的时候，通过摸索和靠自己搞清楚会更简单些。
8、为了避免处理这一问题，也许最好是在我的车里放个GPS。
当然，愿意使用GPS，而不是去向某人问路，这似乎与消费者购买决策的研究结果相一致。真有意思。
所以，现在我开始怀疑，一些常见的企业故障模式是否可能存在性别偏见。我指的特定模式是我早先提到过的，基于有限的信息作出关键决策。我确实看到过很多公司败走麦城，因为主管们因认为他们“无所不知”而冒了巨大的风险。
认为你自己无所不知会拒绝合作，辩论和观点，以及企业世界中客观推理和有效决策的基础。我通常将此条件归因于领导者的自恋，拥有一个过度膨胀的自我，或给自身施加过多的压力去获得所有的答案。在没有一个更好的词能表述的情况下，他们是不正常的。
现在，我想知道这是否或多或少是件男人的事情。即使是这样，并不一定意味着女性是更好的决策者，因为男性可能拥有其他的特点在某些场合里更为重要。不过，无论相互关系是否是决定性的，这是男性管理者，主管和领导者应该意识到的一个潜在缺陷。
在任何情况下，我很好奇：这与你的经验如何相符？你认为女性在其决策中比男性更具有协作精神吗？