电信大客户开发、营销与管理
前言：
目前，国内各主要电信运营商无论在资本的运作，业务的策划还是在客户的开发方面，都展开了日益激烈的竞争，国外运营商也积极通过投资方式加强对其虎视已久的中国电信市场的迈进。与此同时，通信技术和计算机技术不断得到新的突破，不但光纤通信技术不断地在蚕食着专线网络原有的领地，互联网的普及在给所有运营商带来新的业务增长点的同时，也降低了市场进入门槛，掀起一轮又一轮市场竞争热潮。对于所有的电信运营商来说，大客户市场，应该是大家各展所长的舞台，每个演员扮演不同的角色，共同完成促进市场成长的任务，而不应是你死我活的战场。
对于今日的大客户服务，运营商的客户经理们有一个共同的感受：“工作难做！”在需求日益复杂化的同时，客户却愈来愈要求简单化的消费体验，而且随着选择的增多，用户的满意条件也水涨船高。这就需要变革旧有的服务方式。现在国际上有一种被普遍认同的大客户服务理论——“漏斗理论”，运营商最初与客户接触，涉及面可能很广，但一步步走下去，最后会收于一点，运营商通过这一点，提供用户需要的全部东西。化繁为简是大客户营销的重要原则，而现在各大运营商倡导的“一站式”服务，正是这种理念的体现。
根据美国营销学者赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将其顾客流失率降低5%，利润就能增加25%至85%，因此，保证大客户的忠诚对运营商利益攸关。著名企管专家谭小芳老师表示，由于我国的实际情况，电信企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，在这一思想指导下，电信企业为获利会自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。而在现代大客户营销理念中，大客户作为企业重要的资产，企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，企业拥有了许多忠诚的客户后，再不断的升级相关的服务，这样在客户得到了100%满意的同时，企业也获得了很大的利润。
事实证明，自电信重组以来，这些现代管理理念对运营商的潜移默化逐渐显露效果，运营商正在从传统“大规模”产业文化向“一对一”服务追求客户满意的文化转变。如移动公司对于集团单位的“虚拟网”、电信对大客户的定制业务等，都是理念转变的产物。一个令大客户满意的电信运营商不一定是最大的运营商，但一定是一个值得信赖的运营商。请看下面的案例：
在美国，Nextel公司是维持大客户忠诚的典范，该公司一直向建筑工程队、技术人员和政府机构提供移动通信设备，在市场中处于垄断地位。虽然目前电信市场收益下降，因其高ARPU值和低用户流失率一直引人注目，Nextel的ARPU值为70美元月，比其他运营商的ARPU值高出了至少8美元，而其年客户流失率仅为2.1%，在整个行业中最低。Nextel的成功之处在于，其网络可以把移动电话、PTT对讲、短消息等集于一身，实现“企业用户应有尽有”，在市场上很受欢迎。
对于大客户来说，一个运营商品牌的核心价值在哪里？不在于技术，也不在于资源，技术很容易被人学到，资源也不可能被某个运营商长期垄断，只有品牌中蕴藏的对客户的深刻理解是别人无法效仿的。基于深刻理解基础上的个性化服务，是大客户忠诚背后的玄机。
按“二八法则”的规律看来，电信企业必须树立“有所为，有所不为”的营销思路；更重要的是，在需要“所为”的部分也必须对大客户的需求区别对待。大客户为了追求利益的最大化，会拼命压低电信业务使用的资费，而对大客户服务的过程实际上是客户经理、电信企业以及大客户之间的一种三方博弈。电信企业要实现与大客户的合作共赢，必须区分大客户的不同性质的需求。大客户的需求存在刚性需求和柔性需求两类。其中，刚性需求量与电信公司的优惠活动没有明显的增长关系，即使企业不进行任何优惠，这部分消费也不会减少。所以企业的优惠措施或者营销手段应该主要针对大客户具有消费弹性的那一部分业务，在给大客户实惠的时候，也提高了自身的收益。总之，双赢才是王道！
随着电信市场竞争加剧，处于市场最前沿的营销服务人员工作难度越来越大，他们需要吸取别人成功的经验，掌握营销服务实战技巧，提高其市场驾驭能力和工作绩效。对于电信企业而言，从龙断走向竞争，使电信企业的经营环境发生了根本的变化，企业必须应对来自于国内外的竞争压力，在满足社会对通令需求的同时，达到企业利益最大化！
围绕以电信公司大客户营销创新、服务精细化的“观念转变——工具利用——思维路径——解决层次步骤——责任标准体系建设——全员文化管控”为主线，把参训管理者甚至普通员工变成具有敏锐市场洞察力、服务创标思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。通过学习和利用大客户服务工作中的问题案例、研讨如何运用岗位创新热潮的文化管理工具，提高电信公司发展能力和人员的未开发潜能。
著名企管专家谭小芳老师将大客户营销与服务创新深化到专项创标管理、团队协同、直至全员岗位创标之中。谭老师在课程中，大量时间安排为现场研讨分析，自身案例挖掘，当场组织改善计划——以确保学员对大客户营销与创新管理方法能够全面了解和全面运用。
年初，中国联通定下了今年发展的两条主线，一是继续扩大网络规模，实现用户数目的增长；另一方面，要积极拓展行业用户市场，切实提高网络的运营收入和赢利水平。把行业大客户营销提高到公司基本战略的高度上，在中国运营商的发展历史上，这还是第一次，大客户市场对于今日运营商的重要性可见一斑。但是，在竞争空前激烈的今天，运营商应该如何找到大客户并维持其忠诚，依旧是一个难题。靠技术，靠营销手段，靠服务，还是靠关系？从老牌的中国电信到后起的中国联通，所有的运营商仍然在寻找自己的道路。
关于大客户的作用，已经有比较经典的指导理论和成功的运用为我们广大的电信电讯企业树立了榜样。如80/20法则所讲，80%的销售额（利润）来自20%的大客户。中国移动拥有自己的VIP客户群，中国电信成立了大客户事业部后客户的满意度和销售都有了非常大的改善，甚至有些客户因为有专职的大客户经理提供的服务而感到自豪。实际上，非常多的企业已经开始将大客户管理作为企业发展战略的一个重要组成部分来考虑。
追求可长远发展的企业，都必须慎重注意：永远都不能在重要的大客户身上打折扣。因为对大客户打折扣就是对企业未来的经营目标打折扣。所以，争夺大客户已经成为不少行业的一个重要特点，电信、银行、保险等行业莫不如此。在很大程度上，大客户管理就是对未来的管理。大客户迁就品质一般、价格偏高的产品和服务的时代早就一去不复返了。谭小芳老师认为，企业要拓展关系、建立信任、提高客户认识、为客户创造价值，更重要的是和大客户共同管理未来。
有效的大客户管理所带来的回报十分显著，而且这种回报不仅仅是金钱方面的。它能够为企业提供竞争优势，它是树立更高客户忠诚度的关键，也是企业获得高收益的手段。它能够将竞争降到最低程度，能够帮助企业正确地投入时间、金钱及资源。谭老师根据多年对电信、电讯行业培训、咨询的经验，可以在此提出大客户的一些标准：
他们占据了企业利润的很大一部分； 他们对企业目标的实现有着至关重要的影响； 他们的离去将严重地影响企业的业绩； 他们与企业的关系长期且稳定； 他们对企业未来业务的拓展有着巨大的潜力； 企业在他们身上花费了大部分的时间。
同时，为了准确把握大客户的需求，企业需要对大客户有深入的了解，并提供优质的服务。由于同一行业的企业对某项需求的背景有相似性，为了降低服务成本，按行业进行细分市场并进行专业化服务就十分必要。如香港电讯公司对大客户按不同行业分类进一步细分市场，如贸易、制造业、金融业、运输业、旅游业等，对不同行业的大客户都设有专职的营销人员专门联系，有些营销人员一个人就负责两家大客户，久而久之，这些人就成了“行业专家”能够根据不同行业对电信的需求，对自己的专门客户提供最新的服务项目、最优的政策和最佳的服务。
谭小芳认为，因为大客户在企业客户中占有较高的客户价值和影响作用，电信企业应围绕大客户为中心，采取项目组或者团队的形式为大客户提供增值、个性化的服务，提高大客户的满意度和忠诚度，培育良好的大客户关系，从而提升企业的营销效率和效益。
曾经有一位母亲向她即将开始独立生活的儿子提出一个很好的建议，她说：“永远买好鞋和好床，因为你有半生在鞋上度过，其余半生在床上度过。”这句话折射出一个正确的原则：永远都不要在最重要的东西上打折扣。谭小芳老师建议——凡是追求可持续发展的电信企业，都必须郑重承诺：永远都不会在重要的大客户身上打折扣。
但是，大客户的营销不是你重视了就能成功的，这里面包含着复杂的元素和利益关系。如果要把面向大客户的营销归类的话，它应该被称为一种“复杂营销”，无论从内容还是形式来说，不同的大客户营销都千差万别，不可能一言以蔽之。自电信重组以来，技术的发展和格局的变化使国内大客户市场更加复杂化，以前固网运营商的数据专线服务是大客户市场“旱涝保收”的业务，但是现在中国电信、移动、联通乃至广电部门的大容量、低成本的光纤通信不断地在蚕食着原有的本地网络用户，使市场充满了变数，数据专线服务反而成了最没有把握的大客户业务，需要花费更多精力去维持。
20%的大客户贡献了企业80%的利润，因此，各大运营商在集团客户上的竞争很激烈，常用的手段有三种，第一种是靠紧密合作关系，这种手段成本低，效益高，但是可遇不可求。为了开发大客户，有些运营商采取了一种被称作“互为大客户”的办法，在与金融、保险等单位的合作中，以自身的人员福利和资金为条件，换取对方对本企业电信服务的采购。
从独占天下的电信业“霸主”，到数强共存的“诸侯割据”，从以产品为中心的“人民邮电为人民”，到以客户为中心的“用户至上，用心服务”以及其它类似的理念，每一个关注中国电信运营商的人，都能从外在的变化中感受到大客户营销的改变。更多的技术含量与更广泛的产业链参与，表明大客户营销进入了一个前所未有的新阶段。
所有客户想要同样的12件东西，不管他们是谁，不管谁在向他们推销或者他们在买些什么：
1：他们希望感觉自己很重要。
2：他们希望被赞赏。
3：他们希望你停止谈论你自己。
4：他们希望你停止谈论你的公司。
5：他们希望你真诚的聆听。
6：他们希望被理解。
7：他们想教给你一些东西。
8：他们希望和需要你的帮助。
9：他们想要买些东西。
10：他们希望你使他们高兴和有意外之喜。
11：他们想假装他们作出合乎逻辑的决定。
12：他们渴望成功和幸福。
几乎都是如此。当你面对客户时，请记住这12件事情，将不断会有人要求你和他们做生意。
现在，这里是好的一方面。将以上内容手写在两张百事贴上，将其中一张粘在你的办公桌上，另一张粘在你的仪表板上。让这份清单出现在你眼前会不断提醒你，你的客户希望你如何做。
顺便说一句，我从已故母亲那里得到了“粘贴”的思想，她是百时美公司的一位非常成功的销售代表。她的仪表盘上贴满了诸如此类的百事贴，而且她的客户总是非常喜欢她，因为她真心的为他们的幸福着想。
以上内容来自于合杰里·阿卡夫的谈话，他是《商业中的关系优势》的作者。一个很聪明，思维敏锐的人，恕我直言。
站在维多利广场14楼明净的玻璃窗前，广州摩卡巴卡电子科技有限公司(以下简称摩卡巴卡)董事长、CEO杨建斌俯视着脚下的国美和斜对面的苏宁，沉思着。
7月31日，摩卡巴卡在广州推出网络店与体验店，通过“目录销售+电子商务+体验式旗舰店”模式，拉开了家电行业新旧商业模式博弈的序幕。在摩卡巴卡体验店，各种厨房电器售价大约为国美等传统商店的40%，而消费者会得到双倍于行业规范的售后服务。
摩卡巴卡之所以有价格优势，是因为其在中国家电行业首次推出F2F直销模式—从厂家(Factory)到家庭(Family)。杨建斌表示，摩卡巴卡是一个新生的制造工厂自有品牌，与传统的渠道没有纠缠不清的关系，因此不需要昂贵的卖场撑门面。
于是，对于传统的渠道，摩卡巴卡做了一个“加减法运算”—减的，是卖场高昂的进场费、场地租金和促销费用；加的，是双倍执行“三包”。加减法运算的结果是，摩卡巴卡同等档次的产品比卖场便宜60%。
在家电行业从事多年营销工作的杨建斌告诉《新营销》记者，他推出摩卡巴卡F2F模式，受到两件事启发：其一，他的妻子在网上开了个服装店，销售韩国品牌服装。当时他疑惑地问妻子：“你又不是独家代理，别人也可以卖，而且价格战非常激烈，你怎么赚钱？”结果妻子的服装网店经营得非常好，他领悟到价格不是唯一因素，关键是如何与消费者进行有效的沟通并提供良好的服务。其二，有个同行在网上卖厨房电器，质量很不错，但没有品牌，价格实惠，没有售后服务，生意相当不错。他深受触动，开始构思摩卡巴卡的商业模式。
目前国内的家电网购主要采用两种模式，一是以京东为代表的网上商城模式，网上平台负责销售，售后服务则由各品牌自己负责，销售和售后服务脱节；另一种是淘宝上鱼龙混杂的个人卖家，由于货品来路不清，大都无法提供售后服务。
为了避免出现这些弊端，杨建斌与摩卡巴卡团队经过两年左右的筹备，设计的商业模式是：高端品质，平民价格，区域推进。与网上卖服装的凡客诚品等“轻”模式相比，杨建斌认为家电产品离不开上门送货、安装等售后服务，而且家电产品的特点决定了其在销售的过程中要有库存，要有实体店，模式要“重”一些，但只有这样才能让消费者放心。
在摩卡巴卡的商业规划中，广州是第一站，未来摩卡巴卡将向珠江三角洲以及上海、北京等地扩张。经过一段时间的运营，摩卡巴卡营销总监何健锋说，“高端品质、平民价格”的卖点得到了众多消费者的认可，“我们的产品质量和价格有很大的诱惑力。消费者到我们店里来，成交率还是很高的”。
杨建斌说：“我们的商业模式没有问题，但创业都是有风险的，毕竟我们是行业内首家采用F2F模式的品牌，问题的关键是整体上如何运营，能否把握住主要环节，不断地调整。短期内，我们会以精准营销为方向，进行品牌推广，把最直接的信息传递给消费者。只要做到一定的规模，盈利就不是问题。”
对话：
《新营销》：摩卡巴卡从开业至今运营状况如何？采取了哪些营销举措？
杨建斌：开业以来，摩卡巴卡各方面的表现都达到了我们的期望，包括预计的销售目标基本已经实现。我们通过线上、线下相结合的方式进行精准营销，锁定广州本地人群，把产品特色、价格优势等最直接的信息传递给消费者，对品牌以及店面进行推广的效果比较好。我们在一些楼盘、建材市场派发目录，并在报纸的家电版或家居版上做宣传。消费者登录目录上的网站，就可以看到产品及其相关信息，与客服人员沟通，充分了解之后，到商店选购产品。另外我们也在尝试小范围的团购。这都是我们以后要坚持的。
《新营销》：你们为什么选择从高端厨房家电切入呢？
杨建斌：我们的股东是浙江的一个家电制造商，多年来给一些大品牌做代工。目前在传统的家电渠道要想建设一个全新的家电品牌几乎是不可能的，但与电子商务相结合还是很有机会的。我们最先做的是高端厨房电器，包括吸油烟机、灶具、电蒸炉、电烤箱等，原因是我们的团队对这个品类比较专业。在家电行业，电视机、冰箱等白电的利润非常薄，而高档厨房电器的利润比较高，通过电子商务把价格大幅度地降下来，充分显示价格优势。如果是白电，价格肯定降不了60%。
我们最初以厨房电器切入，但随后我们会把产品线逐步拓展到卫浴、家居等领域。很多人来买厨房电器时说，你们把橱柜也配套了，就省得我们再去选购橱柜。所以我们会尽快上橱柜产品，未来还要做卫浴产品整体解决方案，甚至会向健康家电领域延伸。但我们会突出家电产品，因为这是技术含量最高的，卫浴产品技术含量相对不是很高，更重要的是材质的选择。只要家电产品能为消费者接受，那么就能带动相关产品销售。
《新营销》：你们把体验店开在写字楼里，除了节约成本，还有什么原因？
杨建斌：我们不找代理商，不进国美和苏宁，所以和传统的渠道相比就省去了代理商和卖场环节，但没省略的是售后服务和实体店。我们的店开在广州市中心，是广州最繁华的商圈，交通很方便。体验店虽然不在商场，但在写字楼里也给人一种专业的感觉，给消费者以信心。而且在广州，这座写字楼已经形成了电子商务店的商圈，光钻石小鸟、欧宝丽等钻石品牌就有七八家，由于租金不高，成本大幅度降低。还有一个原因是，楼下是国美，对面是苏宁，我们希望消费者从那里出来后到我们这里逛逛，对比产品的质感、工艺以及价格。传统的卖场和国美等家电连锁店人流密集，导购员往往难以和消费者深入沟通。而摩卡巴卡一对一的个性化服务，能够较好地满足消费者的需求。我们统计，到我们这里的购买者平均花费30分钟以上详细了解厨房电器的尺寸、安装、售后服务，这说明他们是有备而来的。平均来十个人就有三四个人会购买。而且，有很大一部分人第一次来看第二次来就会买。
《新营销》：假如国美和其他家电品牌阻击你们，你们如何应对？
杨建斌：目前，我们对国美、苏宁的冲击还看不出来。其实作为电子商务，国美、苏宁都有网上商城，他们本身就有很强的冲突。如果网上商城与店面相比没有价格优势，那就没有意义。如果网上商城有价格优势，那么二者必然“打架”。像传统的家电品牌和厂家，不仅在国美、苏宁销售产品，而且有自己的官方商务网站，甚至经销商也在网上开店，导致价格混乱。这样的冲突让他们很头痛，我们对他们的冲击很小，还不是他们关注的重点。从消费者的角度说，有的喜欢到卖场购买，有的喜欢网购，有的喜欢知名品牌，有的喜欢新品牌。可以说什么样的消费者都有，这样的状况在一定的阶段内都会存在，就像川菜和粤菜，很难说谁对谁有多大的冲突，因为消费群体不一样。同行肯定会关注我们，但短期内我们不会威胁到他们。对家电厂商的反应，我们感觉还不太明显，但当我们在线下派发宣传目录时，有的代理商会抗拒，甚至威胁我们。我觉得我们不会对他们造成实质性的冲击，不会是你死我活的概念。
《新营销》：对于未来的发展，摩卡巴卡有何预期？
杨建斌：在未来，这个行业不可能只有我们一家做，如果这样，就说明这个行业没有希望。以后肯定会有别人进入，但不会像服装或钻石行业竞争者那么多。我们将来的拓展思路：一是完善品类。按照目前的品类来说，如果能在前一二十个城市做到5%~10%的占有率，那么我们的销售额至少是三五个亿。目前消费者在摩卡巴卡的消费金额平均为三四千元。如果品类扩展，消费者的消费金额就有可能上万元。我们希望在三五年内能够成为厨房、卫浴和家庭电器与设备领域的标志性品牌。
二是区域拓展。以后去别的城市，我们会复制广州的经验。以后扩张到一个新的城市，就在当地设仓库，从浙江总部向各地直接发货。摩卡巴卡在广州开业后，就有外地消费者来咨询和选购。比如东莞的消费者，我们说了不卖给他，因为暂时无法对广州以外的地区提供售后服务，但他开车到广州来我们的体验店购买。本来我们的原则是广州以外的消费者坚决不卖，我们要先把广州市场做好，再逐步向外扩张和提供服务。家电产品的技术现在比较成熟，不像电脑、手机，我们的产品在几年内一般不需要维修，当然不排除消费者在使用的过程中使用不当而损坏，因此外地没有售后服务肯定不行。我们下一步会在珠江三角洲扩张，可能分两步，先是找特约维修商，不一定在那里开店，但要有人解决安装和维修问题；第二步是在那些地方开店以及设仓库。区域扩张的另外一个方向是北京、上海等发达城市。我们预期中成熟的状态是，未来几年覆盖全国经济发达的前20个城市，在这些城市里有相当高的市场占有率。