客户真正想要的12种东西

在当前电信市场激烈竞争的态势下，如何搞好电信服务与营销的创新工作是各家电信运营商十分重视并致力探讨的课题。服务没有止境，营销应以服务为先导、以服务促营销……这样的理念层出不穷，也普遍被电信企业认同并接受。

中国正在进入一个丰富多彩的新时代，社会变化巨大，老百姓的消费升级特征明显。随着经济发展和居民收入水平的提高，市场营销的概念与现实正发生着重要而深刻的变化。一是顾客在消费中越来越注意商品本身之外的东西，而对消费过程中的心理享受等的期待越来越强烈，也就是说，消费者对服务的质量和内容的重视程度越来越高。二是随着服务业务的重要性的提高和内容的拓展，服务本身逐渐脱离商品实体独立出来，其业务量和营业额正迅速超过有形商品。

随着消费产品的琳琅满目以及互联网渠道的便捷，消费者的可选择性与视野的开阔造成了体验的多元化，简单的靠促销手段来实现一锤子买卖正快速被企业所抛弃，服务的好坏与客户体验的优劣将直接决定产品与企业的命运，服务营销成为不可或缺的企业战略选择。所以，服务及服务质量应被成为企业的“死生之地，存亡之道，不可不察也”。

简单的说，服务营销是要把服务当成一种营销的手段，也是最高级的手段，通过一系列卓有成效的服务举措形成口碑扩散，从而到达让顾客成为回头客和推荐客的主动上门的目的，从另外一个角度，服务营销也是要把营销当成是服务，而不要仅仅把售前、售中和售后局限于服务，企业所有的营销活动都应该从服务着想、以客户为中心，以为客户创造价值为核心，使营销本身变成针对性的推荐和价值服务。著名企管专家谭小芳女士表示，如此，才真正实现了服务与营销的融合，也达成了企业与客户的双赢。

服务营销与传统营销相比，在以下几个方面取得了突破性进展：传统营销侧重于销售产品，而服务营销则侧重于维持现有用户；传统营销注重短期性利益，而服务营销注重长远利益；传统营销不注重服务的作用，而服务营销则将服务的作用表现出来；传统营销只向用户提供有限的承诺，而服务营销却向用户提供足够的承诺；传统营销不强调与用户的接触，而服务营销则强调与用户的沟通和交流，甚至形成伙伴关系；传统营销认为质量是生产的事情，而服务营销认为质量和产品与服务都有关联；传统营销是产品功能导向，而服务营销则是产品所提供的利益导向。因此，在新的环境下，电信企业一定要重塑新的服务营销理念。

在电信运营领域，各电信运营商本身就是服务企业，提供的又是与每个客户息息相关时刻相伴的不间断服务，更容易让客户体验到服务的细枝末节。价格也许是营销之中的利器，终端也许是客户选择的重要参考，但服务才是客户最终是否留下的最关键因素。采取服务营销的手段已经成为运营商不二的选择，现在只是看谁的执行力更好。谭小芳老师表示，电信服务营销确实看上去很美，但实现起来却非常难，非有持之以恒不能成功。

现在，越来越多的电信企业认识到，价格战只是企业营销的一种初级手段，企业之间的竞争，最终还要转移到服务上来。因此，企业在确定利润和市场份额目标时，只追求市场份额的规模远远不够，产品及服务的质量才真正代表着企业利润的含金量。随着社会环境与电信市场环境的剧变，用户服务需求也正在发生深刻的变化。因此，服务营销的功能不能简单地被归纳为促进产品的交换，其核心理念应是争取用户的满意和忠诚，通过取得用户的满意和忠诚来促进相互有利的交换，最终获取适当的利润和公司长远的发展。

近年来，科技的进步与消费理念的转换已使市场环境发生了深刻的变化，电信企业的服务营销已不能被简单地看作是促销的手段，它已成为竞争的有力武器，成为争取差别化优势的源泉。服务营销专家谭小芳老师以服务营销争取竞争优势的原因，主要有以下几点：国际竞争越来越激烈；技术与产品优势通常不能维持很久；服务代表了一个新的利润增长点；传统制造业的需求趋缓。

随着市场竞争的日益激烈，企业的优势已不再局限于产品或服务本身，与产品和服务紧密相关的企业内在服务质量已受到了越来越多的重视。服务利润链的提出，以及对服务利润链内在逻辑的深刻理解，有助于电信企业提高营销管理水平，增强企业的竞争优势。谭小芳老师认为，电信服务营销的关键点有两个：

1、过程质量与结果。

提供电信产品及服务的过程质量是价值的决定因素之一。在另外一些情况下，在决定提供给用户的价值、用户的满意和忠诚方面，价格及顾客的成本是比过程质量更为重要的因素。

2、价格与用户成本。

具有高价值的产品及服务可能有低价格，也可能有高价格。对于同一样产品及服务，用户会愿意付出不同的价格，这可能取决于在特定的时间、地点此项产品及服务的相对重要性。由于价值是决定价格的因素之一，因此电信价格同样受到用户成本的影响。电信产品及服务具有较强的易得性，用户成本较低。

在这种情况下，对于电信行业各运营商来说，技术、网络的服务主要通过投资的多少来改善，而在技术、网络的差异越来越小的情况下，服务质量已成为消费者选择、决定购买一个商品的重要因素。对于中国移动、中国联通、中国电信、中国铁通等电信运营商，纷纷将服务竞争放在重要位置，通过更好的服务质量来争取消费者，要想在通过窗口服务赢得客户的心，就要做好售前、售中、售后服务三个阶段。

一、售前服务

很多消费者对电信业务都是外行，对电信知识一无所知。随着市场对客户的市场细分，各电信运营商为适用于不同类型的客户而推出不同的新业务，各种业务内容的功能和用途各不相同。这时候，顾客在消费选择时非常需要细心的指导、真诚的关怀和人性化的体贴。作为营业厅前台、客户服务热线、大客户经理都要做好客户的咨询工作，要让客户了解哪一种业务更适合自己，就能锁定很多潜在客户的心。

再比如，营业厅是电信企业为客户提供办理业务的直接场所，尤其在每月的业务高峰期，营业前台的工作量会在短时间剧增，客户一到营业厅后，见到众多业务柜台均有客户办理业务，就不会有耐心等待，久之客户的满意度就会下降，这时导购员可以为急于办理的客户指明正确的柜台，一方面可以为等待的客户提供业务咨询，减少客户因等待而产生的急躁情绪。

二、售中服务

谭小芳老师建议电信企业加强服务培训，提高业务流程效率。客户在选定自己喜欢的商品和服务时，往往希望在较短时间内就可以拥有和使用，如果业务流程不够完善，业务办理时间过长，就会潜在影响客户对营业厅工作效率的看法，尤其新客户。完善和落实“首问解决制”，赋予各生产部门和各区营销中心一定的权力，尽可能将客户的疑问就地消化，就地解决。还要为大客户开通专门的服务热线，在营业部专门开设大客户服务窗口，并配备高素质的营业人员为其服务。这样，我们的客户在办理业务时，对业务更加熟悉，同时还能拉近客户与营业员间的距离。

三、售后服务

主要是完善投诉处理机制，更加注重处理客户投诉的规范性和效率性，形成闭环的管理流程，做到有投诉即时受理，迅速有结果，处理后有回访；使得客户投诉得到高效和圆满的解决。

有了售前、售中、售后服务还不够，为了成功地实施服务战略，提供给用户优质而满意的服务，电信企业应该对所有的用户服务活动进行全面的、系统的安排，即进行服务设计。这样，让服务人员知道提供给用户何种方式、何种内容的服务，既保证用户服务的规范性，同时也可以防止用户因期望过高而最终失望。电信服务设计可采用两种方式：一种为流水线法，另一种为授权法。我们应该设计并创新怎样的电信服务营销内容呢？不妨从以下三个方面入手创新：

第一，设计新潮系列服务。
第二，设计炫酷系列服务。
第三，设计情感系列服务。

总之，谭小芳老师建议我们的电信企业把电信服务营销竞争、电信服务营销创新放在重要位置，通过更好的服务质量来争取消费者，同时开展增值业务，打好这一场电信服务营销战！

　　在充满了不断变化的可能性与激烈竞争的中国市场上，品牌已经成为中国企业关注的焦点。越来越多的中国企业家意识到，只有品牌才是独一无二、不可复制的资产，才是能够最持久驱动业务成长的动力源泉。然而，大多数企业却往往面临这样的困境：“为什么在投入上千万甚至上亿元资金去做广告传播后，我们的客户却仍然在不断抱怨？”

　　事实上，广告传播的投入只是企业对客户“做出承诺”的过程，而最终的品牌塑造必须依赖于整个组织向客户“兑现承诺”的过程。这样的“兑现承诺”，不是仅有企业高层的决心和投入就够了的，而必须依赖于企业研发、制造、销售、服务、人事、行政等环节的每一个员工，甚至企业所有的供应商及合作伙伴共同努力，去为一个同样的“承诺”做出贡献。

　　可以说，在今天的市场竞争环境中，是否能够塑造一个真正的品牌驱动型组织，已经成为企业经营成败的关键。

　　品牌内涵必须从品牌生命的

　　创造者身上体现出来

　　在许多商业活动中，一项投资巨大的广告活动的效果，往往为企业前台服务员蹩脚的服务或者漠不关心的服务态度所破坏。因此，对于一个领先品牌的真正考验是员工对品牌的忠诚度是否高，因为只有员工对品牌的忠诚度高，才能保证客户、消费者对于品牌的高忠诚度。如果连生产、制造和销售那些品牌产品的人都不能忠诚于它，为什么其他人能够做到呢？品牌的内涵必须从品牌生命的创造者身上体现出来。

　　哈雷·戴维森就引领了一阵崇拜狂潮，因为它内在的信仰实践与外在的销售传播高度一致。无论是哈雷的顾客还是其员工都体现了哈雷品牌的基本姿态，自由、个性化、享受、自信和自由表达，以此保证了一种让人羡慕的忠诚度。该品牌同样受到了无车族的欢迎，因为哈雷授权出售其他冠名哈雷的商品与衣服，这是它的一个重要收入来源。如果将拥有一个品牌类比于一个俱乐部，那么哈雷·戴维森就通过维系员工和顾客的感情，建立了一个积极又忠诚的会员制度。哈雷·戴维森欧洲市场副主席和执行总裁John Russell说：“我们主动与顾客互动，我们鼓励员工花时间和我们的顾客在一起，与顾客一起骑车，陪伴着顾客，机会随时都有可能来临。”内部员工体验和外部消费者体验“联姻”加强了品牌忠诚度，正如Russell所说：“如果你从一个商业产品转向一个情感产品，通过创造一种体验形成真正的接触与参与，那么尽管差异的等级很小，但结果却难以估量。”

　　企业的每一个员工都是客户体验品牌的一个窗口，他们的行为直接体现了品牌。如果他们工作尽责且精力充沛，他们会把品牌融入生活中，在每次和客户接触中提供差异化的服务体验，在员工、客户和企业业绩之间形成良性循环。甚至那些不直接面对客户的员工也是这样，比如技术研发人员同样能帮助企业创造品牌体验。甚至是完全的内部职能，例如人力资源、财务和行政部门，也可以在日常工作中对品牌发挥积极作用。作为品牌的大使和化身，他们把品牌带入现实生活，成为品牌可靠的代言人和拥护者。但是，如果员工不了解品牌的差异性，就在每次与客户的接触机会中传达品牌承诺，则会让品牌价值处在风险之中。

　　塑造以品牌为核心的企业文化

　　事实上，在今天的中国市场上，企业文化建设、品牌文化建设、员工投入度和凝聚力等早已不是一个新鲜话题，所有的企业都在一定的意义上注重培养企业文化和提高员工的投入度。然而，我们也看到一些常见的误区，比如，将品牌的内部导入简单归结为企业文化塑造，并且将其职责单纯地归于人力资源或企业文化部门，企业高层及核心业务板块的领导缺乏足够的投入。结果是品牌文化往往成为纸上谈兵的洗脑教育，难以与企业业务结合起来，也就缺乏长久的生命力。

　　Interbrand在2010年全球员工投入度调查研究中发现，90%的企业以不同的方式进行企业文化建设和提高员工投入度，而其中只有极少数的受访者认为其最终能够为推动企业业务成长贡献力量。值得思考的是，当定义从企业文化、员工投入度转变为品牌内部导入的时候，有所作为的企业的数量明显减少，只有58%的企业为员工提供品牌培训，超过一半的受访者认为了解、履行和传达品牌不是评估员工工作的一个指标。

　　作为彰显企业精神气质和标识行为的方式，品牌和文化是紧密融合、相辅相成的。品牌的作用更多地侧重于用简单而形象的语言回答“我是谁”的问题，是企业存在于市场的意义指引，并能够在竞争中凸显企业独有的特征。而文化则是企业内部价值观和行为准则的规范，旨在让员工记住企业的行为准则，培养期望中的行为模式。

　　因此，塑造一个优秀的品牌驱动型企业的关键，便在于如何使内部价值与品牌价值相吻合，以品牌为核心塑造企业文化。这样的过程，不应该是一种简单的、单向广播式的宣导，而必须凭借一个坚定、清晰的核心目标和价值观，激发员工的认同感和自豪感，让员工在日常工作中、在企业文化的行为规范中主动融入品牌精神。

　　特别要强调的是，创建以品牌为核心的企业文化必须始于企业的高层管理者，企业核心领导层的承诺和投入是品牌创建过程中举足轻重的要素。这样的承诺可能意味着为了品牌精神放弃某些短期的财务利益，坚持某个特定的业务战略方向，在企业内部身体力行地建立相应的组织氛围和共同的价值理念等。无论是苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)、维珍公司(Virgin Records)CEO理查德·布兰森，还是万科的王石、海尔的张瑞敏、联想的柳传志，他们的名字就是企业品牌强有力的背书，而他们的一举一动也直接影响了人们对于其品牌的印象。

　　品牌内部导入是有效投资

　　员工满意度其实是企业经营的“晴雨表”。因此，有人说：“如果我今天发现员工满意度下降了，我保证6个月后客户满意度也会下降。”

　　企业业绩最大化是非常有必要的，而商业环境的风起云涌使品牌的作用更加关键。在老生常谈的因素之外(公司合并和收购，越来越激烈的竞争或者缺乏相关性)，经济不景气和信用危机迫使每个企业勒紧裤腰带控制开支。因此，渴望成为市场领袖的企业必须懂得如何挖掘员工的潜能，激发他们的创意和热情，让他们主动承担更多的义务，最大化品牌所能够带来的业务价值。

　　然而，Interbrand全球员工投入度调查数据显示，即使在那些重视和评估员工投入度的企业里，只有不到一半的人把它和业务目标联系在一起，不到1/3的人把它和客户满意度联系在一起。可以看出，从陈旧的员工工作满意度观念，到把品牌内部导入作为驱动业务成长的核心动力，中国企业还有很长的路要走。

　　在这里我们希望强调的是，品牌导入的根本意义不仅仅在于一种信仰和价值观的导入，更重要的是，它是对于整个组织业务行为的改变。通过系统规划的品牌导入活动和交流与员工分享企业的商业目标，解释他们的工作职能如何支持企业达到既定的目标。如果员工知道他们工作的价值和意义，他们就会为了更好的工作表现而努力，这个逻辑简单而且无懈可击。准确的品牌导入最终能够帮助企业的每一个员工把对品牌的理解转变为行动，进而养成主动性，为客户提供差异化的产品和服务体验，提高客户忠诚度，实现企业利润和价值的增长。

　　品牌内部导入是一项长期、系统的工程

　　然而，品牌内部导入不可能一蹴而就，而是一项长期、系统的工程。简单来讲，我们可以将其从认知到践行分为三个阶段：

　　1.让员工认识和接受品牌。

　　首先，根据不同的职能和角色将所有员工分为不同的细分群体，并针对不同群体的特征设置需要传达的品牌核心信息，使其更有针对性。通过一系列的内部传播和活动让每一个员工都能够真正地知道、理解并认同企业的品牌内涵，强调品牌是和每一个员工都相关的事。

　　2.将品牌融入员工的日常行为(特别是接触点行为)中。

　　员工仅仅拥有对企业品牌的激情或主动性是不够的。企业必须提供清晰的方向性指导，建立品牌与员工日常业务行为，以及客户体验之间的有效链接。首先，将员工行为纳入品牌化管理的过程中，明确哪些行为是正确的(依靠品牌特质)，以及员工在自己职能范围内应该或者可以采取哪些具体的行动：“因为我们是这样一个品牌，所以我们应该如何对待客户、如何研发产品、如何定义服务模式……”最终，企业才能协调企业的核心竞争力与人才招聘、培训、绩效激励的关系，提升品牌的统一性。

　　3. 让品牌成为企业的中心组织原则。

　　在企业的业务运作中深入融入品牌建设，使品牌成为指引决策的管理手段，为企业长期的业务发展指明方向。一个真正的品牌驱动型企业的核心领导应该经常有意识地问自己：“企业的这项决策将会对品牌产生什么样的影响？”或者“这与品牌建设有联系吗？”

　　同时，品牌也将作为企业管理和考核的重要标准。例如，把员工和客户每个接触点传达的品牌内涵作为评价和反馈员工业绩的一个重要内容，建立以品牌为核心纲领的KPI考核体系等等。

　　真正的改变，需要整个组织从上而下的参与。对于今天的中国企业来说，能否充分发挥自己最重要的资产—员工的力量，将是未来成功与否的关键。

　　(本文作者为Interbrand业务副总监，为客户提供全面的品牌战略咨询解决方案。在十余年的品牌管理及咨询工作中，她深信有长远生命力的品牌必须表达企业的灵魂，根植于企业的本原需求，由内而外地有序成长。丁玎于2007年年初获得中欧国际商学院MBA学位后加入Interbrand，在此之前，在多家跨国公司积累了丰富的品牌管理工作经验)