聪明的领导者不但知道自己学习 还知道如何传授知识
自从20多年前彼得•圣吉(Peter Senge)不朽的畅销书《第五项修炼》出版以来，我们就已身处“学习型组织”之中。公司领导明白要想让自己的公司在竞争中保持领先地位，他的每个层面的员工必须比竞争对手公司的员工更快地学习更多的东西：学习从生产到营销到研发过程中的新技能、接受新兴技术、用新方法处理旧事情。
过去几年，我为我的新书《切实根治》（Practically Radical）研究创新改变的逻辑而走遍世界，我发现那些变革决策者不仅致力于学习，他们还致力于教学。他们明白，唯一可以持续的市场领导者就是思想领袖，而最有力的显示自己思想领袖地位的方式就是教授其他组织你所知道的知识。
分享知识可以让你保持学习状态
一个令人信服的例子就是位于西雅图的名为弗吉尼亚梅森的卫生保健医院，这家医院有90年的历史、400名医生、员工人数多达5000人。该组织的CEO加里•卡普兰博士（Dr. Gary Kaplan）于2000年2月接任CEO一职，自从那时起他就因为其领导风格的突然转变而在医疗界成为一个传奇。那时，佛吉尼亚梅森面临财政情况不断恶化、流程效率底下和严重的质量参差不齐等问题。卡普兰和他的同事成了丰田汽车生产系统的忠实学生，混合的管理技术加速了这一汽车巨头在世界上的崛起。CEO经常带员工去日本取经，采用策略、进行实践、采用日本指导者的管理方式，设计了一个全新的管理医院运行的方式，这让该医院产生了惊人的转变。
换句话说，维吉尼亚梅森最终成为了一个学习型组织。现在有望最终成为教学组织。18个月前，开普兰创建了弗吉尼亚梅森研究所，使他的医院向世界敞开了窗口。该机构允许人们参观其设施并让参观者了解这些设备是如何运作的，用自己的管理技巧授课，与其他人分享维吉尼亚梅森个别管理者及整个医疗机构的信息。
为什么要这样做呢？开普兰告诉我说：“首先也是最重要的，我们想成为该领域的有效领导者并帮助整个领域变革是我们的目标。作为一个公司，我们的部分目标就是帮助改善我们的行业。但我们教授给其他人的知识越多，我们就发展的更快。这将促使我们努力做得更好，而人们会不断追随我们的脚步。通过将我们自己学到的传授给别人，也督促我们不断地学习”。
每一个组织都可以成为教学组织
与此同时，在过去的8年里，行政院长Dean Esserman将罗得岛的普罗维登斯警察署从一个腐败无能的警局转变为全国的执法模范机构。现在他希望可以做更多的贡献，一个以波士顿大教学医院和其他训练医生和提高国家医疗方法为蓝本的“警察教学署”。
Esserman劝说同一城市之间的警局领导应该经常交流、交换人员并在枪战、和其他问题上实验新技巧并交流经验。他对我说：“我们想成为一个像医学学校传播工作方法的研究机构。想想在一个警署创建这样的机构将意味着什么，会有什么价值”。
所以今年，作为领导者的你一定要专注于你和你的公司需要学些什么。但不要错过分享你已经知道的知识的机会。最具思想驱动型的组织更有机会成为最好的教学组织——永远不要忘记我们最好的老师。
Vineet Nayar掌管HCL科技业务多年，在经济危机之时，使HCL科技业务每年增长20%。该公司在全球拥有员工55,000人。仅在去年第四季度，该公司就创造了8000个工作岗位。他是如何做到的呢？
他将员工放在第一位，顾客放在第二位。
关于此事，Nayar的论点如下：
1. 我们的核心业务是什么？为客户创造价值。
2. 在哪里创造价值？在客户与员工这个接口之间。
3. 是谁或者说是什么创造了这种价值？员工。
4. 管理人员的工作是什么？鼓励员工和帮助员工。
因此，员工第一。他们是价值的创造者。
这句话的实质是管理人员必须对他们的员工负责。Nayar没有直接说这些，但他准备为他人树立一个榜样。因此，他的360度的执行评估是由70,000名员工进行的，并且在网上公布。其3500名管理人员也接受他们员工的评估，并将评估结果线上公布。换句话来说，如果你不能鼓励和帮助员工，那么你就失败了。
他在他们的网站上写道：“你必须有信心将权利交给像你一样关心组织未来发展的人。只有这时，员工的力量才能成为创造公司的燃料，这样会使员工摆脱束缚，释放更多的能量。一旦这个动力起作用，变化将是势不可挡的”。
Nayar的观点中两件事情给我印象最深。第一个是关于价值来自哪里。像很多杰出的商业领袖一样，他最好的学习课程来自他的家庭。他坦诚，他的小孩对他毫不关心。他年少的孩子们使他明白指挥和控制对孩子来说永远不会奏效，这使他转移到一个更具协作性的模式中。他明白，如果他不认真对待，那么他们也永远不会认真对待他。这是作为很多青年人的父母们在某一时期不得不面对的僵局。我认识最优秀的CEO之一Carol Vallone说，他从训练他儿子的小联盟球队中学到了领导的技巧。这些例子证明了领导的核心：与生活相结合，不要脱离生活。那些被企业权力的泡沫包裹的CEO们不会有这样的见解。
但Nayar自己发现了领导哲学也让我印象深刻。这是另一个印度人，这次有点学术性，Ajit Nayak说：“要现代化，但不要西方化”。随着印度和其他领导性经济体的发展，我们只能希望他们不止是模仿西方。我们迫切需要新想法和新思维。只有那些最狭隘的领导人认为他们没有什么可以借鉴的。
Nayar将HCL看做是实验的一个过程。称自己很成功这件事是很愚蠢的。就像为人父母一样，生意从来没有结束的时候。
有时我会问厂商他们的价值和盈利来自下边哪个因素：
有形的、可衡量的资源：资产负债表资源如工厂、计算机及硬件、卡车、现金和其他财务收入。
无形的，往往是无法量化的资源：专家和特殊技术人员、与供货商和客户之间的关系、想法、创造力和知识产权输出。
无论时机好坏、是在发达国家还是新兴市场、处在旧工业时代还是新工业时代，对这一问题的投票几乎一致倾向于后者。我遇到的一位有形资产的坚定拥护者并不是你想象的来自自然资源行业的人，而是一个小型安全防范企业的业主。他说他的客户最关心的问题是他是否有能力提供看起来很强壮并能保持整晚不睡的警卫员。
现在，有些类似的想法很浪漫或者至少政治正确性还是有效的：人们不想在公众面前举手说男人和女人都是机器的齿轮，这个创造力被高估了。
绝大部分投票者是正确的，至少从企业的未来而言是这样。价值是由积极不断地提高生产力、自动化设备、实践、业务再造工程和被战略上议院(The Lords of Strategy)的作者Walter Kiechel III称为“大泰勒主义”的方法创造出来的。（弗雷德里克•泰勒研究通过秒表计算工人的生产力。“大泰勒主义”将该方法应用到公司的一切事情）。价值还来自制造、销售或者做出一些独特或与众不同的东西。
大多数战略分析师认为作战效能只能带你走这么远！迟早每个竞争对手都会找到这个“生产力前线”，而你也就走到了竞争的边缘。哈弗商学院教授迈克尔•波特嗤之以鼻地说这不算是战略。几个能想到的在前线上向前推的公司如通用电气、丰田和沃尔玛，你可能会说这就是他们战略上的不同之处。但是，他们确实很少这样做。
因此一个小秘密。如果波特是正确的，毫无疑问他是正确的，为什么那些咨询行业的公司可以通过为客户提供有效的执行方案，帮助客户靠近生产力前线而年复一年地赚取利润？
尽管那为公司创造了很多价值，但那只是一个小秘密。这个才是最大的：如果管理人员认为他们的价值来自人力资本的价值、创造力和知识以及他们应该集中解决的重要事情，那么为什么他们的行为不能映射到自己的信念上呢？
下边的事情才是我们和他们应该做的：
确定最重要的无形资产。对客户和供应商进行系统的调查，问他们是什么使我们脱颖而出。是我们的客户服务吗？是我们能生产出每年的热门产品吗？我们的系统集成能力？我们可以保持低价的能力？
深入挖掘，找出根本的几个关键能力？什么是专业？什么工具和流程？什么技术？
在确定了知识是是最重要的因素，我们就要重视它。我们要很好地对待我们的专家，用顶级的管理知识辅助专家、不断对我们已经知道的事情进行投资并找出知识共享与协同工作之间的平衡点。另一方面，我们愿意将我们的知识资本给予掌管我们的资产并承担责任的管理人员。
卖掉。我们宁愿坚持不懈地寻求可以利用我们能力的市场和产品，而不是不安地进入我们没有把握取胜的市场。我们争取自己的地盘，换句话来说我们认为我们的草地是最绿的。