从变速器中学习领导方式

    很多经理，特别是项目经理们都需要领导虚拟团队。可能是常见的远程团队，团队成员并不为你工作，他们向其他的什么人汇报。你可以把他们称为“利益相关人”或者“有影响的人”，这都随便你，但是你的团队成员对他们有个另外的称呼：“真正的”老板。 
    
    这种局面充满挑战，特别是在设定优先级并且了解你的团队成员实际上能够在你的项目上投入多少时间和精力的时候，更是如此。这并不是无关紧要的小问题。全球闻名的国际项目管理专家Deasun Oconchuir认为，这是问题的关键所在。 

    “看看像IBM这样的公司，”他说，“想象一下，他们有几千个项目同时在进行，而且最近的一份报告显示该公司内部没有一个项目的管理和运转全部是在同一个地方的……没有一个项目是这样。”是的，他们的效率很高，但是想象一下为了处理争执和优先级调整所花费的那些时间、经费和精力吧。那么一个经理应该怎么做呢？ 

    下面这些建议能够帮助你同团队成员“真正的”老板更好地相处： 
    
    •    监控你的团队的工作环境。对于一个项目经理来说，知道在与谁共事以及他们的世界是什么样子非常重要。有太多的时候，我们只是会做一个粗略的检查，然后就说“OK，这些事我需要的。”如果你不认真地同你的团队成员沟通，了解他们的工作环境，那么等到小问题变成大问题的时候，它们会让你大吃一惊。 

    •    结识他们的老板。如果你能够的话，应该尽早把自己介绍给他们的直线经理。这是个非常好的主意。让他们的直线经理了解你的工作会花费他们多少时间，需要完成哪些工作以及（如果他们还不了解的话）这个项目的细节，比如这个项目为什么重要，项目的产出是什么，以及谁是这个项目的发起者等等。从项目管理角度说，项目的发起者是为这个项目支付费用并且希望结果的人。这个信息非常重要，特别是在发生冲突或者希望获得更高优先级的时候…… 

    •    不要害怕让项目发起人介入。有时候，你会碰到这样的为难局面：你作为项目经理的期望和让那个为你的成员发薪水的人高兴这两个目标产生了冲突。猜猜看，在绝大部分情况下，谁会赢？Oconchuir表示，“你不能和其他的经理产生大的冲突。”（特别是当另一位经理处于明显优势的地位的时候更是如此，例如负责销售的副总裁。不要和产生收入的部门对抗才是明智之举。）在这个时候，为这个项目付费的人就成了一个重要的因素，帮助确保所需的各项资源能够调配得当，并恰当使用——通过施加影响推动事情发生改变。 

    当然，对于经理们来说，最大的问题是事先弄清楚这个问题，也就是很多项目经理头疼的问题——意识到他们的“资源”是那些手上任务很多的员工，你的项目不是他们唯一的工作。

　　对企业而言，绩效管理的重要性不言而喻。正是借助有效的绩效管理系统，企业才能做出诸多明智而且关键的决策。绩效管理包括： 

　　一、奖金如何分配？哪些人应该获得加薪，哪些人没有？ 

　　二、出现职位空缺时，谁应该获得升职？公司内部有没有出色的候选人随时可以填补空缺，或者还要去外面寻找合适的人选？ 

　　三、公司里绩效最优秀的（目前表现出色，并且有成长潜力的）是哪些人？有没有相应的留人策略，以确保他们不会离职？ 

　　四、公司里绩效最糟糕的是哪些人？我们需要怎么处理这些人？哪些还值得挽救，哪些应该请他卷铺盖走人？ 

　　如果企业没有一个设计合理且使用得当的绩效管理系统，就没法正确回答以上问题。更糟糕的情况是，在有些组织，这些问题甚至没有被问起。很多企业根本不知道自己是否拥有实现组织战略目标所必需的人才，所以他们的增长之路就异常艰辛。 

　　但是，也有很多人长期为废除绩效评估而呐喊，理由是企业的绩效评估系统所收集的数据不准确，各类表格设计不当，还有就是不管是经理还是普通员工，在使用这个流程时都有几分别扭。 

　　不过，所有这些抱怨频发的地方―糟糕的表格、低质的数据、无效的讨论―都不是问题根源所在。真正的问题是几乎所有与绩效管理流程相关的人员，包括高管、评估者、被评估者以及人力资源专员，换句话说，就是所有人，都没有理解清楚隐藏在绩效管理背后的最基本的概念。 

　　绩效讨论的目的是什么 

　　绩效评估失败的一个最根本原因，就是很少有人真正明白到底什么是评估。好好听着，所谓绩效评估就是经理对下属工作质量总体意见的一个正式纪录。 

　　这里最重要的一个词就是意见，也就是说要求经理针对下属的工作表现给出一个确切的评价。它不是经理与下属谈判的产物，而是他针对对方在过去一年或半年或一个月里的表现给出的一个判断。 

　　关于绩效管理的一个很大的误解，就是经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。实则不然。如果经理坚持的标准相当苛刻，员工是不大可能买账的。现在我们要纠正这个误解，双方会谈的目的不是为了取得一致意见，而是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。 

　　企业高管通常对绩效管理领域里的最佳实践与新趋势有两个担忧。一个与建立问责制的企业文化有关，在这样一种文化氛围下，各层级的经理根据严格的标准，对手下员工的工作表现做出如实评价，并对自己所做出的这个判断负责。另一个与差异化有关，即经理区别对待不同下属的工作表现，并公开表明哪些员工是明星员工，哪些员工绩效表现比较稳定，哪些员工是落后份子。 

　　关于明星员工、表现稳定者、落后分子的区分，你一定要确保正确无误，这对人才管理措施的成功非常重要。但如果企业给经理提供更多的员工评分等级，以强化差异感，反而会适得其反。 

　　多少个评分等级更合适 

　　绩效评估结果差异不大的主要原因是什么呢？答案是在评分中使用小数点。我们假设1分是不及格，5分是表现出色，如果最后评分时允许小数点的存在，那么组织里几乎所有人的得分都将在3.4分到3.6分之间。由于3分在大多数人看来就是平均分，小数点的存在使得那些不擅长做绩效谈话的经理人得以做成老好人，他会告诉所有人“你们的得分都高于平均分，有些分高点，有些稍微低点”。现在我们会发现，小数点的存在使得原本的5个评分等级变成了50个（1.0、1.1... 4.9、5.0）。但是在实践中，这么多的等级反而让大家之间的差异感消失贻近。 

　　很多企业的员工绩效评分等级都超过了5个。例如，在壳牌加拿大公司，它的评分制度是从0到1.5，事实上，这里有15个等级，即从0.0到1.5。结果怎么样呢？大部分员工的得分都在0.8到0.9之间。 

　　15个等级的区别已经够让人弄不清了，更别说50个。不过，我们更担心的是，在评分中使用小数点，或者允许五个以上等级的存在，就相当于给了经理们过多的选择，这无异于鼓励他们把做绩效管理变成做算术题。 

　　有了小数点的帮忙，经理们就会把绩效管理当成数字游戏来玩，从而轻松规避一些艰难的决定。他可能觉得给某个员工评3.4分或是3.6分区别并不大。你要记住，绩效管理不是一道数学题，如果企业给出这么多评分等级，经理们会不自觉地被引领着给每个人都打一个略高于平均分的分数。 

　　怎样才算是客观 

　　关于绩效评估的第二个误解是：绩效评估要做到客观，经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。这是无稽之谈！“客观”与能不能量化毫无关系，它要的是你抛弃个人成见，用事实说话，并对基于观察得到的结果给出评价。 

　　如果什么都拿数字来说话，那么钢琴家的绩效应该如何评估？根据他弹过的曲目数量？画家的绩效又应该如何评估？根据他完成或者卖出的画作的数量？ 

　　以美国国家安全局（NSA）为例。NSA比世界上任何其他组织雇用的译员都要多，那么，你如何评估译员的绩效？ 

　　人们脱口而出的答案就是，以他翻译的文件数量。请注意，这是个错误的答案。虽然这个数字很容易得出，但你会因此忽视真正重要的东西，即译员捕捉语言之间细微差别的能力。 

　　这种能力并不难准确评估。你只要从一篇外文文章中截取一部分，然后让两个译员各自翻译。之后再将他们的译稿拿给说这种语言的人看，问问他哪一篇翻译得更准确。他看过后会非常自信地告诉你，“这篇是直译，而这篇是意译，他把作者真正要表达的意思都翻译出来了。”这样的评估非常客观，而且根本没有什么可以量化的东西在里面。 

　　那么，到底什么是客观？客观就是完全不受个人情绪或个人偏见的影响，就是公正，就是以事实为依据做出评价。 

　　只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据，这种评估就是客观的。即使有些人顽固地坚持认为你拿不出可量化的东西来支持评估结果，你也不用理会，因为首先他们的这种认知就是错误的。员工希望上级能如实回答自己的以下问题：我表现如何？你对我的绩效满意吗？我在这有发展空间吗？所有这些问题都不是以数字可以作为答案的。 

　　工作成果与价值观念哪个更重要 

　　现在很少有什么工作可以直接产出可以量化的结果来。与流水线上的工作人员相比，知识型员工的工作成效更难评估。即使身处那种损益明显的岗位，即工作结果非常清楚也易于量化，数字还是不足以说明一切。企业不只要求员工交付相应的工作成果，它还要求你以一种能体现企业价值的方式来交付这种成果。 

　　既关注员工的工作结果，也关注员工的行为表现，通用电气和百事是两个很好的例子。卡洛维（WAYNE CALLOWAY）在担任百事的CEO时就这么说过，“在百事，你要想被炒掉很简单。不按时上班都会被炒掉。” 

　　通用电气已经放弃了韦尔奇提出的“每年将排名后10%的员工解雇”的做法。不过，公司对于什么才是最重要的非常清楚，它坚持卓越的运营与正确的价值观对于企业的增长同等重要。公司在绩效与价值观两个维度对经理人进行评估。如果一个经理人绩效不怎么出色，但他的一言一行都与公司的价值观一致，那么对他的评估是“重启：给他第二次机会，督促他交付工作成果”。如果一个经理人绩效非常优秀，但他的言行却与公司的价值观相背离，那么对他的评估是“开除：开除这样的人才足以显示公司对价值观的重视”。 

　　虽然有可能某个员工的工作成果是可以量化的，但他取得这些成果的方式，以及在此过程中有多遵循公司的价值观，这些东西都没法用数字来衡量。但他的行为表现如何却是可以清楚描述的，他有没遵循公司价值观也是一清二楚的，所以关于其绩效的评估结果就是客观的。 

　　绩效系统是为薪酬系统服务吗 

　　如果你问员工为什么一个公司要有绩效评估系统，几乎所有答案都可能与薪酬有关。这也对，因为如果我们认为企业应该根据员工的绩效来确定他的薪酬，那么就必须有这样一个衡量绩效的机制存在，以确保奖金分配的公平。但是，如果组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务，这也是关于绩效管理的第三个误解，那么绩效评估结果将沦为经理人为自己的下属争取好处的“帮手”。 

　　如果绩效管理系统将员工的评分等级与他的加薪幅度紧密连接起来，那么他的经理就会在如实评分与宽大处理之间纠结。我们可以理解经理的这种心态，通常他们都想对自己的下属慷慨点。为了体现这一点，他们可能人为地提高下属的评分等级，以帮助后者获得加薪。 

　　解决办法之一是分开进行薪酬讨论与绩效评估结果讨论，将评分等级作为决定调薪的主要决定因素而非惟一决定因素。虽然这样分开来讨论会增加一些行政负担，但它能促使组织考虑以下关键因素：员工个人拥有的独一无二的技能；要降低员工辞职的可能性；要奖励高潜质的员工；其他与最终调薪决定相关的因素。 

　　额外的行政负担有可能是企业对现有的绩效管理系统进行大变革的最大障碍。“这太费时间了！”有些经理人这样抱怨。要切实做好变革确实费时间，但这一切都是值得的。做预算是另一种费时费力的流程，但绝对值得企业去做，变革绩效管理系统同样有其价值。 

　　流程本身并不是导致“费时”的罪魁祸首，而是经理人没有厘清自己在哪个时间阶段对哪个员工有怎样的期望。在绩效评估周期中罗列你期待的事件各有哪些，就能有效地减少关于“费时”的抱怨。 

　　虽然绩效管理系统为企业提供了很多有用的信息，帮助他们做出诸如调薪、升职、培养以及终止雇用合同等决定，但组织做绩效评估的终极理由只有一个―这是领导层的伦理责任。每个职场人士都希望获得以下两个问题的答案：第一，你对我的期望是什么？第二，我有没有达到你的期望？绩效管理系统的一个非常有价值的副产品，就是为组织做出其他决策提供有用的信息，但这个系统之所以存在于每个组织，是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。 

　　今天，有些公司的绩效管理之所以不成功，理由其实是不言而喻的。出色的经理人可以化腐朽为神奇，所以即使是最糟糕的表格在他手里也能变得有用起来。但如果是一个资质平平的经理人，你就是给他最高级的系统和最完善的培训，他还是不能管理好手下员工的绩效。 

　　我们并不是要鼓励你去改进培训体系与绩效管理系统中诸多表格的设计。但如果你这样做了，回报终有到来的一天。因为你能确保所有与该系统有关的人员都弄明白为什么我们公司要有它的存在，最高管理层对大家的期望是什么。当组织把与绩效管理有关的误解都弄明白了时，该系统的有效性就能得到极大加强。 

　　与绩效管理相关的三个主要误解 

　　误解正解 

　　一、经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的，是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。 

　　二、绩效评估要做到客观，经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据，这种评估就是客观的。 

　　三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织，是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。