外向的人一定是最成功的领导人吗?
时间:2010-12-11 人气:1919 来源:世界经理人网 作者:
概述:传统观念总是认为领导者都是那些积极表现、勇于发言、擅于发号施令、制定计划的人,通常在人群中处于最主导的地位。然而事实未必如此。......
传统观念总是认为领导者都是那些积极表现、勇于发言、擅于发号施令、制定计划的人,通常在人群中处于最主导的地位。然而事实未必如此。沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特(Adam Grant)与两位同事近期就领导力和群体动力学发表最新研究,对最高效的领导者往往是外向的人这一传统假设提出了质疑。
事实上,在某些环境下,内向的领导者要比外向的领导者更加高效,关键就在于被领导的人。格兰特在与哈佛商学院的弗兰切斯卡? 吉诺(Francesca Gino)以及北卡罗来纳大学克南-弗拉格勒商学院的大卫?霍夫曼(David Hofmann)共同撰写的研究报告中提出了这一论点。这份报告即将于美国管理学会学报上发表,题为“对外向型领导者的挑战:员工主动性的作用”(Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity)。
这份报告指出,外向型领导风格意味着成为注意力的中心:开朗、决断、大胆、能言善辩并有能力占据主导地位。这种领导者能提供明确的权力结构和发展方向。但是,如果这些领导者所管理的员工同样具有良好的主动性并勇于发言,就有可能产生摩擦。而如果把这些员工与内向型领导组合起来,就可以通往成功。
这对于任何想要改善领导风格的领导者和管理者而言都具有一定的指导意义。“纵观当下流行的领导力研究报告,外向的性格总是一致被看作是成为一名领导者以及高效领导者的最重要因素,”格兰特表示:“但我认为这种观点并不完善。某些情况下,内向型领导者可能比外向型更为有效,而传统观点并没有涉及这一领域。”
在这种背景下,格兰特和他的研究伙伴试图以某种容易跟踪生产力和团队效率的经营业务为对象,就上述问题进行观察分析。他们选取了披萨外送连锁店。
“我们希望选取那些容易比较业务绩效的企业,且组织内部的人员所从事的工作具有同质性,”格兰特表示。“作为有领导者以及被领导者的组织,如果各分店的盈利性出现差异,那么就可以证明领导者对群体的真实影响。”
主动性带来的威胁
研究人员从一家全国性的披萨外送公司获取数据。向130家门店发送了问卷调查,其中57家门店反馈了完整的信息,这些反馈来自于57位门店经理和374位员工。为了排除不受领导力影响的地段差异等因素,研究人员还对披萨订单的平均价格和工作小时数进行了控制。在问卷中,领导者需对自己的外向程度进行评分 ——即通过言辞、决断力、开朗的性格和主导力能够在多大程度上引导注意力。而员工则需对自己在门店工作中的主动行为进行评分,例如积极改善流程、纠正不良行为、大胆表达自己的想法以及发表对工作问题的意见。
格兰特和他的研究伙伴发现领导者及其员工呈现出一种直接简单的反向关系:如果员工主动性高,内向型管理人员能够带领他们创造更高的盈利;如果员工不是那么的积极主动,那么外向型管理人员则更能够带领他们创造高盈利。“在动态且不确定的经济中,这种主动的行为尤其重要,但由于外向型领导者本身就容易成为注意力的中心,因此员工太过主动反而可能令他们遭受威胁,”格兰特表示“相反,内向型领导者更倾向于认真听取建议,并支持员工发挥主观能动性。”
同时,格兰特还进一步指出,如果将积极主动的员工与外向型领导者相组合,那么不仅仅会阻碍,甚至可能会损害公司的经营效率。他认为“如果外向型领导者不能很好地接受建议,就会让员工感到沮丧,降低他们对工作的积极性。同时,还会让他们变得不愿分享观点,从而限制创造力和创新。”
事实上,性格冲突可能会导致组织内权力无法发挥,造成领导与员工的公开对抗。如果公司或群体采取的是扁平式的组织架构,这一问题则会更为突出——举例来说,如果平级的同事近期内获得提升成为领导,或是新领导的能力和技巧尚未成熟的情况下,就有可能“诱发员工对权威的挑战,并让领导遭受威胁”。格兰特把这种情况称为“地位不确定”(status uncertainty)。
“如果你是一家披萨连锁店的管理人员,你通常会将其作为全职工作,而你管理的人员可能是些高中生和大学生,他们有着不一样的志向,有时还很可能对你这个领导根本不屑一顾,”格兰特说道。“这时,如果有员工提出改善流程,从而能在‘超级碗’比赛当晚送出更多的披萨或是有员工提出发放新的优惠券或特别优惠的建议时,外向型领导会觉得他们的‘地位受到了威胁’。他们很可能会说‘我才是这里的负责人。让我重申一下我的权力’。而内向型领导人则不那么在乎职级、地位和权力,他们说得不多,并愿意花更多的时间来听取建议,如果遇到同样的情况,他们很可能会安静地采纳并执行这些建议。这种领导者不会太在意自我,也不会想象员工可能夺取他们的位置、施加自己的观点。
叠T恤比赛带来的启示
研究小组还进行了另一项研究,对外向型领导的行为进行仔细观察,而不仅仅依赖于这些领导者的自我描述。研究人员在美国东南部的一所大学选取了163位大学生,并把他们分为不同的小组,每个小组都有成员和组长。他们的任务是在10分钟之内叠好尽量多的T恤,叠的最多的小组的每位成员都可以获得一个iPod作为奖励。
研究人员随机挑选了部分学生作为组长,既有外向型,也有内向型。对于外向型的组长,研究人员向他们展示了那些以大胆、能言善辩和决断力著称的著名领导人的例子,例如小马丁路德金和杰克威尔士。而针对内向型组长,研究人员则向他们展示了类似圣雄甘地和阿伯拉罕林肯等安静保守的著名领导者形象。之后,需要两组人员按照所展示的风格来有效地领导他们的团队。与此同时,研究人员还选取了另外两名大学生作为“盟友”,并将其分配给两个小组,暗中让他们采取被动或主动的表现。配合采取主动表现的“盟友”需要向组长建议一种新型高效地叠衣服方式。
研究人员发现在外向型领导风格和主动性行为之间存在着重要的互动关系,与披萨研究的结果一致。盟友采取被动表现时,外向型领导风格带领下的团队取得了更好的绩效;而当盟友采取主动表现时,则是内向型领导风格下的团队取得更高的成绩。“当盟友表现积极时,小组成员会认为外向型领导人不能很好地接受意见,因此也就不愿意卖力工作,”研究人员在报告中如此分析。
领导者和员工关系以及劳动关系之间权力的对抗变得非常明显,格兰特说,“当领导者重申权力,员工表示‘我们才不会为你卖力工作’时,权力的对抗就会结束。”然而员工会认为“瞧,这些领导人根本不接受好的意见…我们没必要对他们表示尊敬。我们可不想让这种人夺第一。我们希望在一天结束的时候,能让他们体会到我们的意见是有价值的,我们的贡献能够得到认可。”
有趣的是,就盈利性而言,外向型领导者和内向型领导者本身并不存在孰优孰劣。格兰特和他的研究伙伴发现,真正的差异来自于领导者和被领导者的组合。
“事实证明内向型和外向型领导风格的效率不分上下,但成员组合的方式不同,就会对结果造成差异,”格兰特表示。“作为一名社会科学家,这样的结论无疑有着重大的意义——一个组织内的成员结构非常复杂,你很难说哪种风格就一定比另一种风格更有效…我们的研究着重在于在何种环境下哪种风格更有效,而不是简单地尝试证明哪种更好——我认为这根本就是个错误的命题。”
既然结论如此,那么为什么整体而言流行观点都认为外向型的人才是更好的领导者呢?报告给出了几个可能的原因:其中之一就是 “晕轮效应”(halo effect)。“造成这种观点的原因可能是因为外向型领导人更符合东西方文化中人们对于魅力型领导者的描绘,这一点在商场上尤为突出,”报告指出。一项针对收入在六位数以上的1500位高级管理人员的在线调查显示,65%的受访者认为内向是影响领导力的负面品质。
为员工创造空间
格兰特表示他们的研究对于希望改善领导风格、改革低层管理级别的企业管理人员来说有着广泛的意义。“我们总是倾向于认为我们需要表现得热情、开朗并富有决断力,尝试让员工感到兴奋,为他们描绘清晰的愿景、指明方向,”格兰特说,“但事实上,有时候领导者需要采取更为保守和安静的姿态,某些情况下,甚至是一言不发,从而为员工创造更多的参与对话的空间。”
格兰特曾与一家财富500强企业的CEO共事,这位CEO为自己定了一个规矩,即在会议开始的15分钟内保持缄默,不说一句话——尽管他是个非常外向的人。“他发现他有种倾向,就是一旦想到一个他认为很棒的点子,就急于让员工接受,有时,这会让员工觉得自己并没有参与在过程中,”格兰特表示,“所以他尝试改变这一现象:‘我希望你们告诉我你们的任何想法——建议、反馈或是疑问——这个舞台是你们的。’而他则会安静的聆听并记录重点。”
对于为员工提供更大的权力和决策自主权——即“让员工选择做什么工作、如何做、何时及何处完成工作”——研究报告也给出了许多值得借鉴的意见。格兰特指出:“想让员工变得积极主动的一个最重要因素就是培养他们对于大团体或部门或整个企业的责任感。如果员工觉得自己应该为集体利益负责,他们就会在特定的个人岗位描述范围之外,主动承担更多的责任。”
那么管理人员应当如何将研究报告中的发现运用到实践中呢?格兰特建议一旦潜在的团队成员已经掌握必需的技能和专业知识,领导者就可以开始观察他们的性格,以便进行最终的团队组合——领导者应对员工及管理人员同时进行观察,思考如何组合成员才能让团队发挥最大的效率。“如果我的管理人员都是外向型的,那么有机会的话,我会倾向于招一些不是那么主动的员工,这些员工更能够从领导那里获得清晰、主导性的愿景,更容易被鼓舞,从而发挥更大的积极性。”
至于如何定义那些适合内向型风格领导的员工,格兰特认为可以靠观察和聆听。“积极主动的员工会花更多的时间和精力来主导自己的工作——无论是提出建议、规划新的工作流程、加班帮助同事或是超越自己的工作范围来征求反馈。你会很快发现这些趋势和特征。”
除此之外,外向型领导在下放责任给主动性员工时也需保持谨慎,格兰特指出,应当让这些员工从事他们所希望的领域,这样他们才会有动力前进并承担更大的责任。这些领导者还应该主动搜集反馈,无论是正面还是负面意见都应该悉心接受。有些公司会采用360度全面反馈调查,但这很难适用于小的群体。“向员工征询如何进行改革的意见可谓是一石二鸟的举措,”格兰特说道,“既可以让领导更多地了解员工的想法,也可以为员工创造更大的贡献空间。”
事实上,在某些环境下,内向的领导者要比外向的领导者更加高效,关键就在于被领导的人。格兰特在与哈佛商学院的弗兰切斯卡? 吉诺(Francesca Gino)以及北卡罗来纳大学克南-弗拉格勒商学院的大卫?霍夫曼(David Hofmann)共同撰写的研究报告中提出了这一论点。这份报告即将于美国管理学会学报上发表,题为“对外向型领导者的挑战:员工主动性的作用”(Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity)。
这份报告指出,外向型领导风格意味着成为注意力的中心:开朗、决断、大胆、能言善辩并有能力占据主导地位。这种领导者能提供明确的权力结构和发展方向。但是,如果这些领导者所管理的员工同样具有良好的主动性并勇于发言,就有可能产生摩擦。而如果把这些员工与内向型领导组合起来,就可以通往成功。
这对于任何想要改善领导风格的领导者和管理者而言都具有一定的指导意义。“纵观当下流行的领导力研究报告,外向的性格总是一致被看作是成为一名领导者以及高效领导者的最重要因素,”格兰特表示:“但我认为这种观点并不完善。某些情况下,内向型领导者可能比外向型更为有效,而传统观点并没有涉及这一领域。”
在这种背景下,格兰特和他的研究伙伴试图以某种容易跟踪生产力和团队效率的经营业务为对象,就上述问题进行观察分析。他们选取了披萨外送连锁店。
“我们希望选取那些容易比较业务绩效的企业,且组织内部的人员所从事的工作具有同质性,”格兰特表示。“作为有领导者以及被领导者的组织,如果各分店的盈利性出现差异,那么就可以证明领导者对群体的真实影响。”
主动性带来的威胁
研究人员从一家全国性的披萨外送公司获取数据。向130家门店发送了问卷调查,其中57家门店反馈了完整的信息,这些反馈来自于57位门店经理和374位员工。为了排除不受领导力影响的地段差异等因素,研究人员还对披萨订单的平均价格和工作小时数进行了控制。在问卷中,领导者需对自己的外向程度进行评分 ——即通过言辞、决断力、开朗的性格和主导力能够在多大程度上引导注意力。而员工则需对自己在门店工作中的主动行为进行评分,例如积极改善流程、纠正不良行为、大胆表达自己的想法以及发表对工作问题的意见。
格兰特和他的研究伙伴发现领导者及其员工呈现出一种直接简单的反向关系:如果员工主动性高,内向型管理人员能够带领他们创造更高的盈利;如果员工不是那么的积极主动,那么外向型管理人员则更能够带领他们创造高盈利。“在动态且不确定的经济中,这种主动的行为尤其重要,但由于外向型领导者本身就容易成为注意力的中心,因此员工太过主动反而可能令他们遭受威胁,”格兰特表示“相反,内向型领导者更倾向于认真听取建议,并支持员工发挥主观能动性。”
同时,格兰特还进一步指出,如果将积极主动的员工与外向型领导者相组合,那么不仅仅会阻碍,甚至可能会损害公司的经营效率。他认为“如果外向型领导者不能很好地接受建议,就会让员工感到沮丧,降低他们对工作的积极性。同时,还会让他们变得不愿分享观点,从而限制创造力和创新。”
事实上,性格冲突可能会导致组织内权力无法发挥,造成领导与员工的公开对抗。如果公司或群体采取的是扁平式的组织架构,这一问题则会更为突出——举例来说,如果平级的同事近期内获得提升成为领导,或是新领导的能力和技巧尚未成熟的情况下,就有可能“诱发员工对权威的挑战,并让领导遭受威胁”。格兰特把这种情况称为“地位不确定”(status uncertainty)。
“如果你是一家披萨连锁店的管理人员,你通常会将其作为全职工作,而你管理的人员可能是些高中生和大学生,他们有着不一样的志向,有时还很可能对你这个领导根本不屑一顾,”格兰特说道。“这时,如果有员工提出改善流程,从而能在‘超级碗’比赛当晚送出更多的披萨或是有员工提出发放新的优惠券或特别优惠的建议时,外向型领导会觉得他们的‘地位受到了威胁’。他们很可能会说‘我才是这里的负责人。让我重申一下我的权力’。而内向型领导人则不那么在乎职级、地位和权力,他们说得不多,并愿意花更多的时间来听取建议,如果遇到同样的情况,他们很可能会安静地采纳并执行这些建议。这种领导者不会太在意自我,也不会想象员工可能夺取他们的位置、施加自己的观点。
叠T恤比赛带来的启示
研究小组还进行了另一项研究,对外向型领导的行为进行仔细观察,而不仅仅依赖于这些领导者的自我描述。研究人员在美国东南部的一所大学选取了163位大学生,并把他们分为不同的小组,每个小组都有成员和组长。他们的任务是在10分钟之内叠好尽量多的T恤,叠的最多的小组的每位成员都可以获得一个iPod作为奖励。
研究人员随机挑选了部分学生作为组长,既有外向型,也有内向型。对于外向型的组长,研究人员向他们展示了那些以大胆、能言善辩和决断力著称的著名领导人的例子,例如小马丁路德金和杰克威尔士。而针对内向型组长,研究人员则向他们展示了类似圣雄甘地和阿伯拉罕林肯等安静保守的著名领导者形象。之后,需要两组人员按照所展示的风格来有效地领导他们的团队。与此同时,研究人员还选取了另外两名大学生作为“盟友”,并将其分配给两个小组,暗中让他们采取被动或主动的表现。配合采取主动表现的“盟友”需要向组长建议一种新型高效地叠衣服方式。
研究人员发现在外向型领导风格和主动性行为之间存在着重要的互动关系,与披萨研究的结果一致。盟友采取被动表现时,外向型领导风格带领下的团队取得了更好的绩效;而当盟友采取主动表现时,则是内向型领导风格下的团队取得更高的成绩。“当盟友表现积极时,小组成员会认为外向型领导人不能很好地接受意见,因此也就不愿意卖力工作,”研究人员在报告中如此分析。
领导者和员工关系以及劳动关系之间权力的对抗变得非常明显,格兰特说,“当领导者重申权力,员工表示‘我们才不会为你卖力工作’时,权力的对抗就会结束。”然而员工会认为“瞧,这些领导人根本不接受好的意见…我们没必要对他们表示尊敬。我们可不想让这种人夺第一。我们希望在一天结束的时候,能让他们体会到我们的意见是有价值的,我们的贡献能够得到认可。”
有趣的是,就盈利性而言,外向型领导者和内向型领导者本身并不存在孰优孰劣。格兰特和他的研究伙伴发现,真正的差异来自于领导者和被领导者的组合。
“事实证明内向型和外向型领导风格的效率不分上下,但成员组合的方式不同,就会对结果造成差异,”格兰特表示。“作为一名社会科学家,这样的结论无疑有着重大的意义——一个组织内的成员结构非常复杂,你很难说哪种风格就一定比另一种风格更有效…我们的研究着重在于在何种环境下哪种风格更有效,而不是简单地尝试证明哪种更好——我认为这根本就是个错误的命题。”
既然结论如此,那么为什么整体而言流行观点都认为外向型的人才是更好的领导者呢?报告给出了几个可能的原因:其中之一就是 “晕轮效应”(halo effect)。“造成这种观点的原因可能是因为外向型领导人更符合东西方文化中人们对于魅力型领导者的描绘,这一点在商场上尤为突出,”报告指出。一项针对收入在六位数以上的1500位高级管理人员的在线调查显示,65%的受访者认为内向是影响领导力的负面品质。
为员工创造空间
格兰特表示他们的研究对于希望改善领导风格、改革低层管理级别的企业管理人员来说有着广泛的意义。“我们总是倾向于认为我们需要表现得热情、开朗并富有决断力,尝试让员工感到兴奋,为他们描绘清晰的愿景、指明方向,”格兰特说,“但事实上,有时候领导者需要采取更为保守和安静的姿态,某些情况下,甚至是一言不发,从而为员工创造更多的参与对话的空间。”
格兰特曾与一家财富500强企业的CEO共事,这位CEO为自己定了一个规矩,即在会议开始的15分钟内保持缄默,不说一句话——尽管他是个非常外向的人。“他发现他有种倾向,就是一旦想到一个他认为很棒的点子,就急于让员工接受,有时,这会让员工觉得自己并没有参与在过程中,”格兰特表示,“所以他尝试改变这一现象:‘我希望你们告诉我你们的任何想法——建议、反馈或是疑问——这个舞台是你们的。’而他则会安静的聆听并记录重点。”
对于为员工提供更大的权力和决策自主权——即“让员工选择做什么工作、如何做、何时及何处完成工作”——研究报告也给出了许多值得借鉴的意见。格兰特指出:“想让员工变得积极主动的一个最重要因素就是培养他们对于大团体或部门或整个企业的责任感。如果员工觉得自己应该为集体利益负责,他们就会在特定的个人岗位描述范围之外,主动承担更多的责任。”
那么管理人员应当如何将研究报告中的发现运用到实践中呢?格兰特建议一旦潜在的团队成员已经掌握必需的技能和专业知识,领导者就可以开始观察他们的性格,以便进行最终的团队组合——领导者应对员工及管理人员同时进行观察,思考如何组合成员才能让团队发挥最大的效率。“如果我的管理人员都是外向型的,那么有机会的话,我会倾向于招一些不是那么主动的员工,这些员工更能够从领导那里获得清晰、主导性的愿景,更容易被鼓舞,从而发挥更大的积极性。”
至于如何定义那些适合内向型风格领导的员工,格兰特认为可以靠观察和聆听。“积极主动的员工会花更多的时间和精力来主导自己的工作——无论是提出建议、规划新的工作流程、加班帮助同事或是超越自己的工作范围来征求反馈。你会很快发现这些趋势和特征。”
除此之外,外向型领导在下放责任给主动性员工时也需保持谨慎,格兰特指出,应当让这些员工从事他们所希望的领域,这样他们才会有动力前进并承担更大的责任。这些领导者还应该主动搜集反馈,无论是正面还是负面意见都应该悉心接受。有些公司会采用360度全面反馈调查,但这很难适用于小的群体。“向员工征询如何进行改革的意见可谓是一石二鸟的举措,”格兰特说道,“既可以让领导更多地了解员工的想法,也可以为员工创造更大的贡献空间。”
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上一条:连锁问题:根源在人,答案在模式
一家店、两家店、区域为王、全国连锁……
连锁企业得以快速复制成功,关键在于如何构建“以标准化为前提的差异化经营体系”。
连锁体系的构建意味着快速复制的可行,主要包括三模块:一是流程再造体系,目的是“谁都会做”;二是人才复制体系,目的是“谁都能做”;三是督导执行体系,目的是“谁都去做”!
但为什么还有很多连锁企业困惑,为什么我的连锁企业快速复制的同时效益得不到复制,为什么我的连锁企业规模见长的同时顾客流失严重,为什么我的连锁企业……
尽管连锁的奥秘就四个字——复制成功,但连锁企业的复制毕竟不是简单的CTRL+C。
近期诸多连锁企业纷纷回归直营,因为效益好的店复制不出来,复制的加盟店生意不好,许多连锁总部只好收回来直营,把外部矛盾变成外部矛盾;好的连锁门店模式“固化”不下来,各店都强调商圈的差异,开出来的店千店千面;好多连锁企业流程写了一堆,没人看、没有用,成了一堆废纸,甚至有些连锁企业的流程管理走入了极端化:要不太复杂,员工看了也不会做;要不太简单,员工看了也不会做;部门之间扯皮内耗,每个部门都只关心自己绩效,管理失控……
面对连锁企业复制中的种种弊端,我们如何各个击破呢?
诊断篇:
减肥
企业要连锁,连锁要复制成功,首先要做的第一件事是:减肥。
在连锁总部和门店的商品管理中,常有这样的论调:“每增加一个单品,顾客多一个选择; 每增加一个规格,销量也会自动累加。”
这是传统商品管理谬误的延伸:传统思维认为,顾客在面临购物选择时,总会“很理性的”综合加权考虑成本和利益,然后挑较好的。
但在门店实际购物时,消费者行为研究发现,顾客“冲动性购买”的比例越来越高,“感性购买”的比例越来越高!
例如你商品的海洋中挑选商品时,是否曾心烦意乱?其实货架上的商品种类越多,却并一定就能收到更好的效果。
当顾客面临太多选择时,尤其是这些商品之间差异很小时,人们就只有“被淹没感”,购买的欲望反而减少。
如何给门店减肥瘦身,减少门店“品满为患”的商品结构,答案在于“共同单品”的管理。
共同单品
连锁的核心,在于复制。复制的基础,在于共同单品的管理。
例如,当前某连锁企业总部系统中的数万个商品中,只有18%个属于共同单品,门店实际售卖商品五花八门,各店“连而不锁”。
以共同单品为基础的,构建差异化经营体系,才可以实现连锁经营的终极目标——可复制性。
毕竟,有了共同单品,采购才可以量化采购、量化销售;有了共同单品,物流才可以选择进仓配送商品;有了共同单品,门店才可能实施模块化的品类设计。
当然,各店商圈有所差异,我们可以在共同单品的基础上,考虑个性化的差异性经营。
一个成功的连锁企业,必须实现从“大锅饭”管理到按业态差异化经营的差异化转变。例如,将门店按照顾客属性和面积大小,分成几种不同业态集群,实施差异化定位制定商品经营策略;这样,采购就可以同时管理几套不同的商品结构表,按业态来进行商品管理。
此外,单店差异化要求药店必须充分考虑各店的差异化竞争环境。就门店而言,在共同单品的基础上,一般要保证10-20%的预留差异化商品;在货架分配上,可按照433公平货架分配原则,根据面积大小的差异,对各品类进行差异化的面积配置。
策略篇:
如何落地
经常听到许多连锁企业抱怨:招人难,找到合适的人更难;门店快速扩张,店长培养的速度跟不上开店的速度;知人难识人更难,培养了半天“恨铁不成钢、阿斗扶不上墙”;店长能力强,门店生意就好;店长能力差,门店生意一落千丈……
到哪里去“变”出来那么多能力强的店长!如果象孙悟空一样,拔根毫毛一吹说“变”马上“变”就好了……
就连锁企业而言,人才复制的道路其实很清晰:把复杂的事情简单化,把简单化的事情量化,把量化的事情模块化,把模块化的事情进行复制。
例如某连锁公司的营运手册把运营工作分为几十个段,详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。员工入职后将逐步学习各工作段,表现突出的员工会晋升为助理,训练员表现好可以进入管理人员。员工的晋升以内部提拔为主,所有人员必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作考核。
通过标准化的作业管理,可以实现:小到洗手有程序,大到管理有手册。
以胜任力模型为基础的人才复制
如何构建以胜任力模型为基础的人才复制工程?答案在于通过胜任力模型进行人才的甄别和素质透视,使得人才“入模”。人才复制的关键在于培训和晋升体系的建设,课程体系设计的要点在于:“该知道的知道,不该知道的不需知道。”
例如我们可以打破论资排辈传统观念,大量启用没有工作经验的年轻员工。其晋升制度特点是人们没有预先培养自己的接替者,那么他们在公司里的升迁将不被考虑。如果事先未培养出自己的接班人,那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动,每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力;因为这关系到他的声誉和前途。
“快速晋升制度”:例如某公司一个刚参加工作的出色的年轻人,可能在18个月内当上店长或副店长。晋升对每个人是公平合理的,既不作特殊规定,也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运,适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术,从而更快地得到晋升。例如,新员工必须接受严格的岗前培训。新招募的见习员在正式上岗前必须完成基本运营课程和知识技能的训练,对基础运营知识和技能逐步达到娴熟的程度,以后才能加快服务的速度。
如何将培训体系建设和人才复制体系链接起来?也许通过加薪的诱惑,鼓励基层员工和主管“自愿”参加培训是一个比较好的方法,以提高运营和服务技能。同时经理也可以根据某些员工的日常表现和素质胜任力模型,主动“劝说”他们参加高级课程的训练。
培训如何落地?培训后如何让员工不会“左耳进、右耳出”?我们可以根据组织设计和胜任力模型要求,为每个课程设计相应的学分,这样接受了课程培训并通过考核的学员,就能得到相应学分,在学分累计到一定程度后,就有机会调整到更高一级的岗位。在走上更高的岗位上时,员工又要接受进一步的学分要求和培训考核,这样培训贯穿了员工晋升的整个过程,例如助理在晋升为经理时要参加为期一周的专业知识、管理技能和领导力培训。
督导执行篇:
战略
在连锁企业很难避免这样的情况,员工不积极、不主动;执行力一层层的打折,一件事情在总经理层面100%,到了总监层面剩下80%,一层层的打折,经理,主任、主管,到员工层面,实际执行的可能不到10%!
许多连锁总裁感叹,做老板的又累又急半夜上火睡不着,做员工的不急不快稳坐钓鱼台;眼看着战略落不了地,好的东西执行不下去,上火;给员工看《没有任何借口》,看了之后也没啥动静……
要提升连锁企业的执行力,首先必须明确连锁企业的考核路径:首先是确定战略目标,然后进行组织设计和岗位优化,最后才是执行力和绩效考核。
目前许多许多连锁企业缺乏清晰的战略目标,更没有清晰的组织架构和责权核决的流程控制,于是经常出现总部天天开会也落实不下去的局面。
谁去执行
即使有了清晰的战略目标和组织设计,执行也不是件容易的事情。执行力:连锁总裁心头永远的痛,连锁企业挥之不去的“梦魇”!
一个连锁企业成功与失败的分水岭,关键在于三个字:执行力!连锁企业高效执行力的基础,是其连锁企业独有的4S系统(标准化、简单化、专业化、集中化)。
为什么连锁企业缺乏执行力、或执行力不到位呢?
关键在于员工不清楚“该谁去执行?什么时间执行?如何执行?执行到什么标准?”很多企业都有很多规章很多制度,员工也去执行了,他们也常常以为已经执行到位了,而实际离公司的要求甚远。
如何解决执行力的问题?也许基于连锁企业独有的4S系统的4F执行力模式,是一个比较好的解决方法。4F模式常被誉为是连锁企业执行力的发动机,通过4F模式把员工的思维模式从“我想做什么”,变成“我该做什么”。毕竟连锁企业80%的工作,其实是例行性重复性工作,临时性工作毕竟是少数。
4F模式如何来做呢?首先要解决的,便是如何将例行性工作“固化”,如何通过“定人(Fix post)、定时(Fix time)、定工具(Fix tools)、定标准(Fix Standards)”的四项定位系统(4F模式),来达到提升执行力的目的。
许多连锁企业头疼医头脚疼医脚,订货会要到了,需要调动经销商加盟店的积极性了,组织一下订货会培训;需要开发新店了,组织一下推广会和加盟商培训;感觉门店乱价、串货严重了,组织一下外派协销店长培训。。。。。。,连锁是个系统工程,连锁的问题,根源在人,答案在模式。只有解决了“人”的问题,解决了“模式”的问题,连锁企业才能做大做强,才能打造你的百年连锁帝国。
连锁企业得以快速复制成功,关键在于如何构建“以标准化为前提的差异化经营体系”。
连锁体系的构建意味着快速复制的可行,主要包括三模块:一是流程再造体系,目的是“谁都会做”;二是人才复制体系,目的是“谁都能做”;三是督导执行体系,目的是“谁都去做”!
但为什么还有很多连锁企业困惑,为什么我的连锁企业快速复制的同时效益得不到复制,为什么我的连锁企业规模见长的同时顾客流失严重,为什么我的连锁企业……
尽管连锁的奥秘就四个字——复制成功,但连锁企业的复制毕竟不是简单的CTRL+C。
近期诸多连锁企业纷纷回归直营,因为效益好的店复制不出来,复制的加盟店生意不好,许多连锁总部只好收回来直营,把外部矛盾变成外部矛盾;好的连锁门店模式“固化”不下来,各店都强调商圈的差异,开出来的店千店千面;好多连锁企业流程写了一堆,没人看、没有用,成了一堆废纸,甚至有些连锁企业的流程管理走入了极端化:要不太复杂,员工看了也不会做;要不太简单,员工看了也不会做;部门之间扯皮内耗,每个部门都只关心自己绩效,管理失控……
面对连锁企业复制中的种种弊端,我们如何各个击破呢?
诊断篇:
减肥
企业要连锁,连锁要复制成功,首先要做的第一件事是:减肥。
在连锁总部和门店的商品管理中,常有这样的论调:“每增加一个单品,顾客多一个选择; 每增加一个规格,销量也会自动累加。”
这是传统商品管理谬误的延伸:传统思维认为,顾客在面临购物选择时,总会“很理性的”综合加权考虑成本和利益,然后挑较好的。
但在门店实际购物时,消费者行为研究发现,顾客“冲动性购买”的比例越来越高,“感性购买”的比例越来越高!
例如你商品的海洋中挑选商品时,是否曾心烦意乱?其实货架上的商品种类越多,却并一定就能收到更好的效果。
当顾客面临太多选择时,尤其是这些商品之间差异很小时,人们就只有“被淹没感”,购买的欲望反而减少。
如何给门店减肥瘦身,减少门店“品满为患”的商品结构,答案在于“共同单品”的管理。
共同单品
连锁的核心,在于复制。复制的基础,在于共同单品的管理。
例如,当前某连锁企业总部系统中的数万个商品中,只有18%个属于共同单品,门店实际售卖商品五花八门,各店“连而不锁”。
以共同单品为基础的,构建差异化经营体系,才可以实现连锁经营的终极目标——可复制性。
毕竟,有了共同单品,采购才可以量化采购、量化销售;有了共同单品,物流才可以选择进仓配送商品;有了共同单品,门店才可能实施模块化的品类设计。
当然,各店商圈有所差异,我们可以在共同单品的基础上,考虑个性化的差异性经营。
一个成功的连锁企业,必须实现从“大锅饭”管理到按业态差异化经营的差异化转变。例如,将门店按照顾客属性和面积大小,分成几种不同业态集群,实施差异化定位制定商品经营策略;这样,采购就可以同时管理几套不同的商品结构表,按业态来进行商品管理。
此外,单店差异化要求药店必须充分考虑各店的差异化竞争环境。就门店而言,在共同单品的基础上,一般要保证10-20%的预留差异化商品;在货架分配上,可按照433公平货架分配原则,根据面积大小的差异,对各品类进行差异化的面积配置。
策略篇:
如何落地
经常听到许多连锁企业抱怨:招人难,找到合适的人更难;门店快速扩张,店长培养的速度跟不上开店的速度;知人难识人更难,培养了半天“恨铁不成钢、阿斗扶不上墙”;店长能力强,门店生意就好;店长能力差,门店生意一落千丈……
到哪里去“变”出来那么多能力强的店长!如果象孙悟空一样,拔根毫毛一吹说“变”马上“变”就好了……
就连锁企业而言,人才复制的道路其实很清晰:把复杂的事情简单化,把简单化的事情量化,把量化的事情模块化,把模块化的事情进行复制。
例如某连锁公司的营运手册把运营工作分为几十个段,详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。员工入职后将逐步学习各工作段,表现突出的员工会晋升为助理,训练员表现好可以进入管理人员。员工的晋升以内部提拔为主,所有人员必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作考核。
通过标准化的作业管理,可以实现:小到洗手有程序,大到管理有手册。
以胜任力模型为基础的人才复制
如何构建以胜任力模型为基础的人才复制工程?答案在于通过胜任力模型进行人才的甄别和素质透视,使得人才“入模”。人才复制的关键在于培训和晋升体系的建设,课程体系设计的要点在于:“该知道的知道,不该知道的不需知道。”
例如我们可以打破论资排辈传统观念,大量启用没有工作经验的年轻员工。其晋升制度特点是人们没有预先培养自己的接替者,那么他们在公司里的升迁将不被考虑。如果事先未培养出自己的接班人,那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动,每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力;因为这关系到他的声誉和前途。
“快速晋升制度”:例如某公司一个刚参加工作的出色的年轻人,可能在18个月内当上店长或副店长。晋升对每个人是公平合理的,既不作特殊规定,也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运,适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术,从而更快地得到晋升。例如,新员工必须接受严格的岗前培训。新招募的见习员在正式上岗前必须完成基本运营课程和知识技能的训练,对基础运营知识和技能逐步达到娴熟的程度,以后才能加快服务的速度。
如何将培训体系建设和人才复制体系链接起来?也许通过加薪的诱惑,鼓励基层员工和主管“自愿”参加培训是一个比较好的方法,以提高运营和服务技能。同时经理也可以根据某些员工的日常表现和素质胜任力模型,主动“劝说”他们参加高级课程的训练。
培训如何落地?培训后如何让员工不会“左耳进、右耳出”?我们可以根据组织设计和胜任力模型要求,为每个课程设计相应的学分,这样接受了课程培训并通过考核的学员,就能得到相应学分,在学分累计到一定程度后,就有机会调整到更高一级的岗位。在走上更高的岗位上时,员工又要接受进一步的学分要求和培训考核,这样培训贯穿了员工晋升的整个过程,例如助理在晋升为经理时要参加为期一周的专业知识、管理技能和领导力培训。
督导执行篇:
战略
在连锁企业很难避免这样的情况,员工不积极、不主动;执行力一层层的打折,一件事情在总经理层面100%,到了总监层面剩下80%,一层层的打折,经理,主任、主管,到员工层面,实际执行的可能不到10%!
许多连锁总裁感叹,做老板的又累又急半夜上火睡不着,做员工的不急不快稳坐钓鱼台;眼看着战略落不了地,好的东西执行不下去,上火;给员工看《没有任何借口》,看了之后也没啥动静……
要提升连锁企业的执行力,首先必须明确连锁企业的考核路径:首先是确定战略目标,然后进行组织设计和岗位优化,最后才是执行力和绩效考核。
目前许多许多连锁企业缺乏清晰的战略目标,更没有清晰的组织架构和责权核决的流程控制,于是经常出现总部天天开会也落实不下去的局面。
谁去执行
即使有了清晰的战略目标和组织设计,执行也不是件容易的事情。执行力:连锁总裁心头永远的痛,连锁企业挥之不去的“梦魇”!
一个连锁企业成功与失败的分水岭,关键在于三个字:执行力!连锁企业高效执行力的基础,是其连锁企业独有的4S系统(标准化、简单化、专业化、集中化)。
为什么连锁企业缺乏执行力、或执行力不到位呢?
关键在于员工不清楚“该谁去执行?什么时间执行?如何执行?执行到什么标准?”很多企业都有很多规章很多制度,员工也去执行了,他们也常常以为已经执行到位了,而实际离公司的要求甚远。
如何解决执行力的问题?也许基于连锁企业独有的4S系统的4F执行力模式,是一个比较好的解决方法。4F模式常被誉为是连锁企业执行力的发动机,通过4F模式把员工的思维模式从“我想做什么”,变成“我该做什么”。毕竟连锁企业80%的工作,其实是例行性重复性工作,临时性工作毕竟是少数。
4F模式如何来做呢?首先要解决的,便是如何将例行性工作“固化”,如何通过“定人(Fix post)、定时(Fix time)、定工具(Fix tools)、定标准(Fix Standards)”的四项定位系统(4F模式),来达到提升执行力的目的。
许多连锁企业头疼医头脚疼医脚,订货会要到了,需要调动经销商加盟店的积极性了,组织一下订货会培训;需要开发新店了,组织一下推广会和加盟商培训;感觉门店乱价、串货严重了,组织一下外派协销店长培训。。。。。。,连锁是个系统工程,连锁的问题,根源在人,答案在模式。只有解决了“人”的问题,解决了“模式”的问题,连锁企业才能做大做强,才能打造你的百年连锁帝国。
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中国家具行业发展已有30年,在这期间消费行为也在发生了许多变化,由最初的生存类追求上升到生活品质的追求,家具需求更是从卖木头到今天的绿色环保的要求,人的色彩更加凸显,家具行业开始了对生活本质提升的时代。
在消费习惯发生深刻变化的今天,许多企业也在实现自我升级与进化,环保与人性化理念开始流行,消费者在选择家具的时候,多了更多的社会责任,而社会的环境的促使下,我们看到了“环保,节能,人性化,存天然”等等的一个个概念,成为了众多家居企业的发展思路与策略。而我们现在要关注的一个词——纯。可以说是真材实料的象征,不少企业在为此建立自己的生态圈,以把更多的消费者纳入到这一个圈里面,开始了圈羊的运动。
亚太地区最大的家具海棉供应商之一,圣诺盟集团携手左右家私有限公司以及浙江顾家工艺沙发制造有限公司,于12月2日上午在东莞塘厦三正半山酒店国际会议中心,召开“诚信携手 共倡纯海棉——SINOMAX东亚海棉携手左右、顾家‘使用纯海棉’全民推广活动”启动仪式。圣诺盟集团董事长兼总裁林志凡先生、副总裁张栋先生,浙江顾家工艺沙发制造有限公司董事长顾江生先生、副总裁刘宏先生,左右家私有限公司常务副总裁洪晓山先生, 深圳市诺亚创盟家具有限公司董事长刘德武先生,以及上百位沙发品牌和制造商出席了该仪式。
海棉向来被视作沙发产品的灵魂部件,海棉对沙发而言犹如电脑的芯片,其质量的好坏直接关系到一款沙发的使用体验,如果质量较差的海棉被采用在沙发上,给企业带来的不光是被退货的烦恼,更威胁到企业的品牌声誉。相关资料显示,珠三角沙发生产企业采用添加无机填料(碳酸钙等)的海棉充当纯正海棉的比率高达70%。虽然添加无机填料的海棉其硬度和密度通常较纯净的海棉要高出一定程度,但其拉伸强度及稳定性都比纯净海棉降低许多,也就是说,添加无机填料的海棉很大机会在短期内出现“塌陷”“掉粉”等现象,使用寿命大大缩短,这也是在变相欺骗消费者。然而,通常无机填料的成本竟不及纯海棉的百分之一,巨大的成本优势使得诸多企业置消费者利益与企业信誉不顾,将添料海棉标上纯净海棉的价格牟取暴利。
“使用纯海棉”是一个由原材料品牌发出的倡议,必须依托终端平台的支持才能够将声音传达至消费者,作为本次推广活动的终端平台,顾家公司副总裁刘宏以及左右公司常务副总裁洪晓山在发言中都透露了相似的信息:他们在提供企业与消费者沟通平台的同时,也因为消费者对纯海棉的认识加深而获益匪浅,在他们以往进行的“同品牌以旧换新”回馈客户的活动中,有不少客户反馈因为旧的沙发质量太好而舍不得丢弃——可见,纯海棉制作沙发的质量深得消费者的认同。
在消费习惯发生深刻变化的今天,许多企业也在实现自我升级与进化,环保与人性化理念开始流行,消费者在选择家具的时候,多了更多的社会责任,而社会的环境的促使下,我们看到了“环保,节能,人性化,存天然”等等的一个个概念,成为了众多家居企业的发展思路与策略。而我们现在要关注的一个词——纯。可以说是真材实料的象征,不少企业在为此建立自己的生态圈,以把更多的消费者纳入到这一个圈里面,开始了圈羊的运动。
亚太地区最大的家具海棉供应商之一,圣诺盟集团携手左右家私有限公司以及浙江顾家工艺沙发制造有限公司,于12月2日上午在东莞塘厦三正半山酒店国际会议中心,召开“诚信携手 共倡纯海棉——SINOMAX东亚海棉携手左右、顾家‘使用纯海棉’全民推广活动”启动仪式。圣诺盟集团董事长兼总裁林志凡先生、副总裁张栋先生,浙江顾家工艺沙发制造有限公司董事长顾江生先生、副总裁刘宏先生,左右家私有限公司常务副总裁洪晓山先生, 深圳市诺亚创盟家具有限公司董事长刘德武先生,以及上百位沙发品牌和制造商出席了该仪式。
海棉向来被视作沙发产品的灵魂部件,海棉对沙发而言犹如电脑的芯片,其质量的好坏直接关系到一款沙发的使用体验,如果质量较差的海棉被采用在沙发上,给企业带来的不光是被退货的烦恼,更威胁到企业的品牌声誉。相关资料显示,珠三角沙发生产企业采用添加无机填料(碳酸钙等)的海棉充当纯正海棉的比率高达70%。虽然添加无机填料的海棉其硬度和密度通常较纯净的海棉要高出一定程度,但其拉伸强度及稳定性都比纯净海棉降低许多,也就是说,添加无机填料的海棉很大机会在短期内出现“塌陷”“掉粉”等现象,使用寿命大大缩短,这也是在变相欺骗消费者。然而,通常无机填料的成本竟不及纯海棉的百分之一,巨大的成本优势使得诸多企业置消费者利益与企业信誉不顾,将添料海棉标上纯净海棉的价格牟取暴利。
(圣诺盟集团董事长兼总裁林志凡先生致欢迎辞)
圣诺盟集团董事长林志凡先生表示,“为社会创造更多健康家居用品”是圣诺盟集团一直坚守的企业精神,由1986年至今,集团凭着这个理念,不断研发及生产更优质的聚氨酯产品(海棉)以及以聚氨酯材料为核心的健康家居用品,产品远销全球。圣诺盟旗下品牌SINOMAX东亚海棉是目前家具界公认的中国质量最好的原材料品牌之一,集团自2000年东莞赛诺家居用品有限公司成立以来,更将重视质量的理念升华,于2008年在业内发起“使用纯海棉”系列倡议活动,获得了广泛的支持。为了让消费者明明白白的消费,买到货真价实的沙发产品,SINOMAX东亚海棉进一步将“使用纯海棉”的倡议推广到消费者层面,进行全民推广,实现海棉产品市场真正的纯净,保护消费者的利益。“使用纯海棉”是一个由原材料品牌发出的倡议,必须依托终端平台的支持才能够将声音传达至消费者,作为本次推广活动的终端平台,顾家公司副总裁刘宏以及左右公司常务副总裁洪晓山在发言中都透露了相似的信息:他们在提供企业与消费者沟通平台的同时,也因为消费者对纯海棉的认识加深而获益匪浅,在他们以往进行的“同品牌以旧换新”回馈客户的活动中,有不少客户反馈因为旧的沙发质量太好而舍不得丢弃——可见,纯海棉制作沙发的质量深得消费者的认同。
(浙江顾家工艺沙发制造有限公司副总裁刘宏先生发言)
(左右家私有限公司常务副总裁洪晓山先生发言)
(深圳市诺亚创盟家具有限公司董事长刘德武先生发言)
会议尾声,SINOMAX东亚海棉销售部经理张显勇介绍,“使用纯海棉”倡议全民化尚处在起始及尝试阶段,本次活动由战略合作伙伴左右家私和顾家工艺承担起活动平台的作用,两家公司旗下全国共约2000家终端网点在进行活动宣传的同时,也以总价值200万的实物礼品对支持纯海棉的消费者进行鼓励。张经理发言完毕,圣诺盟集团向左右公司、顾家公司进行了礼品授予仪式。
(SINOMAX东亚海棉销售部经理张显勇的精彩介绍吸引嘉宾专注听讲)
在仪式的整个过程中,我们都可以感受到,虽然倡议还处在起始阶段,但是业界的反响就已十分积极,在场就有不少沙发制造厂商积极自荐成为下一届全民推广的平台。深圳市诺亚创盟家具有限公司是下一届推广活动的终端平台之一,董事长刘德武表示,自己一直都密切关注这个活动,诺亚和SINOMAX东亚海棉有着许多共同的理念,希望把这个市场越做越好,作为启动仪式的发言嘉宾,刘德武呼吁广大沙发制造厂商踊跃加入这个倡议,为市场的健康成长作出一份努力。
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