数字化营销时代，如何赢得客户？
两年前，国际茶饮巨头立顿公司在中国推出了一次手机营销活动，并根据对中国市场的了解——比如中国人喜欢互赠小礼物——进行了策划。手机用户只要向立顿公司提供亲友的姓名、手机号码和地址，对方就可以获赠一份礼品。在短短一个月内，立顿向约16万人发送了短信，并向其中超过10万名反馈确认的用户赠送了红茶礼盒。凭借着这个小妙招，立顿公司得偿所愿：一次低成本的营销活动使得该品牌的知名度在年轻白领消费者群体中进一步攀升，并壮大了客户数据库，为将来的营销计划奠定了良好基础。
当然，在数字化营销方面，立顿公司绝不是一枝独秀。中国和其他市场的各家公司都在将越来越多的营销预算投放到数字化渠道之中，包括搜索引擎、社交网络及手机终端。同时，跨国公司在中国的分支机构积极效仿其总部在美国的营销模式，而中国数量庞大的因特网和移动用户为检验数字化营销方法提供了一片沃土，并且提供了大量极具潜力的数据。
尽管有诸多新媒体渠道可以利用，但要成功地赢得客户眼球、忠诚度和钱袋，营销人员仍需和以往同质的能力和艺术。同时，要想在中国市场取得成功，必须了解国内客户需求，一味效仿在美国和其他国家行之有效的做法不一定奏效。此外，虽然在新数字渠道找到目标受众所需的成本要低于电视等传统渠道，但是，有效地传达讯息将需要付出双倍的努力。
新渠道，新创意
在立顿营销活动中，移动终端的服务是由数字营销服务供应商亿动广告传媒（Madhouse）提供的，该公司首席运营官黄伽卫（Dan Wong）在10月份于上海举行的营销和广告创新技术论坛（AFM&A）上指出，当前企业的广告费用中只有大约1%是投放到移动渠道中的。但是，到今年年底，中国的智能手机用户人数预计将达到2000万人，明年更将增至1亿人。在此形势下，他预测，“未来智能手机广告的形式将更复杂、广告的互动性和参与性也将越来越强，而企业投放到数字营销的专项预算也将继续大幅增长。”
总部设在上海的易传媒（AdChina）是一家整合了400多家网站媒体资源的跨媒体整合数字平台。其首席执行官闫方军（Alan Yan）表示移动渠道正在快速崛起，“我们在今年第三季度推出了移动广告平台业务，从起始这几个月的业务增长可以预估，移动广告平台在一年内的业务量将是三年前互联网广告首年业务量的两倍。虽然在过去三年里，网络广告的年平均增幅为50%，远远高于整体广告市场的发展速度，但是我认为移动广告的年均增幅将达到80-100%。”这包括所有的移动终端，例如手机、iPad以及Kindle等电子阅读器设备。闫方军补充道，“其中，手机应用的增长最快，目前占到当前全部移动数据流量的25%。我们预计在未来三年里，这个数字将达到75%。”
然而，立顿公司的欢醒下午茶营销活动并未止步于手机，它最近又开始联手中国第二大社交网站，拥有约8000万注册用户的开心网，从10月25日至12月1 日举行了网上送红茶的活动。这项活动共吸引了近3万名粉丝，活动页面访问人数约为28万人，总计送出38万份礼品。立顿的在线商店也已入驻国内最大的两个电子商务平台淘宝网和拍拍网。
“社交网站正在获取更多的广告份额，”中国最大的社交网站，拥有约1.5亿注册用户的人人网全国营销策划中心总经理李普庆（Donna Li）透露，人人网2009年上海地区的广告收入同比增长了一倍，今年的增长势头将更为强劲。其中有一个原因是，上海是许多跨国公司的总部，他们的中国营销官正在调整其本土营销战略，将目标对准中国市场内与Facebook类似的网站。李表示，“耐克运动产品在人人网上官方公共主页的好友数量接近11.5 万，这个群体对于公司来说，是一笔重要的资产。”
互联的世界
传统媒体集团也并未对此趋势视而不见。总部设在广州的21世纪新闻集团（21st Century News Group）旗下拥有《21世纪经济报道》等商业媒体，该集团目前正计划为其读者用户和广告客户提供全数字化内容和多渠道媒体平台，并追求在客户和读者之间进行链接。集团首席技术官韩磊在AFM&A论坛上表示，“在未来，当一家汽车公司发布广告时，你不但会在报纸上看到广告，还能够在网络上看到 360度全方位的汽车展示。”同时，韩透露说，新媒体渠道的收入已经从2008年的零激增至2009年的约1000万元（150万美元），今年预计将会增加一倍。另外，集团还惊喜地发现，报纸的订阅量也有小幅上升。
赛智公司（Selligent）是总部在比利时的客户关系管理方案供应商，据该公司汇编的互动营销白皮书指出，2009年全球范围内共发送90万亿封电子邮件，在线博客数量为1.26亿个，Facebook的活跃用户数量约为50万。2007年，Twitter上每天发送的推文数量为5,000，今天该数字已经激增至5000万。
在这个互联网快速发展的世界里，中国的庞大人口基数为其提供了在线应用的温床。目前国内互联网用户数量已经超过4.2亿。李普庆表示，用户每天在人人网上的互动次数为41亿次，这一数字不仅反映出在线社交体系正在日趋强劲，同时也形成了一套独特的传播机制，企业不可能对这种传播机制的强度视而不见。
“耐克、麦当劳和戴尔等国际知名品牌公司已经入驻人人网，或开设官方公共主页，或推出大型营销活动。据估计，去年全球约有63%的广告商增加了在社交网站的营销投入。”同时，她提到Facebook的崛起还抢夺了传统的展示型图文广告份额。根据数字市场研究公司eMarket的统计，今年，Facebook在美国的展示型网络广告市场中的占有率为9.5%，紧随雅虎之后，成为第二大展示型广告销售商。
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万变不离其宗
尽管如此，公司的基本营销手段并未发生真正的改变，即如何“花钱让客户了解他们的产品或服务，并激起他们的购买欲，”沃顿商学院市场营销学教授、沃顿互动媒体研究计划（Wharton Interactive Media Initiative）的联席主任彼得?费德（Peter Fader）表示。“社交网站的出现的确改变了公司长久以来所依赖的媒体组合，但是公司的营销诉求以及客户选择聆听与否的大框架仍旧没有改变。社交网站或许能够让公司的诉求过程更加低成本和高效，但是这个大框架的营销理念与20、30甚至50年前相比依然是换汤不换药，”费德说道。
“如果你仅仅依靠在社交网站上撒下几粒种子，然后就坐等着口碑相传，顾客盈门，这样做无法让你得偿所愿的，”费德表示，“有关调查研究显示，社交网站上的有关行为对受众的实际影响是非常有限的。你不能只是播下一粒种，然后让它自己生长和传播；你必须四处播种，而这听上去跟大众营销非常相似。”
易传媒的闫方军评论认为，中国社交网络上的营销方法仍然是相对比较原始的，主要是依赖有多少人在线转贴，而不是向定义更为精准的受众群体用新的方式推广品牌。
也有一些创新的举措。今年年初，总部位于新加坡的旅游服务网站“足迹网”（Zuji）发布了一个应用程序，该应用程序将“足迹地图”嵌入 Facebook，让Facebook的用户能与其他人共同规划旅游线路和预订行程。该项应用由美国数据库营销服务供应商Epsilon International开发而成，该应用带有一张世界地图，出现在Facebook用户的个人页面。地图详细列明了用户的居住地，并标出了他们喜爱的旅行目的地。Epsilon中国市场的销售总监徐晓明表示，“该应用能让足迹网了解哪类群体对哪类旅行感兴趣。这个项目给Facebook、用户和旅游公司带来了三赢效果。”
富有挑战的新渠道
以前，发布一次品牌宣传活动或新品介绍会只需在电视、电台或者报纸投放一些广告即可，如今，公司必须通过各种不同的渠道来传播讯息，这对于当今的营销人员而言是一项艰巨的挑战。费德教授评论道，“今天的用户是全媒体的。要想接触到他们，就必须覆盖所有可能的渠道，还必须‘动用一些技术手段’来对渠道进行组合，以便获得最佳覆盖率。在新媒体渠道推广产品，可能投入的资金减少了，但是需要更多人的智慧和汗水。”
“市场碎片化的速度只会越来越快，”易传媒的闫方军认为，“企业必须将各类媒体渠道进行整合，同时瞄准目标消费者，以便保持领先地位。”
另一方面，一个无可争议的趋势是，用户的反馈和评论通过网络等渠道对于消费者行为正在产生越来越深远的影响。尼尔森的2010年全球在线调查显示，40% 的全球消费者会在购买电子产品之前会查看网络上的其他用户意见，10%的消费者在没有查看网上他人评价之前，不会购买任何个人护理产品。这也带来了一个新的挑战：随着在线社区的不断庞大，对用户言论进行管理的挑战性也会越来越大。
人人网的李普庆表示，要应对这些挑战，公司首先要理解网络社区的特性和其蕴含的独特传播机制，其次，要通过创新的方法来参与用户关于产品的讨论，再次，企业要学会利用社交网站给你的营销工具和功能。当然，并非所有的用户评价都是好评，李说道，在获得差评时，快速和积极的应对是十分重要的。“当你面对的是几十亿条信息时，将它们全部删除是不可能的。通过体现公司对用户体验的关心以及正面及时的反馈，就可以变不利为有利。”
与此同时，一些公司正在基于手机应用程序制定精明的营销策略。例如，今年10月，中国最大的在线旅游服务供应商、纳斯达克上市公司携程网正式推出最新的在线、线下和无线发展战略。携程网营销副总裁汤澜表示，他希望移动渠道成为继网站和呼叫中心之后的第三大预订渠道。今年7月，携程网推出了iPhone手机订购应用程序。在其后四个月的时间里，下载该应用程序的人数超过了4万人。
展望未来，移动终端的功能将会与台式电脑不分伯仲，沃顿商学院的费德表示，“目前你通过台式电脑完成的事情，不久就可以完全通过移动设备来完成。“我们正在趋向于一种状态，即两者之间的区别将不再明显，只不过一个体积稍大而且是固定的，另一个体积较小可以随身携带。今后这两种渠道将融为一体。”
回想2000左右，当时网络泡沫从兴起到破灭，很多人对网络购物持非常悲观的看法，认为网络购物要真正形成市场遥不可及。当时主流观点认为网络购物有三方面问题：第一，没有足够多的消费者会在线购物，到2000年，中国的网民人数仅为890万，而且大部分人并没有形成网络购物的习惯。第二，网络购物不能解决物流配送的问题，网络购物需要全国性的物流配送体系，而当时的快速物流、快速递送行业还只是处于起步阶段。很多经济学家一谈物流配送，就想到中国邮政，愈发觉得物流配送问题的不可解决性。第三，网络购物不能解决网络支付的问题。中国人喜欢现金交易，还没有形成刷卡消费的习惯，要求大家直接在网络上输入银行资料，直接通过网络实现银行转账，短期内要解决这一问题不可能。然而，在之后的时间看来，这些质疑却都不是问题了，它们已经被大型购物网站和除了邮政以外的快递公司及众多与各大银行对接的第三方网上支付所解决。
我们来看一组数据：中国互联网络信息中心（CNNIC）调查显示，2008年，中国网络购物市场交易规模为1282亿元，2009年味2500亿元。工信部副部长杨学山预计，2010年网络购物金额将超过4000亿元。随着网络购物等电子商务的快速发展及达到如此规模，有人开始称2010年味“电子商务元年”。
中国目前最大网络购物平台是淘宝网，到2008年，淘宝网注册会员9800多万人，覆盖了中国绝大部分网购人群，当年交易额为999.6亿元。淘宝网当之无愧为中国网络购物的龙头。
不同于淘宝网是C2C平台，其他知名的网络沟通平台多是B2C模式，如京东商城、当当网、卓越亚马逊等。其中，京东商城2009年销售额约30亿。这些网络平台是销售的其他公司的产品，相当于网上商城。2007年成立的凡客诚品利用电子商务平台搭建了一个新的网络购物平台，相当于服装公司的网络专门店。
最近兴起的团购网是一种新的网络购物方式，团购网就是团购的网络组织平台，就是互不认识的消费者，借助互联网的“网聚人的力量”来聚集资金，加大与商家的谈判能力，以求得最优的价格。根据薄利多销、量大价优的原理，商家可以给出低于零售价格的团购折扣和单独购买得不到的优质服务。不过目前团购网由于刚刚兴起，也产生很多问题，如接待方能力不足，退订率太高等。
总体而言，未来几年网络购物将继续以非常高的速度增长，将会有越来越多的产品和服务通过网络来实现交易，例如服装、化妆品、数码产品等。网络也催生很多新鲜事物，如网络砍价师、网络装修师、网络麻豆(模特儿)这些新兴网络职业很受我市一些80后、90后年轻人的追捧。网络改变生活将会实实在在发生。
事实上，在某些环境下，内向的领导者要比外向的领导者更加高效，关键就在于被领导的人。格兰特在与哈佛商学院的弗兰切斯卡? 吉诺（Francesca Gino）以及北卡罗来纳大学克南-弗拉格勒商学院的大卫?霍夫曼（David Hofmann）共同撰写的研究报告中提出了这一论点。这份报告即将于美国管理学会学报上发表，题为“对外向型领导者的挑战：员工主动性的作用”（Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity）。
这份报告指出，外向型领导风格意味着成为注意力的中心：开朗、决断、大胆、能言善辩并有能力占据主导地位。这种领导者能提供明确的权力结构和发展方向。但是，如果这些领导者所管理的员工同样具有良好的主动性并勇于发言，就有可能产生摩擦。而如果把这些员工与内向型领导组合起来，就可以通往成功。
这对于任何想要改善领导风格的领导者和管理者而言都具有一定的指导意义。“纵观当下流行的领导力研究报告，外向的性格总是一致被看作是成为一名领导者以及高效领导者的最重要因素，”格兰特表示：“但我认为这种观点并不完善。某些情况下，内向型领导者可能比外向型更为有效，而传统观点并没有涉及这一领域。”
在这种背景下，格兰特和他的研究伙伴试图以某种容易跟踪生产力和团队效率的经营业务为对象，就上述问题进行观察分析。他们选取了披萨外送连锁店。
“我们希望选取那些容易比较业务绩效的企业，且组织内部的人员所从事的工作具有同质性，”格兰特表示。“作为有领导者以及被领导者的组织，如果各分店的盈利性出现差异，那么就可以证明领导者对群体的真实影响。”
主动性带来的威胁
研究人员从一家全国性的披萨外送公司获取数据。向130家门店发送了问卷调查，其中57家门店反馈了完整的信息，这些反馈来自于57位门店经理和374位员工。为了排除不受领导力影响的地段差异等因素，研究人员还对披萨订单的平均价格和工作小时数进行了控制。在问卷中，领导者需对自己的外向程度进行评分 ——即通过言辞、决断力、开朗的性格和主导力能够在多大程度上引导注意力。而员工则需对自己在门店工作中的主动行为进行评分，例如积极改善流程、纠正不良行为、大胆表达自己的想法以及发表对工作问题的意见。
格兰特和他的研究伙伴发现领导者及其员工呈现出一种直接简单的反向关系：如果员工主动性高，内向型管理人员能够带领他们创造更高的盈利；如果员工不是那么的积极主动，那么外向型管理人员则更能够带领他们创造高盈利。“在动态且不确定的经济中，这种主动的行为尤其重要，但由于外向型领导者本身就容易成为注意力的中心，因此员工太过主动反而可能令他们遭受威胁，”格兰特表示“相反，内向型领导者更倾向于认真听取建议，并支持员工发挥主观能动性。”
同时，格兰特还进一步指出，如果将积极主动的员工与外向型领导者相组合，那么不仅仅会阻碍，甚至可能会损害公司的经营效率。他认为“如果外向型领导者不能很好地接受建议，就会让员工感到沮丧，降低他们对工作的积极性。同时，还会让他们变得不愿分享观点，从而限制创造力和创新。”
事实上，性格冲突可能会导致组织内权力无法发挥，造成领导与员工的公开对抗。如果公司或群体采取的是扁平式的组织架构，这一问题则会更为突出——举例来说，如果平级的同事近期内获得提升成为领导，或是新领导的能力和技巧尚未成熟的情况下，就有可能“诱发员工对权威的挑战，并让领导遭受威胁”。格兰特把这种情况称为“地位不确定”（status uncertainty）。
“如果你是一家披萨连锁店的管理人员，你通常会将其作为全职工作，而你管理的人员可能是些高中生和大学生，他们有着不一样的志向，有时还很可能对你这个领导根本不屑一顾，”格兰特说道。“这时，如果有员工提出改善流程，从而能在‘超级碗’比赛当晚送出更多的披萨或是有员工提出发放新的优惠券或特别优惠的建议时，外向型领导会觉得他们的‘地位受到了威胁’。他们很可能会说‘我才是这里的负责人。让我重申一下我的权力’。而内向型领导人则不那么在乎职级、地位和权力，他们说得不多，并愿意花更多的时间来听取建议，如果遇到同样的情况，他们很可能会安静地采纳并执行这些建议。这种领导者不会太在意自我，也不会想象员工可能夺取他们的位置、施加自己的观点。
叠T恤比赛带来的启示
研究小组还进行了另一项研究，对外向型领导的行为进行仔细观察，而不仅仅依赖于这些领导者的自我描述。研究人员在美国东南部的一所大学选取了163位大学生，并把他们分为不同的小组，每个小组都有成员和组长。他们的任务是在10分钟之内叠好尽量多的T恤，叠的最多的小组的每位成员都可以获得一个iPod作为奖励。
研究人员随机挑选了部分学生作为组长，既有外向型，也有内向型。对于外向型的组长，研究人员向他们展示了那些以大胆、能言善辩和决断力著称的著名领导人的例子，例如小马丁路德金和杰克威尔士。而针对内向型组长，研究人员则向他们展示了类似圣雄甘地和阿伯拉罕林肯等安静保守的著名领导者形象。之后，需要两组人员按照所展示的风格来有效地领导他们的团队。与此同时，研究人员还选取了另外两名大学生作为“盟友”，并将其分配给两个小组，暗中让他们采取被动或主动的表现。配合采取主动表现的“盟友”需要向组长建议一种新型高效地叠衣服方式。
研究人员发现在外向型领导风格和主动性行为之间存在着重要的互动关系，与披萨研究的结果一致。盟友采取被动表现时，外向型领导风格带领下的团队取得了更好的绩效；而当盟友采取主动表现时，则是内向型领导风格下的团队取得更高的成绩。“当盟友表现积极时，小组成员会认为外向型领导人不能很好地接受意见，因此也就不愿意卖力工作，”研究人员在报告中如此分析。
领导者和员工关系以及劳动关系之间权力的对抗变得非常明显，格兰特说，“当领导者重申权力，员工表示‘我们才不会为你卖力工作’时，权力的对抗就会结束。”然而员工会认为“瞧，这些领导人根本不接受好的意见…我们没必要对他们表示尊敬。我们可不想让这种人夺第一。我们希望在一天结束的时候，能让他们体会到我们的意见是有价值的，我们的贡献能够得到认可。”
有趣的是，就盈利性而言，外向型领导者和内向型领导者本身并不存在孰优孰劣。格兰特和他的研究伙伴发现，真正的差异来自于领导者和被领导者的组合。
“事实证明内向型和外向型领导风格的效率不分上下，但成员组合的方式不同，就会对结果造成差异，”格兰特表示。“作为一名社会科学家，这样的结论无疑有着重大的意义——一个组织内的成员结构非常复杂，你很难说哪种风格就一定比另一种风格更有效…我们的研究着重在于在何种环境下哪种风格更有效，而不是简单地尝试证明哪种更好——我认为这根本就是个错误的命题。”
既然结论如此，那么为什么整体而言流行观点都认为外向型的人才是更好的领导者呢？报告给出了几个可能的原因：其中之一就是 “晕轮效应”（halo effect）。“造成这种观点的原因可能是因为外向型领导人更符合东西方文化中人们对于魅力型领导者的描绘，这一点在商场上尤为突出，”报告指出。一项针对收入在六位数以上的1500位高级管理人员的在线调查显示，65%的受访者认为内向是影响领导力的负面品质。
为员工创造空间
格兰特表示他们的研究对于希望改善领导风格、改革低层管理级别的企业管理人员来说有着广泛的意义。“我们总是倾向于认为我们需要表现得热情、开朗并富有决断力，尝试让员工感到兴奋，为他们描绘清晰的愿景、指明方向，”格兰特说，“但事实上，有时候领导者需要采取更为保守和安静的姿态，某些情况下，甚至是一言不发，从而为员工创造更多的参与对话的空间。”
格兰特曾与一家财富500强企业的CEO共事，这位CEO为自己定了一个规矩，即在会议开始的15分钟内保持缄默，不说一句话——尽管他是个非常外向的人。“他发现他有种倾向，就是一旦想到一个他认为很棒的点子，就急于让员工接受，有时，这会让员工觉得自己并没有参与在过程中，”格兰特表示，“所以他尝试改变这一现象：‘我希望你们告诉我你们的任何想法——建议、反馈或是疑问——这个舞台是你们的。’而他则会安静的聆听并记录重点。”
对于为员工提供更大的权力和决策自主权——即“让员工选择做什么工作、如何做、何时及何处完成工作”——研究报告也给出了许多值得借鉴的意见。格兰特指出：“想让员工变得积极主动的一个最重要因素就是培养他们对于大团体或部门或整个企业的责任感。如果员工觉得自己应该为集体利益负责，他们就会在特定的个人岗位描述范围之外，主动承担更多的责任。”
那么管理人员应当如何将研究报告中的发现运用到实践中呢？格兰特建议一旦潜在的团队成员已经掌握必需的技能和专业知识，领导者就可以开始观察他们的性格，以便进行最终的团队组合——领导者应对员工及管理人员同时进行观察，思考如何组合成员才能让团队发挥最大的效率。“如果我的管理人员都是外向型的，那么有机会的话，我会倾向于招一些不是那么主动的员工，这些员工更能够从领导那里获得清晰、主导性的愿景，更容易被鼓舞，从而发挥更大的积极性。”
至于如何定义那些适合内向型风格领导的员工，格兰特认为可以靠观察和聆听。“积极主动的员工会花更多的时间和精力来主导自己的工作——无论是提出建议、规划新的工作流程、加班帮助同事或是超越自己的工作范围来征求反馈。你会很快发现这些趋势和特征。”
除此之外，外向型领导在下放责任给主动性员工时也需保持谨慎，格兰特指出，应当让这些员工从事他们所希望的领域，这样他们才会有动力前进并承担更大的责任。这些领导者还应该主动搜集反馈，无论是正面还是负面意见都应该悉心接受。有些公司会采用360度全面反馈调查，但这很难适用于小的群体。“向员工征询如何进行改革的意见可谓是一石二鸟的举措，”格兰特说道，“既可以让领导更多地了解员工的想法，也可以为员工创造更大的贡献空间。”