原材料稀缺 中国红木原材完全依赖进口

　　改革开放20多年来，中国家具行业发展迅速。但中国家具企业的出口基本上是凭借产品成本优势在世界市场上生存。随着世界经济的发展，国内外经济政策的不断调整，近年来家具产品的国际竞争成本优势日渐降低，使中国家具出口企业经营压力倍增。“外销越来越难做”已成为挂在很多家具出口企业老总嘴边的口头禅。

　　与此同时，国内GDP连续多年稳定增长，市场需求不断扩张，消费层次不断提高，让外销企业看到了国内蛋糕的丰硕。在不间断“反倾销”、限制出口及人民币升值的影响下，特别是随着美国经济发展放缓、欧美个人消费能力下降和市场容量收缩等压力的冲击下，中国家具企业的外销遇到了越来越多的障碍。因此，越来越多的出口企业从长远发展出发，将目光从国外转向了国内。

　　谁动了家具出口企业的奶酪

　　海尔集团张瑞敏曾经说过：“不做国内不稳，不做国外不强。”

　　目前，面临外销转内销的多数家具企业表面上产能较大、生产能力较强、供应链整合管理效能高、有较长期的稳定客源、运作标准化程度高、生产管理先进，但实际上，这些企业所谓的核心优势就是低廉的价格，是以优质、优价的产品在国际市场赢得了一席之地。

　　优质、优价源于国内劳动力的低廉和资源的无度消耗。在国家调整农村政策、对资源型企业进行限制和全国整体生活水平提高的情况下，家具出口企业的这个“核心优势”已不复存在。特别是随着国际一体化竞争格局的加快，外销环境开始恶化、利润日渐稀薄，让出口这块香饽饽越来越变成了“鸡肋”，绝大部分外销企业都面临巨大的困难和压力，归结起来主要有以下因素：

　　人民币升值

　　2005年7月，我国实行汇率改革，人民币汇率不再盯住单一美元，而是以市场供求为基础，参考一篮子货币进行调节，实行浮动汇率制度。汇改以来，人民币一路升值，不但影响了中国家具在国际市场的价格，而且让所有出口企业都感受到了打击，给外销家具企业带来了很大的压力。

　　出口退税率降低

　　近年，国家优化产业结构、促进外贸转变增长方式、推动进出口贸易均衡发展，宏观调控政策不断加强，对出口退税率进行了多次结构性调整。由于很多企业都将出口退税作为自己的主要利润部分，这无疑增加了企业出口成本。2007年7月1日，国家财政部再次发布出口退税新政策，将家具产品的出口退税率调低两个点至9%，迫使家具出口企业去寻找新的利润点。

　　原材料价格上涨

　　近年，家具 产品的主要原材料价格均大幅上涨，木材、石油等价格自2004年以来一路上扬，使得家具生产原材料大幅上涨，造成了出口产品的成本上升，而出口家具的销售价不能成比例地上升，让企业成本越来越高而利润越来越薄，而世界上其他一些国家出口成本优势增强，如越南等南亚和东南亚部分国家在国际市场竞争中的成本竞争力增强，优势明显，对我国企业的家具出口形成了一定的冲击，加大了家具出口企业的生存压力。

　　贸易壁垒与反倾销等抵制

　　近年，很多国家如美国对中国板式家具进行反倾销，德国、意大利等欧盟国的家具制造商向欧盟委员会也提交了对中国软垫沙发、座椅等家具反倾销的申诉，而且由于贸易逆差问题，很多国家直接抵制进口或通过抬高质量标准抵制进口，一次又一次将中国家具推上了国际贸易的风口浪尖。

　　国家对资源型企业的限制政策

　　商务部、海关总署、国家环保总局等七部委联合发布的《加工贸易禁止类商品目录》将以国产木材作原料生产的板材、家具等列入禁止出口之列。在中国家具出口增长过快的情况下，适当控制出口增速，实现产业升级，是保持家具出口持续健康发展的长远大计。虽然限制和调整某些产品对行业出口的长远发展有益，但这些抑制木制品出口政策的实施，加上政府对家具行业的贷款、退税、关税、土地等方面优惠政策的逐步取缔，让家具出口企业倍感生存压力。

　　美国露出经济衰退的苗头

　　“美国消费者打个喷嚏，中国将迅速随之感冒”，这句话听来是笑谈，但确是中国经济的一个真实写照。

　　随着美国房市泡沫破灭，目前美国已露出经济衰退的苗头，美国消费者的购买力开始难以为继。据摩根斯坦利专业研究报告显示，美国GDP增长速度每下降1%，中国GDP增长将下降6.5%，作为对美国出口依赖程度最高的家具行业，下降趋势将更为严重。美国的衰退苗头，已经让对美出口的家具企业面临业务大幅度下滑的严峻形势。

　　上述出口负面因素就如一支支叉勺，刮食着出口企业的奶酪。于是面对众多不利于出口的因素，众多家具出口企业回眸国内市场。

　　从出口转为内销的拐点

　　“外销难做，内销麻烦”，很多家具出口企业由于没有丝毫内销经验，想做内销，又不知道怎么做。其实，目标市场转变犹如兵家作战之战略转移，必先熟悉战场境况方可采取作战之策。由于受不同政治经济制度、科学发展水平、民族文化、自然资源等因素的影响，国内市场同国际市场相比有着很多不同之处，转战国内市场就必须谙熟国内市场，从而制定合理有效的营销策略。这是一次挑战，也是一次机遇，关键看出口企业能否顺利实现角色的转变和战略的调整，控制和把握国内市场空间。

　　一、国内市场与国际市场的区别

　　竞争因素不同

　　多数家具出口企业的产品缺乏品牌知名度，无法显现品牌优势，甚至一些企业没有自己的独立品牌，只是作为国外品牌的代工者，企业的品牌意识和打造品牌的能力均有限。虽然也有很多外销企业在积聚一定实力后，开始打造自有品牌，但品牌美誉度不高，影响力有限，多数徘徊在依靠苦力生存的边缘线上。

　　国内市场，由于各厂家的基础竞争条件相差无几，成本优势不如国际市场一般明显，而且随着经济的发展，家具市场已逐步走出靠低成本取胜的阶段，品牌竞争力已经是企业取得竞争优势的关键，一些出口品牌还不为国内消费者认可。

　　客户需求不同

　　国际市场和国内市场由于地理区域、消费文化、消费能力等方面差异，使客户需求表现明显不同。

　　主要表现为：

　　一是客户购买习惯和价值因素不同。家具 出口面对客户要么是代理商或贸易商等中间商，要么是为国外企业贴牌生产，他们比较重视成本、质量稳定性等因素。国内市场的客户除经销商外，大部分是直接需求者，他们在购买时更注重品牌、产品价值、产品风格和性价比等因素。

　　二是消费需求层次不同。消费需求同经济发展水平是密切相连的，发达国家市场上，需求层次相对要高。改革开放虽已近30年时间，但我国地区之间经济发展很不平衡，因此需求层次也不尽相同，在一线城市及东部发达地区的需求层次相对较高，但在二、三线城市及中西部地区的需求层次则相对较低。[NextPage]

　　营销渠道要求程度不同

　　由于我国的进出口贸易开放程度相对较低，出口企业在国外广泛设立销售渠道的还很少，出口企业的客户高度集中且比较稳定，企业靠几个稳定大客户生存的情况并不鲜见，往往企业是按照客户提供的样品标准生产，也不存在新产品推广的情况，不需要花费太多的心思在渠道运作方面。

　　而在国内市场，必须有丰富的营销渠道运作经验，建立合理的渠道网络，并做到渠道的精细化操作，如对经销商和代理商的甄选和考核，对终端店面的选址、促销等，精细化操作要求很高。

　　营销职能强度要求不同

　　家具出口企业主要依靠成本优势，竞争处于低层次，客户渠道属线型渠道，而不是网络型渠道，营销职能非常弱，有些只限于与固定客户的业务联系和关系维护上，而在产品规划职能、促销职能、定价职能、渠道规划职能、品牌规划职能等各方面比较薄弱，大部分OEM、来料加工企业甚至处于空白状态。但在国内市场上，目前市场竞争发展已经较为激烈，营销职能发挥得比较成熟。

　　二、变中求胜

　　出口企业转向国内市场后，由于环境大变，客户群不同，所采取的营销战略就必须进行调整。出口企业应结合市场环境、自身状况和消费者的特点提出有效的定位，毕竟中国的市场环境与国外的不一样。同样的产品，外国人喜欢，中国人不一定喜欢。要想在国内市场上有所作为，须结合消费者、竞争环境和自身状况提出合理的战略规划和定位，找准市场切入点，制定出一套与国内市场环境相适应的定位。选择自己发展的方向，做好品牌塑造、渠道规划、产品结构调整和组织管理等方面的工作。

　　实施品牌制胜战略

　　目前的国内家具市场竞争已越来越成熟，靠单点优势取胜的时代已经过去，取而代之的是依靠以品牌为核心的体系化制胜时期，进入到品牌制胜阶段，竞争力因素聚焦到品牌上，没有品牌就没有竞争的核心，就没有持续发展的根基。普通消费者很难理性判断产品的质量好坏，他们更相信品牌的力量。所以出口企业必须了解自身的优势，塑造自己的品牌，实施品牌制胜战略，做好品牌定位和品牌推广。

　　目前，国内市场运作好的家具 基本是属于在品牌建设上有所建树的企业，如大富豪、耀邦、皇朝、中信等都是这方面的佼佼者。转内销的出口家具企业在品牌建设上，要根据自身战略定位和品牌定位来规划未来的品牌方向，并且根据国内的消费者状况和媒体状况，规划具体的品牌推广措施和方法。在中国的市场环境中，广告在营销中具有强大的推动力，品牌是否成功也是品牌推广的必由之路。因此，出口企业要同专业杂志、专业性展会建立战略联盟，多方面加大合作力度，把广告、促销、公共关系、直销、CI、包装、新闻媒体等一切传播活动都涵盖到营销活动的范围之内，使企业初进入市场时就发挥强大的品牌效应，突破市场现有品牌控制的局面，在消费者心智中占领应有的份额。

　　做好渠道规划与管理

　　渠道网络完善和精细化程度对家具产品的流通和销售起着相当重要作用。国内市场运作的第一个环节就是招商。没有经销商，你的产品就无法与消费者接触，自然也就无法销售。大部分出口企业在国内市场基本是一片空白，对国内市场不熟悉，缺少渠道运作的经验和能力，没有建立良好的渠道模式和制订合理的渠道政策，不知道经销商最关注的是什么，不知道从哪些方面来完善自己，也不知道什么政策可以吸引经销商加盟，什么政策可以让经销商投入足够的精力来经营，其他政策也不能真正到位。

　　因此，设置市场营销网络时，应根据企业自身的实力、发展战略，以及市场需求的地区差异、分布特点，恰当地进行市场营销网络的布局工作，建立完善的渠道管理政策。在不损害自身利益的前提下，满足经销商的利益，从渠道开发政策、渠道激励政策、渠道控制政策、渠道优化政策等多方面让经销商觉得你的产品有利可图；同时，配备适量的人力、物力和财力，提高渠道管理的执行力，对渠道运行的规范性和效率进行控制，使企业的产品能够经济高效和畅通地送达顾客手中，并以此巩固和发展企业的战略基础。

　　调整产品结构，适应市场需求

　　国内市场的需求与国际市场截然不同，出口企业对国内市场竞争状况和消费者需求情况都不甚了解，因此须对产品结构进行调整，在进行产品结构调整之前要进行深入、广泛的市场调查，以使调整的产品结构适应国内市场需求。企业要根据市场定位来调整产品结构，产品结构不仅在类别上，而且在价格上、数量上都必须同企业的战略指向保持一致。从而使产品结构与品牌定位相吻合，与企业发展战略相符合。

　　健全营销组织体系

　　对想开拓国内市场的企业，如果少了有效的组织保障，任何美丽的规划都只能成为一纸空文。产品研发、生产、品牌规划、市场运作、传播、产品销售都需要不同的部门进行执行和管理，很多出口企业外销时没有健全的部门设置，进入国内市场后必须搭建起健全的营销组织体系，才能使企业的品牌塑造、渠道建设、产品调整等系统措施得以顺利执行。出口企业要构建以营销职能为核心、其他职能辅助营销职能的企业组织架构，突出营销部门在企业运行中的主力作用，所有的岗位都应该接近市场一线和消费者，以迅速提升营销效率。与此同时，还要强化组织执行力，细化组织分工，重点抓好营销渠道销售管理，并加强营销培训，对各层次、各岗位的营销人员进行培训。

　　做好样板市场

　　在竞争激烈的市场环境中，很多经销商都是谨慎经营，而终端是家具企业产品、品牌与消费者直接接触的场所。在未来大卖场和专卖店唱主角的终端环境下，终端的单店营业力将起到特别重要的作用。因此，出口企业首先要“抢滩登陆”品牌大卖场，国内市场上，不论自营或是支持主要客户，一定要先做好几个样板市场，注重打造终端形象，好的开头是成功的一半，有了好的样板专卖店或样板市场，成功推广的几率就会成倍提高。再通过对终端单店营业力的打造和提升，达到企业终端全面营业能力的提升，以带动企业销售额整体提升。

　　保持产品品质

　　品牌不是靠广告支撑的，而是以完美产品品质为基础，以系统科学的品牌管理、坚定不移的品牌战略为手段，靠团队在长期的分工合作、整体运作、协同发展中而形成的。品牌承载的基础就是产品，产品质量是品牌的生命，质量是企业生存之本，劣质的家具产品很难在国内市场上赢得消费者的青睐。坚持做好产品的品质，保证售后质量方面不出现问题，决定着出口企业内销的成败。与此同时，还要考虑国内和国外的消费习惯和审美观念，对现有的出口产品进行改善，加大开发投入，转椅注重产品研发，以提升品牌的含金量。

　　现在，中国家具行业还处在一个低级竞争阶段，还没真正意义上的家具销售巨头，市场不成熟也就表示还有很大的发展空间，关键看企业怎么做。我们经常提到的没有不行的行业，只有不行的企业。相信众多出口企业回眸国内市场，能够顺利实现角色的转变和战略的调整。

    2010年12月4日，中国企业领袖年会在北京国贸大酒店举行，在半封闭论坛之：创始人VS经理人上，中国动向(集团)有限公司董事会主席陈义红表示，真正的职业经理人在进入一个企业之前，要先了解企业对自己的要求是什么?未来五年或者几年的发展是什么，能够给这个企业带来什么样的价值，而不会看重企业给自身的利益。

以下为陈义红的主要观点：

    陈义红：刚才之前我来的时候也问了一下陈晓有没有来，后来说他没来，今天的话题很有意思，我和陈晓恰恰是相反的，陈晓是由创始人返过来被国美收购，最后变成经理人，实际上我是从经理人(在李宁做了15年)后来又演变成创始人，我觉得在中国这么一个大环境下，我们可能都受到了一些，刚才主持人讲了，我们的市场经济之所以有创始人和经理人才30几年的时候，国企没有创始人和经理人的概念，我们也有一个适应的问题，实际上作为中国来讲我们的公司治理结构，包括我们的公司法没有像欧美这么健全，包括洛克菲勒家族股权结构已经很小了，控股已经很小了。微软的创始人为什么能捐了出去，这和企业的继承税有很大的关系，都有这种企业传承，中国究竟是怎样的结构?我们现在也看不太清楚，但是我们今天的话题是创始人和经理人，尤其是我们在中国来讲我觉得经理人团队建设还要有一段时间，我们的经理人团队还并不成熟，我们在推动职业经理人团队的进程，但是职业经理人实际上应该也要具备条件的，第一他可能要具备一些创始人的战略的思维，第二他要对企业有一定的忠诚度或者是情感，我们说要有付出要有情感;第三他要能带动团队，我个人认为要真正做到一个职业经理人真的要把自己的位置不要搞错，要把自己当成创始人，我觉得这样才能带好一个团队，我角色也是非常的特殊，我在李宁做了15年，我真的把这个公司当成自己的孩子来做，所以说刚才赵民也谈到了国美的期权问题，苏宁是用的期权，但是在企业中不一定都是期权，还有一种方式是业绩激励，实际上这两个模型都差不太多，也和资本市场有很大的关系，我们知道资本市场“动向”最早上市也发了期权，但是突然资本市场潜水了，我们的团队又很年轻，大家又会觉得我要现金，因为我要结婚要买房子，期权和业绩单元激励和公司的人员的结构有很大关系，如果年龄都是30岁、40岁了大家会看得长远一些，早期的积累已经结束了，团队更愿意长期持有，因为资本市场是波动的，在某个阶段和公司的业绩还没有太大的关系，钱多了股权再贵也是便宜，钱少的再便宜也是贵。

    至于说到黄光裕和陈晓究竟谁对呢?我个人来讲真的是没有对与错的问题，我也同意徐总讲的，实际上他们的出发点都是希望这个企业好，都愿意把自己的企业价值最大化，有时候经理人和创始人肯定有冲突，包括我和李宁，我在经营公司的时候也曾经和他发生过冲突，但是有一点，大家要看这种冲突的出发点，就是本质上的，比如说一个人的人品是不是对的，以此来衡量大家的观点，如果说出发点都是对的，我们有话说“条条大路通罗马”不一定今天的业绩就代表明天的业绩，观点不一样我们无法来评价谁对谁错。

    如果碰到你的经理人把这个工作当成自己的事业这是你的福分，我们遇到的经理人进来的时候更多地谈我的职业生涯怎么样，我的薪水是什么样，真正的职业经理人可能要谈到你对我的要求是什么，你对我五年的发展的要求是什么，我能够给这个企业带来什么样的价值，我们有这样职业经理人思维的人太少了，可能更多是“我来咱们先谈谈条件，你未来给我个人的发展是怎样的，我的空间是怎样的”很多公司都会遇到这个问题，我也是恰恰能够看到真正的职业经理人，他在跟你谈的时候他首先要了解你对他的要求是什么，你对他五年的想法是什么，包括他要叙述我能够给这个企业带来什么样的价值，一定是对等的，这样我想我们中国的职业团队才能建设起来，包括我们中国有一种现象，在欧洲很多资本市场很活跃，它们收购了公司以后能够请到职业经理人团队，但是在中国很困难，不是光是拿了钱以后就能够请的优秀的职业经理人，包括资本市场，我们在看民营企业，我问过摩根斯坦利，他们为什么投我们的企业，实际上他们重要的是看创始人，看创始人的背景，看创始人过去的业绩，他会锁定这个创始人，第一不能干两年就不干了，第二不能不安全，这里面反应了中国的职业团队建设还有相当的路要走，我想要有10 到15年的时间，因为大家的观念要转变，或者说第一代创始人死掉，可能中国的职业经理人团队才能建立起来，也有一些企业，我们听到大多数公司叫董事长兼 CEO，实际上某种程度上是所有权和经营权不分，在这个阶段可能就不能分，要分的话可能就会出问题，包括刚才赵民讲的，说陈晓就用了很简单的一招，就是用期权，这显然是个利益关系，为什么跟了黄光裕十几年、几十年的人最后大家都反水了，不就是因为利益关系嘛，陈晓给大家发期权黄光裕没给大家发期权，说明人还是利益比事业还要重，未必这里面有看重我要体现我自身的价值，实际上价值不要说看得太近，我陈义红在李宁那做了15年，我真的没有太多的积累，但是我看重的是李宁给我了一个平台，让我管理一个公司创造一个公司的价值，我觉得也就够了。

    动向从李宁分拆出来第一是李宁的战略，是由国外的一家机构，罗兰北格做李宁战略的时候考虑到动向，有时候风险和机会有时候是很难评判的，作为一个律师和医生常常会把风险的问题都要提出来，万一五年代理做大了以后，这块的业务就会对公司的整个价值会带来风险，李宁当时也是上市公司，最后董事会决定把这部分的业务剥离出去，首先剥离是符合上市公司的，由第三方独立财务来评估的，包括由第三方的战略来做的战略分析，实际上有时候也说不清楚，作为我个人来讲，我了解意大利这边我知道他们的模型，他们没有能力做分公司，他们的模型决定了它不是个风险，最后我把这个买了下来，两年就上市。我是05年9月份买到，07年10月份上市，实际上谁也没有预测到，连我都没预测到，我想李宁更没有预测到，至于说上市以后市值超了更谁也没想到，做生意有些是运气，我们有句话，在生意场上最大的的博不过的是市场，资本市场掉了下去了你再聪明也博不过它。这是大势，这行业正是02、03年发展最快的时候，可能市场又比较好，再加上你可能做对了一些事情，做生意都是有周期的，至于李宁怎么想?我跟李宁合作了15年，我们也是兄弟，我觉得李宁的心态是非常平和的，他本身是一个心态最起码不像黄光裕这么冲动，他是比较的理性的，生意到了这个时候大家都会有机会，我和他分是在合规、合法、合战略的基础上分的，如果没这个风险可能我还在李宁公司呢，谢谢!