用人所长容忍所短，管理者的心胸

　　有的企业家把个人魅力看得很重，这或许比直裁更稳妥一些，不过弊端也是存在的，如要真正达到个人魅力，光靠说说，和做一些体现自我魅力的事情是远远不够的，要迎合全局才行。在很多人看来，俞敏洪的个人魅力十足，这也让外界人理所当然地认为，他在处理团队成员的关系时，也是依靠个人魅力来“摆平”各种矛盾、纠纷的。不过事实是不是真如外人所说的那样呢？让我们来听一下俞敏洪是怎么解释个人魅力的： 

　　我感染学生没有问题。因为我觉得我是从苦学生、穷学生出来的，我知道学生心里想什么，而且我也知道学生未来要什么。在新东方团队中间，不能说我的个人魅力，应该说是团队魅力：新东方每个人都是一个珍珠，但是在穿成项链以后，价值会倍增。现在我愿意变成这么一根线。实际上我也正在做这个工作。线必须坚固耐磨，不管被什么磨都不能断，也就是说我的忍耐力和承受力、宽容度必须是极大的，只要这根线不断，新东方珍珠项链还会再长。所以我觉得我只要做好这根线就行了。俞敏洪的忍耐力和承受力在新东方是出了名的。除了俞敏洪本人坚忍的性格之外，最主要的原因还在于他的这帮合作伙伴，个个都是个性鲜明，牛气冲天，是碰不得，硬不来的“价值连城的瓷器”。 

　　 这帮家伙都是“价值连城的瓷器”，而我是这些“瓷器”的“保管员”，如果这些“瓷器”摔碎了，就一文不值了。既然是“价值连城的瓷器”，就不能硬来，否则很有可能成了一堆碎片，连泥巴都不如，因为泥巴还能种个花草什么的。所以他这个“保管员”只能闭上嘴巴，任由他们“轰炸”。所以他的“软弱”之名也就由此传开了。 

　　 “轰炸”俞敏洪最多的当属徐小平，他曾是俞敏洪的老师，后来俞敏洪留校任教后两人成了同事。1995年他接受俞敏洪的邀请回国，开始了他在新东方的创业。徐小平自称为“俞学大师”，并将自己与俞敏洪的合作关系概括为四个阶段“一靠俞，二帮俞，三批俞，四逼俞”，统称为“四俞”。 

　　“靠俞”指的是他回国之初依靠俞敏洪的援助开始了创业之旅；“帮俞”指的是他帮助俞敏洪创立新东方品牌，因为他是“新东方精神”的重要归纳者（他编撰了《新东方精神》一书）；“批俞”指的是他时刻不忘敲打俞敏洪，立志要去掉俞敏洪身上的农民意识；“逼俞”则是指他要逼迫俞敏洪对新东方进行现代企业改革。 

　　徐小平是彻头彻尾的性情中人，被新东方人称为“长不大的大小孩”，他的许多作为毫无恶意，甚至是出于好意，但是由于率性而为，让当事人往往哭笑不得。他对俞敏洪的“批”也是无时无刻，无处不在，只要恰逢他精力充沛，谈兴大发，不管俞敏洪是否只剩下三四个小时的睡眠时间且第二天早上还要去上课，他照“批”不误，而俞敏洪还不能反驳，否则“农民劣习不改，新东方何时才能脱胎换骨的大帽子就要扣下来”。何况，在俞敏洪心目中，人称“长不大的大小孩”的徐小平是自己过去的老师，后来的同事，现在的朋友和合作伙伴，如果还要加一条，那就是隔江相望的老乡——俞敏洪是江阴人，徐小平是扬州人。所以俞敏洪只能垂眉恭听，昏昏欲睡，天亮时还要振作起精神去给学生讲课。 

　　如果说俞敏洪对徐小平的忍让是因为他的一连串的角色所致，那么对于钱永强的忍让则是一种对新东方新生力量的寄予厚望和包容。 

　　说起来，钱永强最初还是俞敏洪的学生。钱永强1990年考进北方工业大学，1993年他参加了俞敏洪办的一个GMAT班，从此与新东方结缘。大学毕业后，他把俞敏洪堵在“大发”车门口，大胆地提出试讲要求，从此开创了新东方“英雄不论年龄”之先河。钱永强先是教GMAT。再是GRE逻辑，他讲的逻辑课深入浅出，言简意赅，注重从学员的错误观点切人分析，形成了自己独特的教学风格，与杨继、宋吴作为当时最佳魅力组合，被人并称为“新东方三少侠”、“GRE三剑客”。 

　　1997年，钱永强赚够了出国留学的钱后赴美国耶鲁留学去了。 

　　2000年他毕业后又重回新东方。这番回来，士别三日当刮目相看，更何况是从耶鲁回来的钱永强，他一回国就负责新东方斥资5000万与联想合作的新东方教育网站，并且在学校首脑排位中，成为八个副校长之一，是新东方当时最年轻的副校长，可谓少年得志。 

　　从耶鲁回来的钱永强是新东方对外宣传的一面旗帜，人们会因此而惊叹：“原来是新东方的老师，耶鲁毕业后又回到了新东方。”他在新东方的地位多少与此相关，他也明白这一点。但钱永强就是钱永强，他的耶鲁出身和耶鲁头脑确实也让他有恃才傲物的资本。而且此人敢于直言不讳，常常以他不容动摇的“耶鲁标准”衡量周围的人和事物，杀伤力很大，所以，徐小平送给他“耶鲁匕 首”这一称号。很多时候他和徐小平之间的口舌之争激烈到不管不顾俞敏洪的感受，拿着新东方存在的不足说事，而且是句句见血，毫不留情。 

　　1999年5月8日凌晨，以美国为首的北约轰炸中国驻南联盟大使馆，新东方因此也经受了一次严峻的考验。轰炸的当天，北京某所高校的学生在网上发表言论，大肆攻击新东方和俞敏洪，说俞敏洪是“卖 国 贼”，说新东方是“卖 国学校”，“让中国人才流失美国”，等等。新东方成为了一部分人发泄民族主义情绪的目标，造成了新东方在读学员的惊恐和慌乱，新东方作为一个民营培训机构，不得不面临着如此复杂的政治问题，这在中国是史无前例的。 

　　新东方立即做出了反应，由徐小平代表新东方校长联席会议宣读了一封表明新东方办学立场和对北约轰炸中国驻南联盟大使馆的愤慨态度的信，以安抚新东方学员，表明新东方和其他中国人是同一立场的态度。这一篇急就章为徐小平的得意之作，钱永强却将之贬得一文不值，说网上有人对此评价为“笑话”，引起徐小平的气急败坏，两人之间的激烈争辩由此展开。这时，俞敏洪开口了： 

　　我们做任何事情，不可能让百分之百的人都说好。我尽量让更多的人说好，越多越好。新东方在这里干事儿不容易。我们面对着最激烈、最狂妄、最爱幻想，也最渴望新知识的学生。这是第一。第二，我们还得面对政府。新东方是个民办学校，我们并不能得到政府的政策保障，政府时时都在，你做了什么好事，它未必说你什么，但是，你一有什么不对的地方，它就会把你关掉。 

　　所以，新东方在这两个夹缝中求生存，我不能为了满足学生而得罪政府，也不能为了满足政府而遭学生唾弃。从这个意义上讲，新东方是一个伟大的成功。你回国应该有这么一种成功的思路。你不能说某个学生不喜欢就是禽蛋的东西，或者政府不喜欢就是傻子的东西。这种思路不对。这就是中国特色。 

　　当新东方走向崛起的时候，俞敏洪开始觉得又面临了另一个问题，规模扩大了，但人才缺少，凭借原有的人已经远远不够驾驭这样的规模。于是在2005年12月新东方开始了一个大动作：召开大型的人才招聘会，向应届大学毕业生及社会各界提供1700多个用人职位。除了对各类英语教师的需求，也涉及各类市场、行政等职能管理领域。而新东方开出的年薪也着实不菲，从50万到100万元不等。这对于新东方来说是跨越性的，此时有不少业内人士，对俞敏洪的做法提出了质疑，他们认为，这种破天荒的举措是很稚气地在冒风险，有人甚至又把俞敏洪的“农民思想”帽子又重新扣在了他的头上，对于外界的言论，俞敏洪表现的很坦然。用人所长，容人所短在他看来就是自己的秘籍，而且他也已经修炼的很精纯了，为新东方增加新的血液是势在必行的事，在做每件事之前，俞敏洪都曾做过细致的分析，有弊端该如何解决都是在事后想好了的。 

　　而新东方已经经历了四次飞跃性的发展，而每一次飞跃都是由于一批出色人才进入之后才得以实现的。在新东方的第一个发展阶段，它是一个夫妻店的形式。在此阶段，除了俞敏洪和他的妻子，新东方后来也请了其他一些老师，但主要都是代课老师，人员流动性大，尚未形成规模化的人才队伍。 

　　从1996年至2000年，新东方进人了它的第二个发展阶段——合伙制阶段，一帮哥们儿在一起推动了新东方的发展，实现了它的第一次飞跃。而在此阶段，新东方接纳了它的第一代人才团队的加盟。以徐小平、王强、包凡一、钱永强等人为代表的“海龟”，为新东方带来了先进的教学内容和丰富的知识面，新东方的品牌内涵得到了很大的提升。 

　　从2000年到2004年，新东方进入它的第三个发展阶段——产业整合阶段。在这一阶段，新东方成立了集团公司，并组建了它的第二代人才团队，如在国际级媒体巨头BBC旗下工作的周成刚，曾任中国矿业大学外语系教师、匈牙利FULAND国际贸易有限公司董事长、总经理的李国富等人陆续加盟新东方。新东方的天才老师队伍得到了进一步壮大，最终在英语培训行业中独树一帜，牢牢占据着霸主的地位。 

　　从2005年开始，新东方进入它的第四个发展阶段，经过了股份改制的阵痛，新东方从原来一个松散的集体正式转型为一个集团公司，往后的5年必定是“新东方”有大作为的5年。原因是内部矛盾全部解决了，这样俞敏洪可以将精力从如何解决内部矛盾，如何保证“新东方”不分裂上放回到如何加速新东方的发展上。他作出了一个决定，就是为新东方建立一个稳定的“家”，摆脱从前那种四处租借教室、将租金贡献给别人的那样居无定所的日子，虽然新东方当时资金并不充足，而且其间还出现了一些不愉快的事情，但是新东方还是如期人驻新总部。由此，俞敏洪开始实施他的又一个计划，就是大量招聘人才，为的是新东方发展飞速的几块业务，如除了英语培训之外的文化传播、远程教育、出国咨询、出版以及全日制寄宿学校等补充新鲜血液。如此，一批专业化、职业化管理人才，分布在目前新东方教育科技集团的财务、审计、公关等部门。这就是新东方的第三代人才团队。 

　　对于转型后的新东方来说，专业化的国际人才，特别是在财务、市场、人力资源等领域的管理人才的缺乏，成为它进一步发展的瓶颈。2004．年新东方股份改制接近尾声，俞敏洪意识到，新东方即将开始的国际化发展需要规范化的企业架构。要做到这点光靠新东方的一帮“教书匠”是远远不够的，必须引进更多的新鲜血液。这也是为什么在2005年新东方特意选在全球MBA人才找工作的高峰期进行招聘，以求获得新的“千里马”，打造新东方的第四代人才团队。对于团队中即将到来的新伙伴，俞敏洪提出的要求是： 

　　首先要了解新东方，如果专业知识很强，但对新东方知之甚少，这样的应聘者新东方是绝对不予考虑的。其次对其专业领域的建设，我希望他们能够高出我一头，能够为集团提出长期的发展规划，不急功近利．而是重视集团的长期发展。 俞敏洪的用人之道是“先造有德的人，再造有才的人”。他说：作为教育机构，如果品德有问题，再有才也不会用，心胸开阔，思想开放，具有融合力和极强的协调能力是此次招聘的基本要求。 

　　这次招聘新东方招进了一些洋老师，更有一些专业人才，如谢东萤就是这个时候进入新东方担任集团CFO（首席财政官）的。谢东萤拥有斯坦福大学工程专业理学学士学位、哈佛商学院工商管理硕士学位以及加州大学伯克利分校法学博士学位。加盟新东方之前，谢东萤先后担任过摩根大通副总裁、瑞银亚太投资有限公司董事和亚太区TMT主管、美国ARIO数据网络公司CFO等职务，他还曾在White&Case LIJP律师事务所担任企业和安全律师，是加州律师公会的一员。阅历丰富、能力超群、知识结构趋于完善，这些是谢东萤被俞敏洪看中的关键条件。 

　　谢东萤在2004年年底新东方引进老虎基金以及2006年在纽交所上市这些大动作中发挥了非常关键的作用。他是新东方第四代团队的一个典型代表。俞敏洪谈及组建“第四代人才团队”时，曾举了谢东萤的例子说： 

　　人是有自己位置的，哪个人在哪个位置要有个判断。其中一点就是要满足人的需求，给他多少钱才能留住他，我始终认为一个能干的用对的人创造的价值是一个不能干的人的5到10倍，所以，如果这个人用对了，就至少给他1倍以上的工资。我的CFO(谢东萤)进来的时候，我答应给他股权，干了不到4个月，我就知道这个人我至少要留他3到5年。我向董事会申请，给他加了一倍的股权，董事会认为太高了，我说不高，只要他在，新东方一定会顺利上市，上市以后，股票也一定不会有大波动。结果后来这两个说法全部实现了。 

　　俞敏洪既是一种启发式的阐述，同时也是对新东方能有今日之成就的一个总结。创办新东方的过程只有他自己最清楚，而少年得志、年纪轻轻就已经是百万富翁的钱永强又怎能理解其中的酸甜苦辣呢。俞敏洪用劝导的方式，就是希望这位耶鲁才子能明白，新东方能走到今天，虽然仍然有许多不足，但是它能存活下来，能聚集如此之多的人才，就是一大成功，就是值得肯定的事情，也是值得大伙儿共同珍惜和呵护的成果。 

　　这样的争辩历经多次，俞敏洪总能针对每一个人的特点，或是隐忍，或是开导，或是认错，目的就是为了保持整个创业团队的大团结；这就是俞敏洪的度量。他像一根耐磨的线，将这些光华耀眼的一颗颗珍珠紧紧地串联在一起，构成了新东方令人惊叹的璀璨美景。一个管理者的心胸是体现企业价值关键的一环，我们可以假象一下，如果整个企业都以这种心态去做事，那么这个企业的潜力将是无穷的。只是假设，如果想做到这一步，首先从自身下手吧。