从员工那里得到更多的两条简便之法
你是否曾为解决一个问题而大把掏钱？当时这似乎总是个好主意，而且很容易做到，但通常是一个可怕的错误。在过去几周，我们几乎两次犯了同一错误，但幸运的是，在无谓地开销之前，我们清醒了过来。
在我解释我们如何解决了该问题之前，以下是我们针对每一种情况所采取的措施：
问题之一：在我们的季度计划会议上，各部门的代表在一起讨论短期目标的优先顺序，每个人都得出了同样的结论：我们没有足够的资源去实现我们商定的目标。我的技术总监说，我们需要两家全职的承包商来完成它。他不断提醒我们他所谓的“三重威胁”（范围，时间和资金）。你通常无法面面俱到，在这种情况下肯定得放弃某些东西。
问题之二：几个星期前，一系列因素的综合影响导致打进我们的客户服务呼叫中心的电话数量增加了一倍。我们没有能力处理这些电话，所以客户在长时间等待之后表现出可以理解的沮丧。我的销售副总裁问我，当电话数量似乎不会减少时，而且他的分析数据似乎证实了这一点，他是否可以雇佣更多的人。
这两种情况好像需要更多的钱。他们该怎么办？
作为CEO，我认为我的两个主要任务是（一）让人们尽其所能，（二）建立一种高效执行的文化。问题是我在这些情况下能做到哪一点。更多的钱真的会解决问题并提升团队的素质？或者我们对于已经拥有的资源没有体现出足够的创造力？
我冒险一试，决定采用后者。在第一种情况下，我告诉规划小组，我不会批准更多的承包商。就是这么回事。这让大家有些震惊，因为我们对优先事项和必须完成的目标的清单已经达成一致。我要求该小组重新考虑该清单，并且确定不可或缺的内容。我们的高级程序员对营销总监说，如果我们延期其中一个更大的，不太重要的项目，这会空出足够的时间而避免了对额外程序员的需要。无须多说。这个问题解决了。
在第二种情况下，我采取了同样的战术。“搞清楚，”我说。而且他们做到了这一点。我们的销售副总裁最初说，他和他的下级“已经考虑得非常全面。”但是这一次，他带来更多的人—一些从未被问及其想法的人—一起集思广益，得出一个解决方案。在两个小时内，他们提出了11个想法，在当天结束之前实施了其中7个，在那个星期结束之前实施了其他4个。不需要多加一个人。
以下是我从中学到的经验，你可以应用到你自己的公司中：
1、必要性是利润之母。如果你强迫员工更努力地思考，他们通常会照做。设定限制并要求深入思考问题，鼓励人们全盘考虑他们的决定，并提出对公司和他们自己都有利的应急措施。这是我在拉里·博西迪和拉姆·查兰的畅销书《执行力》中学到的一个典型的领导力发展教训。
2、多元化带来更多视角。让更多的人参与进来，帮助带来新鲜的思维方式。这也给那些已经给这件事情提出了很多想法的人带来压力。即使新来的人没有给出答案，他们往往会说出刺激其他人的想法的东西。
在往一个问题上砸钱之前，将问题抛回给更多的，更多样化的一群人。促使你的员工更加缜密地思考有两个好处：你会让他们找出一个更有创造性的解决方案，而且他们将提高其解决问题的能力。这也让每个人都有所收获。
对于你的团队如何以更具创造性的方式解决问题，你有好的故事吗？在评论中告诉我吧。
活动时间：2010-12-10 至 2010-12-10 地 点：广州
原 价：待定
折 扣：无
活动类型：论坛峰会-高峰会议
发 起 人：mojiao
关 键 字：营销 领袖 年会
发布日期：2010-11-18
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2010（第七届）中国营销领袖年会的主题——“营销回归本原”是一个没有答案的论题。如果说，中国过去的30年，营销让中国经济呈现出一片繁荣的景象，那么现在，也许到了该反思的时候。我们一直在快速飞奔，但离最初的信仰越来越远；我们长成了巨人，但在危机来临时总是那么脆弱。基业长青一直是我们的梦想，但为何离我们越来越远？回到原点，才能找到真相。
时间：2010年12月10日
地点：广州
主办：新营销杂志社 中国营销领袖俱乐部
大会名誉主席：菲利普-科特勒
大会主席：孙全胜
年会主题：营销回归本原
大会主持：吴晓波
与会代表：
1.行业领先企业的营销决策者，其营销决策对产业升级具有表率作用。
2.卓越的营销创新能力，非凡的领袖气质。
3.“全球思维、本土实践”的倡导者，具有远见和前瞻性思维。
会议议程：
上午 模块一： 当品牌成为一种信仰
模块二： 产品：营销的原动力
中午 商务自助餐
下午 模块三 消费者：营销的起点与终点
模块四 跨界互联网
模块五 标杆者的颠覆与超越
2010“标杆20” “创新营销奖”颁奖典礼
晚上 贵宾晚宴
许多零售商假定，消费者走进商店的目的纯粹是为了交易：他们知道自己想要什么，只需要掏钱购买就行了。然而，麦肯锡的研究显示，尽管已对产品进行了广泛的调查研究，在网上阅读了产品的评价，以及自己亲自进行了价格比较，但仍有多达40%的消费者进入商店后会接受促销劝导1。那些缺少经验丰富的店内销售人员来帮助消费者做出购买决定、乃至创建丰富的店内视觉营销元素的零售商，正在失去潜在销售后的其他销售机会。零售商比以往任何时候都更需要一种以销售为主导的观念，这种观念注重拥有适当数量的销售人员；确保这些销售人员知识丰富、训练有素，并具有销售积极性，以及能为消费者提供良好的店内体验。
支持销售人员
许多零售业高管坚持认为，他们无法承担为高价值销售提供帮助的费用。简单的计算表明，其实他们更承受不起不这么做的代价。的确，在店内增加有效提高销售额的员工是要花费大量的金钱，也耗费时间，我们并不建议重新回到过时、昂贵、劳动力密集型的销售模式上去。但是，我们有充分而直白明了的商业理由，证明应该投资增加店内销售人员：如果做得恰当，增加店内销售人员将会为零售业提供一个有更丰厚回报的机会。
试想一下通过折扣店销售家用电器的案例——最终的自助模式是，消费者在最终进入一家商店购买商品之前，通常已经独立地对不同厂家的相同产品做了比较。以一个平均零售价格在200 美元、平均净利润在10%、或每笔销售利润在20 美元的商品为例，如果一个好的销售人员能在每小时额外多售出一件这样的商品，就足以收回雇佣他所产生的开销。当我们把来自主动推销或交叉推销附件产品的利润率汇总起来，我们便清楚，只需要每两个小时增加一位额外销售员就足矣。例如，在一家自助服饰的公司，在特定的时间里，雇佣额外的销售助理可以将销售转换率提高9%、试衣间使用率提高37%，并在正常的销售时段中平均用10 ～15 分钟就可收回额外的人力成本。
建立合适的店内销售团队
观察熟练的销售人员在工作中的一举一动，你会很快发现，销售是一门可以通过不同方式表现出来的艺术，这可以归结为四个基本步骤：开始销售，询问顾客需求，展示商品，完成销售。令人惊讶的是，只有少数一线销售助理熟知这些步骤，能坚持始终如一地做完这四个步骤的人就更少。例如，在一个零售商店内，我们发现，竟有86%的销售助理未能主动询问顾客，最终完成销售。拥有了解并享受销售流程的员工是最重要的，这意味着需要吸引住合适的雇员、提供有效的培训，并施以恰当的奖励。
高效的销售人员有以下共同特征：他们会主动帮助客户，性格外向并对自己的工作充满热情。我们的研究表明，在不同零售行业里，仅有45%的一线员工拥有能成为高效销售人员的个性和特质2。零售商需要重新设计他们招聘和部署员工担任销售角色的方式，吸引适合做销售且有所需个性和特质的人加入并帮助他们成功。此外，我们还发现，很少有零售商提供专门而有质量的培训，有效地支持销售助理们去实现更多销售的使命。这使得即使是天生就适合做销售的员工也常常无法回答来自潜在客户关于产品的基本问题，今天顾客掌握的信息比过去灵通得多（在某些产品领域，超过75%的潜在顾客进商店之前已经做了大量的独立研究）。
改善店内购物体验
更好的视觉销售策划对帮助顾客做出某些购物决定、加快一线销售人员回报方面有很大影响。试想一下，一个大卖场简化了数码相机的销售点标牌，方便顾客和销售人员对比不同的产品。他们使用“照片放大尺寸”和“图像距离”等词汇替代了原来的“×百万像素”和“×倍变焦”之类的技术术语。记忆卡则强调了可以存储多少张照片，而不是描述它们有多少兆字节大小。因为销售人员可以用更直观的方法向顾客销售商品，而不需要记住技术参数细节，这样，他们会更自信，每小时能销售更多的商品。
明察顾客做购买决定的方式也同样会对销售有所裨益。例如，一个业内领先的个人洗浴护理连锁店高管发现，人们是根据“ 香味” 而不是“ 功能” 去选择产品的——他们更喜欢看到所有的香草香型的产品放在同一个区域，而不是所有洗发水放在一起，而所有的肥皂则放另一个地方。他们根据从功能取向到香味取向的展示方式重新调整组织了整个商品的展示布局，结果，增加了来自不同门类产品的销售，顾客往往会购买同一香型的不同商品，而不只买一种。这是一个简单而有效的调整，它反映了顾客实际购物方式的变化。尽管我们现在可以从网络上查到海量的商品信息、商品评价和价格，但细心注意消费者的这类行为变化依然具有不可估量的价值