成功的产品经理高级实务培训
地 点：上海
原 价：3200
折 扣：9折
活动类型：培训课程-项目管理
发 起 人：汉捷咨询
关 键 字：产品经理 培训
发布日期：2010-10-28
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成功的产品经理高级实务培训
课程收益
课程在对产品经理及相关职责、定位、技能的介绍基础上，通过结合各种案例练习及讨论分析，从而培训学员如何做好产品经理。整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场调研，市场信息分析如市场规划、产品需求提取、产品的定位、规划等，然后是创新产品的研发指导原则、管理及产品上市等，在最后三章节又着重介绍相关软性技巧讲解等内容如产品经理如何协调产品团队和各职能部门和产品经理的技能要求如领导力和影响力培养。
了解产品经理在产品管理流程各阶段的职责及角色，产品经理与相关职能部门之间的关系。
产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
如何领导产品创新，紧密结合市场，协调个部门为公司创造高价值的产品。
掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化。
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。
如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟通。
产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？公司如何培养产品经理？
课程背景
当今时代，供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，负责该产品从创意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。
产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品经理的基本定义、职责、产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的著名企业实践，结合业界成功公司在产品经理能力培养和产品管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员如何做好一个成功的产品经理。
课程特色
系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的需求管理方法论，结合中国企业自主创新的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度。
丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。
结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力。
讲师的专业性――讲师长期于国际著名跨国公司从事产品研发及市场管理工作，如市场规划、产品开发、产品创新、规划、发布及项目管理、团队管理等实践经验。
讲师资历
杨平：上海交通大学博士、华盛顿大学EMBA，资深顾问，高级讲师
专业背景：9年著名跨国企业Intel公司研发管理及产品管理工作经验，从事过计算机平台、软件、IT服务和集成电路等大型项目产品开发及管理经验，3年负责全球产品市场管理经验，先后担任过项目总工程师、产品总监等重要职务。曾负责参与全球NETBOOK产品规划、研发及AtomCPU架构设计规划。负责启动开发8个新平台从市场调研、产品规划、架构设计、研发制造到导入全球市场，均获得公司高层认可及产生业界很大影响力。工作期间还获得美国华盛顿大学奥林商学院EMBA的学位，在产品管理、产品创新，大型项目管理，市场管理等方面有很深理论与实践见解。
培训背景：在各地多次举办成功的产品经理、产品规划等公开课，Intel高级讲师，多次为Intel讲授产品管理、产品创新、产品市场、领导力等方面的内训课程。并多次应著名高校邀请讲解产品管理、市场研究分析等课程。
参加对象：市场营销、市场研究及产品规划部门、产品研发部门等；
总经理、产品总监、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO（项目管理办公室）成员等。
课程大纲
1、 产品经理的职责,角色与定位
本单元学习目标：了解产品经理的职责、角色和定位和产品管理流程框架
1.1. 案例讨论---高科技企业产品方案决策
1.2. 产品经理的定义、职责及角色
1.2.1. 产品经理发展历史
1.2.2. 产品经理的定义
1.2.3. 产品经理的职责
1.2.4. 产品经理角色与定位
1.2.5. 举例:产品经理在组织架构中通常岗位(某通讯公司）
1.2.6. 产品经理的几种分类
1.2.7. 产品管理中的几个横向组织和分工
1.2.8. 产品经理与项目经理的区别
1.3. 产品管理框架
1.3.1. 产品管理概述：各阶段间的关系
1.3.2. 产品管理流程化能给企业带来什么好处？
1.3.3. 产品经理在产品管理各阶段的角色和职责
2、 市场调研
本单元学习目标：学习市场调查方法、流程及如何开展
2.1 市场调研的定义及特点
2.2 市场调查方法简介
2.2.1 档案调查
2.2.2 实地调查
2.3 市场调研的过程
2.4 调研方案设计
2.5 调研方案内容示意图
2.6 案例分析---SMB需求调查
3、 市场管理和产品业务计划书
本单元学习目标：产品经理如何进行市场管理及所需技巧，如何制定产品的业务计划书及路标规划
3.1 市场管理方面存在的主要问题
3.1.1 如何发现利润区
3.2 产品经理在市场管理阶段的主要职责
3.2.1 产品线业务计划的定义
3.2.2 产品线业务计划的目的和途径
3.3 市场管理流程的几个阶段
3.3.1 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）
3.3.1.1 如何正确的理解市场
3.3.1.2 市场评估的内容及输出
3.3.1.3 市场评估：业务设计（BusinessDesign）的内容
3.3.1.4 举例：戴尔公司的业务设计（大概在1994年）
3.3.2 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
3.3.2.1 市场细分的原因
3.3.2.2 如何进行市场细分
3.3.2.3 市场细分要注意的问题
3.3.3 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）
3.3.3.1 战略地位分析（SPAN）
3.3.3.2 对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估
3.3.3.3 SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来
3.3.4 阶段四：制订细分市场业务计划
3.3.4.1 业务战略规划程序概览
3.3.4.2 安索夫矩阵提供了支持目标的框架
3.3.4.3 细分市场的业务计划模板
3.3.5 阶段五：调整和优化业务计划
3.3.5.1 组合路标开发的六个步骤
3.3.5.2 评估要素
3.3.5.3 整合为公司级的项目清单
3.3.5.4 通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排
3.3.5.5 产品线业务计划模板（示例）
3.3.5.6 制定产品路标规划
3.3.5.7 产品版本规划的V、R、M介绍
3.3.6 阶段六：管理业务计划并评估绩效
3.3.6.1 初始的产品包/解决方案业务计划书
3.3.6.2 项目任务书背景材料
3.3.6.3 PDT项目任务书（charters)
3.4 案例分析：电子安防产品(1)，根据《中国安防市场调查报告》研究报告，为某电子公司的分析电子安防产品市场，运用所学相关方法，分析讨论中国安防市场前景及投资分析前景，并回答是否要进入该市场？假如公司决定进入该市场，请分析公司应该如何规划该产品，它定位及市场策略是什么？
4、 产品的需求管理
本单元学习目标：学习$APPEALS需求提取方法和需求管理流程
1.1 产品需求来源
1.2 市场管理与市场需求管理流程的关系
1.3 业界公司在需求管理中的常见问题
1.3.1 隐含的客户需求
1.3.2 不同角色对需求的理解
1.3.3 需求的理解和传递失真过程
1.4 $APPEALS方法
1.4.1 $APPEALS的每个维度都包括了多个要素
1.5 市场需求管理流程
4.5.1. 收集原始客户数据
4.5.2. 解释客户原始数据
4.5.3. 客户需求分组整理（应用$APPEALS）
4.5.4. 客户需求优先排序
4.5.4.1. 案例：$APPEALS客户评价差异比率样表
4.5.5. 整理需求并提炼产品需求
4.6. 案例分析：电子安防产品(2)，根据前面的市场分析，运用本节的需求提取的几个阶段，整理出客户需求（最低要求，目标要求和更高要求）。
5、 产品创意和产品开发
本单元学习目标：学习产品创意的指导原则及产品经理在产品开发阶段的角色和使命
2.1 产品创意
2.1.1 产品创意的指导原则
2.1.2 产品创意系统流程（示例）
2.1.3 案例练习:为未来家庭设计电脑
2.2 产品开发的结构化流程
2.2.1 产品经理在产品开发阶段的角色
2.2.2 产品经理与其它人员的职能区别
2.2.3 实例讲解：产品经理如何监控整个项目
2.3 案例分析：电子安防产品（3），结合公司的平台优势及技术比如管理，服务和网络等，运用创意的指导原则，小组头脑风暴构思出安防产品的具体功能及描述，尽可能量化产品的规格要求。运用&APPEALS或SWOT分析工具，比较类似安防产品，分析公司的新安防产品的竞争力和核心价值（从产品的功能、服务、商业模式等角度）。
6、 产品的上市管理及生命周期管理
本单元学习目标：产品经理如何管理新产品上市及产品生命周期管理
3.1 为什么产品上市管理很重要？
6.1.1. 产品上市时间是对利润影响最大的因素
6.1.2. 为什么要有Launch流程
6.1.3. 市场“营”与“销”区别
3.2 产品经理在新产品上市管理中的使命
3.3 新产品上市涉及的活动
6.3.1. 产品
6.3.2. 价格
6.3.3. 促销
6.3.4. 渠道
6.3.5. 技术支持
6.3.6. 订单履行
6.3.7. 新产品的命名管理
6.3.8. 新产品的受控宣传和受控销售的管理
6.3.9. 产品发布流程
6.3.10. 案例：新产品上市“151”
3.4 产品生命周期的管理
3.4.1 产品生命周期特性、目标及战略
3.4.2 产品生命周期管理的主要活动
3.4.3 产品经理在生命周期管理阶段的主要角色及职责
3.4.4 版本切换控制及策略
3.5 案例分析：电子安防产品（4）公司的新安防产品设计，生产工作基本完成，现准备开始销售，公司希望取得预想的市场效果。分组讨论并回答：新安防产品推出前的发布策略和计划是什么？产品如何定价和销售方式是什么？准备如何宣传？除此外，上市前还应做哪些准备活动？
7、 产品经理如何协调产品团队和各职能部门
本单元学习目标：产品经理如何沟通、如何激励团队成员
7.1. 产品团队成员的组织结构
7.2. 产品经理如何协调各职能部门成员：沟通和激励
7.2.1. 如何得到上级的有力支持―――沟通技巧
7.2.2. 如何得到上级的有力支持―――应准备报告
7.2.3. 产品经理如何跨部门沟通
7.2.4. 产品经理有效沟通的基本技巧
7.2.5. 产品经理如何有效激励产品团队成员
7.2.6. 运用KPI——平衡记分卡去激励团队
8、 产品经理的技能要求
本单元学习目标：了解产品经理的素质模型，学习产品经理的领导力和影响力及如何训练
8.1. 产品经理的素质模型
8.1.1. 素质的“冰山模型”
8.1.2. 产品经理的整体素质模型
8.2. 产品经理的能力模型
8.3. 产品经理的领导力
8.3.1. 什么是领导力
8.3.2. 领导特征及领导类型
8.3.3. 产品经理的领导力培养
8.3.4. 经理VS领导
8.3.5. 产品经理与部门经理共同处
8.3.6. 产品经理的主要任务
8.4. 产品经理的影响力
8.4.1. 什么是影响力
8.4.2. 影响技巧
8.4.3. 权力VS影响力
8.4.4. 产品经理如何解决冲突
8.4.5. 训练产品经理影响力的五步骤
8.4.5.1. 建立专家信誉
8.4.5.2. 平衡与每网络关系时间（
8.4.5.3. 资源网络发展
8.4.5.4. 选择组合影响技巧
8.4.5.5. 有效地交流影响技巧
8.5. 案例分析：在还没有授权情况下,如何做好工作？
9、 如何培养高效产品经理
本单元学习目标:公司如何培养成功产品经理及产品经理成长的三个阶段
9.1. 产品经理的公司培养
9.1.1. 岗位轮换
9.1.2. 自我批判
9.1.3. 导师制
9.1.4. 参加学习
9.1.5. 营造环境
9.2. 产品经理的选择
9.3. 产品经理的职业晋升通道
9.4. 产品经理成长的三个阶段
9.4.1. 研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）
9.4.2. 研发与产品线的各职能领域的互动
9.4.3. 介入规划，市场驱动研发（从源头贯穿全流程）
10、 大型案例分析
本单元学习目标：通过运用两天所学的知识点分析某大型案例，从而熟悉掌握，便于今后实践中操作。
10.1. 大型案例分析：帮助某电脑公司开发新产品从而开拓新市场。
10.2. 小组汇报
10.3. 小结
11、 总结
11.1. 小结所学的知识点
? 产品经理的职责，角色与定位
? 市场调研
? 市场管理和产品规划
? 产品需求管理
? 产品创意和产品开发管理
? 产品上市管理和生命周期管理
? 产品经理如何协调整个产品团队
? 产品经理的技能要求
? 如何培养高效产品经理
报名联系
咨询电话：0755-26528355
联系人：胡海燕
传真：0755-26528348
Email：huhaiyan@higet.com.cn
费用：3200元/人（含资料、中餐、证书）
报名方式：请在培训之前五个工作日内将报名表回传或Email至汉捷咨询，本地客户可培训当天现场交费，外地客户请提前转账。
转账信息：
户名：深圳市汉捷研发管理咨询有限公司
开户行：中国银行深圳分行蛇口支行
帐号：811106996908091001
亲爱的HR女魔头，
我有一位经理，他六个季度没有达到销售目标。他把责任推卸给了团队成员又因为其它一些因素而离开了公司。在他前3个季度没有完成任务之后，他把职责推给团队然后几乎得到了整个全新的工作团队。他依然没有完成他的销售目标，但是这次他把责任归咎于错误的帐户选择。此人在公司之外管理其他非常好的销售人员的时候也因为组织他们进行销售而对他们造成了严重的不良影响。在公司里，怎样才能向上级主管揭发这样的行为呢？
如果你的经理有6个季度都没有完成销售目标而其他的销售经理们都完成了销售任务，然后，行政管理层们不仅知道情况，并正在着手解雇这名经理，那他的情况说明了，他给了他们强有力的证据，证明并不是他的错误，或者行政管理层的人们并不关心这个事件。
你并不知道你的经理是否正处于一项绩效改进计划中，除非他告诉你或者他已经成功地完成了计划任务。事情的情况该是如此。如果大老板走进来并说：“约翰正在进行一项绩效改进计划！如果他失败了，他会在90天之后离开！”那就损害了经理的权威形象。
如果他向管理层给出了令人信服的证据，那么对于你来说，提供反驳的证据就会很困难。毕竟，他可能是个笨蛋，但是我对于他在公司之外指挥销售人员不卖东西的说法并不买账。为什么？因为，如果推销员们确实非常好，那么他就能够达成他的销售目标。虽然说，确实有经理们阻止他的销售人员们进行实际的销售的情况，但是，这是他不好好完成工作，而不是销售人员们。我很确定，推销人员们在更好的管理者领导下能更好地完成工作，但是，一位好的销售人员在坏的领导手下依然可以卖东西。对于那些相信他阻止了好的销售人员卖东西的行政管理人员们来说，需要提供出证据证明所谓的好的销售人员。因为没有证据，这种说法就不成立。
如果他们不关心，那么你可以说出来使他们关注这件事。我并不是说他们对于低的销售额感到高兴。我是说，这一情况还没有足够重要到让他们去解决。
这看上去可能完全是荒诞可笑的——高级管理层团队当然应该关心销售额。但是，他们也时常被其它事项所压迫并且选择了现在先忽略这件事。
在结尾这里我要说，你需要做的是，要不就努力工作带来销售业绩，要不就另找工作。也许，你会因为你的成功而脱颖而出。吹响你自己的战斗号角吧，不要担心灭了你的老板的气焰。这并不是那种管理者不知道发生了什么事情的揭发者事件。这是一个会要不被处理要不被故意忽略的情况。因此，关注你自己的职责，其它的都不要管了。
中国低廉的蓝领工人成本，是中国制造竞争力的主要支撑。然而随着中国劳动力成本相对优势的逐渐消失，“中国制造”似乎将陷入两难境地。
在劳动力的低端市场，中国蓝领工人的工资待遇不断在改善，不少企业开始抱怨劳动力成本从优势变为压力。与此同时，在劳动力的中高端市场，企业主一样苦闷，总是觉得人才难觅且难留。
作为一个人口大国，难道人力资源和成本真的成为中国企业成长的一个瓶颈？中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安给出的回答是否定的。事实上，中国人才依旧“价廉物美”，关键是如何去找，如何去用。
迈瑞的故事
迈瑞曾是一家非常不起眼的公司，1991年其成立时，进口医疗器械占据国内约九成市场。在通过代理赚得第一桶金后，迈瑞放弃了相对舒适的代理之路，选择自主研发，自创品牌。这是一条荆棘之道，然而仅仅十多年时间，迈瑞在国内市场扭转乾坤，坐上第一把交椅。同时，在国际市场，迈瑞也开始叫板医疗器械传统三巨头：GE、飞利浦和西门子。2006年迈瑞成功在纽约上市，2008年5月完成对美国Datascope监护业务的收购，成为全球生命信息监护领域的第三大品牌。2009年公司营收达到43亿元人民币，其中海外销售占据54%，员工人数达到5800人，这其中1300人是研发工程师。
迈瑞代表了并不十分典型的中国制造——拥有先进技术、低廉成本和可观的利润。杨国安一语道破机关，迈瑞成功的关键因素在于充分利用了中国廉价、聪明、勤奋的工程师。
当很多企业在为寻找和保留人才大吐苦水之际，迈瑞找到了属于自己的团队。
中国高校每年向社会提供数百万大学毕业生，而每年校园招聘季都是一个令人情绪复杂的季节，学生们常常苦不堪言，因为不少招聘广告中都明码标注对工作年限的要求。因为企业主都在大声抱怨高等教育与社会脱轨。然而每年几百万的大学生正是迈瑞巨大的人才宝藏。
每当招聘季来临，迈瑞锁定中国最好的大学，派出从部门经理到副总裁在内100多人组成的招聘团队奔赴各高校。迈瑞所需要的是具有跨学科专业知识的综合型人才，这与高校教育并不完全对接。然而和大部分企业不同，迈瑞愿意等待人才的成熟。
学生签约之后，迈瑞在他们正式上岗前便按照地区组成迈瑞联合会，对学生进行基础知识培训，指导学生阅读相关书籍和公司资料，并培养学生的团队协作精神。学生报到之后，公司对其进行两周的封闭式培训，培训内容涵盖企业文化、规章制度等。然后是六个月的实习期，新人需要去一线工厂体验，随后进入为期一年的一对一导师辅导期。迈瑞相信这些新人的智商，也明白这些新人的弱点：毕业生最缺乏的是实战经验。因此，迈瑞为新人提供做项目的机会。这些年轻人的成长很快得到了公司的肯定。在迈瑞，只要努力，两年后就可以从学生脱胎换骨为项目经理， 30岁出头甚至便能成为副总裁。
杨国安给迈瑞算了一笔账，经过三年的培养，迈瑞的研发人员能够拥有相当于欧美专业研发团队80%的专业能力，然而却只有相当于欧洲同行15%~20%的薪酬成本。“用五到六个中国工程师和欧美企业打，够不够？”
正是在这样一群聪明廉价的中国工程师团队的努力下，迈瑞的产品能够做到定制化、高性价比，同时还拥有更快更便宜的服务。
组织能力的打造
中国是人口大国，但是很多企业抱怨中国浩渺的人海中找不到合适的人才。事实上，有时候人和人才的区别仅仅在于企业是否愿意花时间培养和调教。杨安国指出，迈瑞的案例可以反映一个趋势，中国企业靠低成本、低质量、低廉价劳动生产力制胜的时代已然过去。中国新一代企业的竞争力依靠的是大量廉价的知识型员工创造高价值产品。这意味着如何找到并组建一支具有高效执行力的知识型员工团队，是中国企业能否走出两难境地的一个关键。
事实上，人才是相对的，只有拥有和本公司组织相匹配的能力才是公司所需的真正人才。因此，若公司招聘仅关注专业知识背景是非常片面的。
迈瑞通过自己的招聘和筛选，找到具有潜质的员工，这只是团队打造的第一步。杨国安指出企业的组织能力有三个支柱，一是员工能力；二是员工思维模式；三是员工治理方式。这三个方面分别从团队是否有能力做、是否愿意做以及公司是否允许员工做这三个方面考量企业的团队实力。三个方面必须相互平衡并匹配，才能打造出强有力的组织能力。
迈瑞的内部培训、晋升机制和绩效导向，逐渐使员工认同公司的价值体系。事实上，尽管比欧美工程师廉价，但是迈瑞的工程师较之国内同行，还是获得了不错回报。迈瑞提供给员工的除了薪水还有期权。迈瑞有1000多名员工都是拥有公司的期权，这将公司的核心团队与公司紧密捆绑。与此同时，迈瑞管理架构清晰，管理层对团队充分信任并予以一定授权与支持。为了鼓励创新，公司不排斥失败。这些措施保证了迈瑞研发团队的战斗力。而研发的实力保证了迈瑞能走在行业的前端。
杨国安表示，企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素，分别是正确的战略以及合适的组织能力。为此，他总结了一个“企业持续成功的方程式”，即成功=战略×组织能力：“两者之间是相乘关系，而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。”
在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用，因为战略的重新制定快则几周，慢则数月，但组织能力的打造却要以数年计，并且要公司上下全体员工的投入才会见效。
如果继续选择做代理，迈瑞不可能获得今天的成功。然而，许多企业尽管找到了正确的方向，却始终苦于无法将理想变为现实，因为他们缺少一个具有执行力的团队。按照杨国安的理论，只有当员工具备相关能力，并且所关心、追求和重视的事情与公司所需相匹配，获得充分授权和支持后，组织才具有凝聚力和战斗力。迈瑞做到了这样一点，其组织能力保证了公司的脱颖而出。