有效管理心理与奖惩之道

奖惩是一个包容性很强的概念。从心理学上来看，只要是能够激发员工负面心理感受的管理行为都是惩罚；反过来，只要是能够引起员工正面感受的管理行为都是奖励。本书正是从这个角度出发，全面解读如何有效管理并创造出最佳的工作业绩。

成功的“权威性谎言”

1968年，美国著名社会心理学家罗森塔尔教授和他的助手贾可布森来到一所小学，他们从一年级至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次煞有介事的“未来发展测验”。然后就在学生名单上圈了几个名字，告诉他们的老师说这几个学生智商很高、很聪明。8个月后，他们又来到这所学校进行复试，奇迹发生了，那几个被他选中的学生现在真的成为班上的佼佼者。他们的成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。

这时，老师们都纷纷上前请教心理学家如何才能具有这种慧眼识得千里马的技能。这时罗森塔尔教授缓缓道出了真相：他们进行的是一次关于期望的心理实验，而之前他们提供的名单纯粹是随便抽取的。

这个实验之所以具有这样神奇的效果，就在于“期望”这一神奇的魔力在发挥作用。罗森塔尔教授是著名的心理学家，在人们心中有很高的权威，老师们对他的话都深信不疑，因此对他指出的那几个学生产生了积极的期望，像对待聪明孩子那样对待他们；而这几个学生也感受到了这种期望，也认为自己是聪明的，从而提高了自信心，提高了对自己的要求标准，最终他们真的成为优秀的学生。

在罗森塔尔实验中，“权威性的谎言”起着关键作用。通过暗示，教师对名单上的学生充满坚定的信心，并从眼神、笑貌、音调中流露出喜爱和热情。学生潜移默化地受到影响，于是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果理所当然取得了飞速的进步。这个结果运用到管理工作中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。

在现代管理中，人才可以给企业注入新的活力，因此人才是企业的生命。企业不仅要重视人才，同时更要重视人才的培养。任何“人才”都不是先天固有的，领导者的责任就是将普通人开发、培养成有用之才。

有“经营之神”美誉的松下幸之助就不愧为一个善用权威性谎言的高手。他的高明之处就在于经常给下属，包括新招的员工打电话，这就是所说的“电话管理术”。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。接到电话的下属当听到总裁对自己说“很好，希望你好好加油”的话语时，感到总裁对自己非常信任和看重，顿时精神为之一振。所以，在松下工作的员工，大多勤奋工作，并逐渐成为独当一面的高手。

中国有句古训叫“疑人不用，用人不疑”。这是对传统用人观最好的阐释。用人要以信任为基础，从不怀疑自己忠心的下属。领导对下属投入更多的信任和期望，领导与下属就会产生“信任共鸣”，下属在被信任和被欣赏中将会竭尽全力地为公司工作，创造出最佳的工作业绩。

因此，管理者通过帮助员工在工作中更多地相信和依靠自己的能力，并采用正面鼓励和期望的方式使员工产生自然而然的动力，必然能有效地提高员工的业绩。

糖果实验与授权之道

心理学家布莱姆做过一个实验：他把一群11岁的孩子集合在一起，告诉他们有一些糖果送给他们，他们可以在两种糖果中任选其一。

他与孩子们说完这话就离开了。但是，他的助手并没有按他所说的那样做，只是任意地下发糖果，而拒绝让孩子们自己挑选。这一过程结束后，布莱姆再次现身。他通过和孩子们谈话了解到，原本孩子们说自己是喜欢某种糖果的，但是被强行塞给另一种糖果之后，他们的看法改变了，认为这种糖果不好看或者不好吃了。后来，他又将糖果改成玩具，对年龄稍大一点的孩子再重复这一实验，得到的结果完全相同。

通过这个实验我们可以发现，一个人对另一个人的某些强制性行为，可能会引发对方行为和态度上的改变。这体现在管理中，我们可以得到这样的启示：你越是让员工去做某件事情的时候，他可能越不按照你的意图去做。当你对其进行一定程度的放任时，他反而会按照你的意思去做。所以，作为管理者，我们对员工不能逼得过紧，适当的放权反而有利于员工的成长和其积极性的提高。

一个管理者如果不懂得授权，后果将是极其严重的，而不懂得知人善用胡乱放权却又是十分危险的。正如一个管理专家所说：“能用他人的智慧去完成自己工作的人是伟大的。”

戴尔电脑公司的创始人迈克尔·戴尔认为，任何一家公司若想成功，关键在于高层人员是否能分享权利，高层人员必须着眼于整个组织的发展而非个人的权利扩张。为了达到这个目的，戴尔创立了一种“双主管”制度。

“双主管”制度是一套“归属明确，权责清晰”的管理制度。它不同于按照传统的功能性结构来分工和完全分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。作为规模大、成长快的戴尔公司，实施的“双主管”制度，既维持了功能的优越性，又做到了责任分明。

这是一套权力制衡的管理系统。如负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。而经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。经理人的绩效最终要经过正式的工作表现来评估。戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明，所以完全打破了“一山不容二虎”的传统观念。

这种双主管制在戴尔公司成效极高。权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都分享不同的观点与创意，从而大大激发了员工工作的热情。双主管制为全公司积聚了巨大的能量与热情，所有能量化为行动，员工和公司都在此过程中得到了成长。

事实上，管理者授权是门艺术，就像钓鱼一样，要懂得在适当的时机放线和收线。当交代被授权者工作任务的时候，还应该担当起适时指导和帮助的责任。那么，在放权时，管理者不妨对员工说“现在，你可以放手去干了”，当员工执行工作任务时，不妨说“如果有需要，就来找我吧！”只有这样，授权才能真正取得成功。

疯狂舞蹈的鸽子

许多管理者都有这样一种困惑：为什么别人的下属都是热爱工作、效率奇高的“加班狂”，唯有自己的下属是不听指挥、怠慢工作的“懒惰羊”？

如果你恰好也遭遇了一群“懒惰羊”下属，那么，你十分有必要知道斯金纳（心理学家）的实验。

斯金纳以8只鸽子作为实验对象。在实验进行前的几天里，斯金纳只喂这些鸽子很少的食物，以便在实验时让鸽子们处于饥饿状态。斯金纳将饥饿的鸽子们放入了专门设计的“斯金纳箱”中。这个箱子里装有食物分发器，而且食物分发器被设定为每隔15秒便自动放出食物，也就是说，不管鸽子做了什么，每隔15秒它都将获得一份食物，这是一种对它之前行为的强化。

之后，他让每只鸽子每天都在实验箱里待几分钟，对其行为也不作任何限制，只是观测记录鸽子的行为表现，尤其是两次食物放出期间的行为表现。

结果他发现，一段时间之后，鸽子们在食物发出之前的时间里，出现了一些古怪的舞蹈行为：有的鸽子在箱子中逆时针转圈，有的鸽子反复地将头撞向箱子上方的一个角落，还有的鸽子的头和身体呈现出一种钟摆似的动作，它们头部前伸，并且从右到左大幅度地摇摆。

鸽子们为什么会如此疯狂呢？斯金纳认为，鸽子们的舞蹈行为是由于其舞蹈之后食物的出现而被鸽子保持下来。也就是说，鸽子们认为，是它们之前的这些古怪的舞蹈行为让它们获得了奖赏——食物。因此，为了再次获得食物，它们更加卖力地表演鸽子食物舞。

为了验证这种假设，斯金纳停止了向箱子里投递食物。起初，鸽子们仍旧卖力地表演舞蹈，但慢慢地，鸽子们发现，任凭它们怎样卖力地表演，也没有任何食物出现了。于是，鸽子们相继停止了表演。

由此，斯金纳提出了对心理学的发展起到重大促进作用的强化理论：他认为人或动物为了达到某种目的，会作出一定的行为。当这种行为的后果对其有激励作用时，这种行为就会在以后重复出现；相反，如果这种行为的后果是为其带来一些损失或是不利，这种行为就可能减弱或消失。

因此，一个管理者在抱怨自己的员工是“懒惰羊”之前，有必要先了解一些缔造“加班狂”的“强化物”。

薪酬是一种强化，但高薪就一定能留住人才吗？

你只要看看很多高薪企业的员工跳槽率和一些猎头公司的繁忙景象，你就可以很容易找到答案。虽然高薪员工的高跳槽率是多方面因素造成的，但一个不可忽视的方面就是：企业的薪酬制度不够合理。

为此我们可以借鉴北大方正、美国微软等很多大型企业的案例。他们为了提高员工的工作质量与效率，在工资和奖金激励之外，实行了一种“配股分红”的激励制度：员工按照其能力和工作成果的贡献大小持有公司的一部分股票，每年按比例领取利润分红。

这种利益均占的激励制度直接将员工的个人收益和企业利润紧紧联系在一起。持有股票的员工深知“水涨船高”的道理，因此，会比以往更加努力地投入工作。而没有获得股票的员工，出于“也要分一杯羹”的心理，也会不断提升工作效率和质量。

当然，靠高薪和加薪来激励员工并不是一个长远之计，因为没有一个企业可以永无休止地为员工加薪，况且当员工的薪水到达一定水平后，物质刺激的作用也会渐渐失效。此时，关注员工内心情感和意愿的精神奖励就会起到填补物质奖励空白的作用。