典型绩效问题怎样给“猫”分“鱼”
时间：2010-06-08 人气：864 来源：NET|DXZM 作者：
概述：主人带着猫去屋子里抓老鼠，猫终于看到了一只老鼠，一直追赶它，追了很久仍没抓到。后来老鼠一拐弯，不知道跑到什么地方去了。......
主人带着猫去屋子里抓老鼠，猫终于看到了一只老鼠，一直追赶它，追了很久仍没抓到。后来老鼠一拐弯，不知道跑到什么地方去了。主人看到这种情景，讥笑猫道：“大的反而抓不住小的？”。猫回答说，“你不知道我们的两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”。
以上便是典型的绩效问题。 猫如此，人亦不例外。
正如，同内一位大企业的老总，问美的老总，“为什么美的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货啊？而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样？”。美的老总说，“那是因为你的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭，而我们的员工只要在美的为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛”。
薪酬设置：前有黄金后有老虎
主人想，猫也说得对。我要想抓到更多的老鼠，就得想个好办法，让猫也为自己的生存而奋斗。主人思前想后，觉得有必要引入竞争机制，在竞争中表现优秀的猫会得到非常丰盛的奖赏；同时，竞争中表现很不好的则没有奖赏。
于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到五条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然凑效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃，自己没有吃的。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。
这种薪酬设置在营销系统中，却是被众多的企业拿来屡试不爽。尤其是针对销售系统中的区域经理、业务人员和促销人员。这是一种典型的论功行赏按劳取酬的薪酬设置制度，针对中小型企业在市场开发初期阶段，是一种相对比较合适的制度。
记得浙江一带的中小型企业，在起步阶段，基本上都是采用的这种制度。企业在一定期间免费提供产品，不提供其它别的什么东西，但谁能把产品卖了，就有重奖，同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年终一并结算。这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬制度，却把浙江的产品卖到了全国，甚至是全世界；也正是这种最原始的薪酬制度，成就遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。
俗话说，重赏之下，必有勇夫；
奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳。
这也是针对在市场经济条件不太成熟条件的“黄金考虎薪酬制”。在某种程度上，它有效地促进了市场经济的成熟，也促进中国企业的成长。
然而，随着市场经济的发展，它不可避免地带上某种局恨性。
绩效考核：狮子、羚羊和草原的生物链游戏
过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑到快，逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的，不管老鼠的大小，那些观察细致的猫最先发现了这个窍门。
主人对猫们说，“最近你们抓的老鼠越来越小了，为什么？”
猫们说，“反正大小对奖赏又没有什么影响，为什么时候要去抓大呢？”
主人决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这样，改革后，猫们都尽量去抓大的老鼠。这一招好像起到了很好的作用。
这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型应用。尤其是家电行业。
企业总部对于分支机构，分公司经理对于业务经理，业务经理对于促销员，都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。
这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高中层给业务人员的工作积极性，也曾有效地促进了企业的快带发展。没有完全的好坏之分，只有相对的适合之别。
比较内容 按量提成 按额提成
适用范围 产品线单一，品类少，价格相差不大； 产品线丰富，品类多，价格相差大；
适用阶段 企业创业期或市场开发期； 企业成长和成熟期或市场管理期；
利弊对比 计算方便，简单明了；有利于但不利于价格管理（控制零售价）；
不利于成本管理； 计算不方便，也容易出错；但核算准确，有利于价格管理，也有利于本量利控制，也有利于品类管理；
这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。
当然，薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比，也就是说它必须融入到整体行业环境中，否则，就会是“铁打的营盘流水的兵”，或者招不到人才，或者流不住人才。
过了一段时间，主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。主人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说，“我的猫中有能力强的，也有能力差。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。”
主人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猫互相学习，互相配合，并将猫编成几个小组。实行一段时间后，主人发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每个小组的老鼠的数量反而没有以前单干时候抓到多。是哪里出了问题呢？
让让猫们互相学习，提高抓老鼠的本领，这点肯定没有错；将猫们分成几组，分工配合，应该也没有错，因为主人的邻居就是这样做的呀。主人决定和猫们开会讨论，主人对猫们说，“我让你们互相学习，提高抓老鼠的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？”
猫们说，“抓老鼠已经辛苦了，学习还要占据我们的时间，抓到老鼠的当然少了，但鱼还是按照以前的分配方法，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，我们将我们编成几组，分鱼的时候却没有考虑到我们是怎样分工合作的，我们每个小组内经常为分鱼而打架，你让我们怎么合作？”
主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。
但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？
面临着一系列的问题，主人这回又可犯难了。
故事中的主人，现在面临着正是目前我们许多企业都曾经碰到过或正在经历的绩效管理问题。
1、怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪资体系？
2、如何结合企业的特点构建企业的学习型团队？
3、虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好的发挥作用？
4、团队中的岗位责任制如何制定才会更好的发挥个人英难主义同时又能有效的促进团队的发展？
只有从真正意义上解决了上述问题，企业的绩效管理才不会流于形式或适得其反。
以上便是典型的绩效问题。 猫如此，人亦不例外。
正如，同内一位大企业的老总，问美的老总，“为什么美的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货啊？而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样？”。美的老总说，“那是因为你的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭，而我们的员工只要在美的为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛”。
薪酬设置：前有黄金后有老虎
主人想，猫也说得对。我要想抓到更多的老鼠，就得想个好办法，让猫也为自己的生存而奋斗。主人思前想后，觉得有必要引入竞争机制，在竞争中表现优秀的猫会得到非常丰盛的奖赏；同时，竞争中表现很不好的则没有奖赏。
于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到五条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然凑效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃，自己没有吃的。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。
这种薪酬设置在营销系统中，却是被众多的企业拿来屡试不爽。尤其是针对销售系统中的区域经理、业务人员和促销人员。这是一种典型的论功行赏按劳取酬的薪酬设置制度，针对中小型企业在市场开发初期阶段，是一种相对比较合适的制度。
记得浙江一带的中小型企业，在起步阶段，基本上都是采用的这种制度。企业在一定期间免费提供产品，不提供其它别的什么东西，但谁能把产品卖了，就有重奖，同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年终一并结算。这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬制度，却把浙江的产品卖到了全国，甚至是全世界；也正是这种最原始的薪酬制度，成就遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。
俗话说，重赏之下，必有勇夫；
奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳。
这也是针对在市场经济条件不太成熟条件的“黄金考虎薪酬制”。在某种程度上，它有效地促进了市场经济的成熟，也促进中国企业的成长。
然而，随着市场经济的发展，它不可避免地带上某种局恨性。
绩效考核：狮子、羚羊和草原的生物链游戏
过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑到快，逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的，不管老鼠的大小，那些观察细致的猫最先发现了这个窍门。
主人对猫们说，“最近你们抓的老鼠越来越小了，为什么？”
猫们说，“反正大小对奖赏又没有什么影响，为什么时候要去抓大呢？”
主人决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这样，改革后，猫们都尽量去抓大的老鼠。这一招好像起到了很好的作用。
这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型应用。尤其是家电行业。
企业总部对于分支机构，分公司经理对于业务经理，业务经理对于促销员，都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。
这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高中层给业务人员的工作积极性，也曾有效地促进了企业的快带发展。没有完全的好坏之分，只有相对的适合之别。
比较内容 按量提成 按额提成
适用范围 产品线单一，品类少，价格相差不大； 产品线丰富，品类多，价格相差大；
适用阶段 企业创业期或市场开发期； 企业成长和成熟期或市场管理期；
利弊对比 计算方便，简单明了；有利于但不利于价格管理（控制零售价）；
不利于成本管理； 计算不方便，也容易出错；但核算准确，有利于价格管理，也有利于本量利控制，也有利于品类管理；
这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。
当然，薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比，也就是说它必须融入到整体行业环境中，否则，就会是“铁打的营盘流水的兵”，或者招不到人才，或者流不住人才。
过了一段时间，主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。主人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说，“我的猫中有能力强的，也有能力差。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。”
主人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猫互相学习，互相配合，并将猫编成几个小组。实行一段时间后，主人发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，每个小组的老鼠的数量反而没有以前单干时候抓到多。是哪里出了问题呢？
让让猫们互相学习，提高抓老鼠的本领，这点肯定没有错；将猫们分成几组，分工配合，应该也没有错，因为主人的邻居就是这样做的呀。主人决定和猫们开会讨论，主人对猫们说，“我让你们互相学习，提高抓老鼠的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？”
猫们说，“抓老鼠已经辛苦了，学习还要占据我们的时间，抓到老鼠的当然少了，但鱼还是按照以前的分配方法，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，我们将我们编成几组，分鱼的时候却没有考虑到我们是怎样分工合作的，我们每个小组内经常为分鱼而打架，你让我们怎么合作？”
主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。
但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？
面临着一系列的问题，主人这回又可犯难了。
故事中的主人，现在面临着正是目前我们许多企业都曾经碰到过或正在经历的绩效管理问题。
1、怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪资体系？
2、如何结合企业的特点构建企业的学习型团队？
3、虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好的发挥作用？
4、团队中的岗位责任制如何制定才会更好的发挥个人英难主义同时又能有效的促进团队的发展？
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上一条：领导者口袋里的四把“工具”
一个领导者实际上随身都带有四把工具，那就是：鞭子、刀子、斧子、抹子。用好这四把工具，你的工作就会得心应手。
鞭子
说句不太恰当的话，当领导的有时好比在赶车，扬鞭策马，鞭子要响。“啪啪”甩上几下，吆喝起来，让马儿快跑。这可能就是所谓的“鞭策”。当然，作为一个领导者，绝不能从思想深处把属下和群众当成马儿，自己高高在上，这里只是借用“鞭子”，讲一下领导者应发挥“鞭策”的促进作用。领导者的“鞭子”甩得响响的、硬硬的，把大家的积极性调动起来，使本地区、本单位的工作生机勃勃，这是十分必要的。
人自身有一个弱点就是惰性。马儿听不到鞭响，就可能要偷懒；人听不到号召，就可能要松劲。领导使用“鞭子”就是要发挥激励和警示作用，让属下令行禁止。因此，对于每个领导者来说，“鞭子”要拿在手，时常甩起来，激发干部群众的兴奋点，催促人们尽最大力量搞好工作。大多数人听到“鞭”声就会奋力向前，而且有的“不待扬鞭自奋蹄”。但也有少数人不用“鞭子”抽几下是跑不起来的。甩鞭子的办法也就是激励的办法，激励分正反两种。惩罚式的“鞭策”重鞭抽打，使被惩罚者知疼而奋进。奖励式的“鞭策”则是轻快的拍打，使被奖励者“春风得意马蹄疾”。还有许多时候是不点名的批评，指出一种普遍存在的现象，叫大家引起注意，这犹如空中一道响鞭，虽然没有落在某个人身上，但
大家一听鞭声，就会引起警觉，自觉调整自己的言行。领导者要善于用好“鞭子”，把“鞭子”作为调动人们积极性的有效工具。
一个好的领导，“鞭子要甩得经常，打得响亮”。人们听到响亮的“鞭”声，就会精神振奋，朝着正确的方向奔跑，形成一马当先、万马奔腾的赶超局面。
刀子
“刀子”，是领导权力的象征，犹如将军的佩剑，能显示领导者的锋芒。没有锋芒的领导就没有威严，注意适当运用“刀子”的领导就显得厉害，就能压得住阵脚。刀子可以杀人，也可以不杀人，但关键时候必须亮出来，以显示权力的力量。
权力有两种力量，一是强制力量，即领导者有能力制裁属下的不服从行为；二是支配力量，使被支配者按照权力主体的意志去行动。凡是领导者，都有权力，都有“刀子”。会用“刀子”就是会用权力，不会用“刀子”和不敢用“刀子”的领导者是窝囊官，不仅不能树立领导者的权威，更重要的是不能有效地维护党和人民的利益。
有些领导者把“刀子”放弃一边，连“刀子”该不该亮都不知道，没有脾气，没有胆量，尤其在碰见棘手事时没有手段，对该用“刀子”处理的人或事，都不去使用。这就是我们常说的失职行为。
当然使用“刀子”必须看火候，讲条件。
有的部下随心所欲，无法无天，胡作非为，贪污腐化，行贿受贿，根本不把党和人民的利益放在眼里，对这样的人，就要拿“刀子”来处置。
用“刀子”要适当，尽量避免“大开杀戒”。
有些时候来个杀一儆百，“杀鸡给猴看”就行了；有些时候利剑出鞘，寒光逼人，起到震慑警示作用，提醒一些随波逐流者明辨是非，迷途知返，就解决问题了，不一定非动真格的。但该动真的就必须动真的，真刀实砍，以显示工作的力度和领导的权威，以促进工作顺利进行。
斧子
“斧子”是领导作风果断的象征。一个领导者没有魄力，就拿不起“斧子”，就果断不起来。一个没有胆量、没有魄力的领导，就是缺乏“斧子”这样一种工具。“斧子”是处理急事、难事不可缺少的工具。用“斧子”来处理矛盾，不仅表现出领导者的果断，而且也表现出领导的力量和权威。
由于社会政治、经济活动的复杂性和多变性，常常会发生一些突如其来的事情，要求马上决策，以果断迅捷的手段，解决错综复杂的棘手问题，这就需要用“斧子”。当领导不可优柔寡断。当断不断，必有后患；当断不断，反受其乱；当断不断，终身遗憾。我们有些领导在关键时刻常常拿不起、放不下，办事瞻前顾后，处理问题心慈手软，碰见复杂的问题左右为难，本该果断处理的问题，由于决心不大，手段不力，处理不及时，往往贻误时机，酿出大错，悔之莫及。所以，人们把优柔寡断视为败事之途，而把勇于决断视为成功之道。当领导一定要敢用斧，善用斧，特别是需要当机立断的时候，必须用“斧子”，“嘎”的一下砍下去，要像黑旋风李逵那样，挥动双斧，披荆斩棘，用斧头劈出一个新局面、新天地。
敢于拿起“斧子”决断的人，一定要注意以多谋为前提，这样才能有效防止武断决策、刚愎自用。唐代有两位非常著名的宰相，一个叫房玄龄，一个叫杜如晦，一个多谋，一个善断，被后世称之为“房谋杜断”。宋代辛弃疾也讲过一个观点：“谋贵众，断贵独。”商量事情贵在人多，决断事情一个人最好。与众多谋，可以了解实情，“斧子”砍下去，才会不出问题。多谋善断，切记“斧子”不可乱砍。
抹子
抹子，四把工具中惟一的一把软工具。其作用是理顺关系，调整情绪，化解矛盾，处理面上的工作。不管墙内有多少“圪渣”，保持外面光滑就可以了。
为官与做人，应当方圆并用，抹子是处事圆熟的工具。领导者处事圆熟，就要灵活机动会办事。工作中许多矛盾需要调和，不必过分认真的事情就需要模糊处理，这是团结与稳定大局的需要。有些矛盾需要摆在桌面上公开解决，有些矛盾只能靠自身修养来处理，这就是使用“抹子”。“抹子”是处理矛盾、化解矛盾的一把好工具。人生有时难得糊涂。窗户纸捅破容易，但捅破可能会惹来很多麻烦。窗户宜明则明，宜暗则暗。人与人之间、上级与下级之间，尤其是党政一把手与领导成员之间发生一些摩擦或矛盾，发挥一下“抹子”的作用，通过谈心，互相通气，增进了解，问题就会大事化小，小事化了，事情就抹平了，矛盾就缓和了。这样，就能保持团结稳定的工作局面。
“抹子”，是求和睦、求团结、求稳定的一把特殊工具。
“和为贵”是中华民族的优良传统，是一种很高的思想和修身境界，是一种清明的理性和“大将风度”。但“和为贵”不等于好好先生的一团和气，不等于抹杀差异与矛盾。如果只知和稀泥、抹光墙，人们就会说你是一个老好人领导，是高级泥瓦匠。矛盾出来了，和点稀泥抹光了，一两天也许没有事，可再过几天矛盾又出现了，照此日日抹下去是不行的。但是如果没有“抹子”这把软工具，很可能就会把一些本不该激化的矛盾激化了，造成不必要的损失。对于无关紧要的小事、无足轻重的矛盾、无可厚非的指责、无碍大局的风波，一般可以用“抹子”这把工具去抹平，然后集中精力来抓大事。
四把工具代表了四种不同的工作方法。领导者应随身带上这四把工具，区别情况，权衡利弊，把握分寸，因人因事而用。
鞭子
说句不太恰当的话，当领导的有时好比在赶车，扬鞭策马，鞭子要响。“啪啪”甩上几下，吆喝起来，让马儿快跑。这可能就是所谓的“鞭策”。当然，作为一个领导者，绝不能从思想深处把属下和群众当成马儿，自己高高在上，这里只是借用“鞭子”，讲一下领导者应发挥“鞭策”的促进作用。领导者的“鞭子”甩得响响的、硬硬的，把大家的积极性调动起来，使本地区、本单位的工作生机勃勃，这是十分必要的。
人自身有一个弱点就是惰性。马儿听不到鞭响，就可能要偷懒；人听不到号召，就可能要松劲。领导使用“鞭子”就是要发挥激励和警示作用，让属下令行禁止。因此，对于每个领导者来说，“鞭子”要拿在手，时常甩起来，激发干部群众的兴奋点，催促人们尽最大力量搞好工作。大多数人听到“鞭”声就会奋力向前，而且有的“不待扬鞭自奋蹄”。但也有少数人不用“鞭子”抽几下是跑不起来的。甩鞭子的办法也就是激励的办法，激励分正反两种。惩罚式的“鞭策”重鞭抽打，使被惩罚者知疼而奋进。奖励式的“鞭策”则是轻快的拍打，使被奖励者“春风得意马蹄疾”。还有许多时候是不点名的批评，指出一种普遍存在的现象，叫大家引起注意，这犹如空中一道响鞭，虽然没有落在某个人身上，但
大家一听鞭声，就会引起警觉，自觉调整自己的言行。领导者要善于用好“鞭子”，把“鞭子”作为调动人们积极性的有效工具。
一个好的领导，“鞭子要甩得经常，打得响亮”。人们听到响亮的“鞭”声，就会精神振奋，朝着正确的方向奔跑，形成一马当先、万马奔腾的赶超局面。
刀子
“刀子”，是领导权力的象征，犹如将军的佩剑，能显示领导者的锋芒。没有锋芒的领导就没有威严，注意适当运用“刀子”的领导就显得厉害，就能压得住阵脚。刀子可以杀人，也可以不杀人，但关键时候必须亮出来，以显示权力的力量。
权力有两种力量，一是强制力量，即领导者有能力制裁属下的不服从行为；二是支配力量，使被支配者按照权力主体的意志去行动。凡是领导者，都有权力，都有“刀子”。会用“刀子”就是会用权力，不会用“刀子”和不敢用“刀子”的领导者是窝囊官，不仅不能树立领导者的权威，更重要的是不能有效地维护党和人民的利益。
有些领导者把“刀子”放弃一边，连“刀子”该不该亮都不知道，没有脾气，没有胆量，尤其在碰见棘手事时没有手段，对该用“刀子”处理的人或事，都不去使用。这就是我们常说的失职行为。
当然使用“刀子”必须看火候，讲条件。
有的部下随心所欲，无法无天，胡作非为，贪污腐化，行贿受贿，根本不把党和人民的利益放在眼里，对这样的人，就要拿“刀子”来处置。
用“刀子”要适当，尽量避免“大开杀戒”。
有些时候来个杀一儆百，“杀鸡给猴看”就行了；有些时候利剑出鞘，寒光逼人，起到震慑警示作用，提醒一些随波逐流者明辨是非，迷途知返，就解决问题了，不一定非动真格的。但该动真的就必须动真的，真刀实砍，以显示工作的力度和领导的权威，以促进工作顺利进行。
斧子
“斧子”是领导作风果断的象征。一个领导者没有魄力，就拿不起“斧子”，就果断不起来。一个没有胆量、没有魄力的领导，就是缺乏“斧子”这样一种工具。“斧子”是处理急事、难事不可缺少的工具。用“斧子”来处理矛盾，不仅表现出领导者的果断，而且也表现出领导的力量和权威。
由于社会政治、经济活动的复杂性和多变性，常常会发生一些突如其来的事情，要求马上决策，以果断迅捷的手段，解决错综复杂的棘手问题，这就需要用“斧子”。当领导不可优柔寡断。当断不断，必有后患；当断不断，反受其乱；当断不断，终身遗憾。我们有些领导在关键时刻常常拿不起、放不下，办事瞻前顾后，处理问题心慈手软，碰见复杂的问题左右为难，本该果断处理的问题，由于决心不大，手段不力，处理不及时，往往贻误时机，酿出大错，悔之莫及。所以，人们把优柔寡断视为败事之途，而把勇于决断视为成功之道。当领导一定要敢用斧，善用斧，特别是需要当机立断的时候，必须用“斧子”，“嘎”的一下砍下去，要像黑旋风李逵那样，挥动双斧，披荆斩棘，用斧头劈出一个新局面、新天地。
敢于拿起“斧子”决断的人，一定要注意以多谋为前提，这样才能有效防止武断决策、刚愎自用。唐代有两位非常著名的宰相，一个叫房玄龄，一个叫杜如晦，一个多谋，一个善断，被后世称之为“房谋杜断”。宋代辛弃疾也讲过一个观点：“谋贵众，断贵独。”商量事情贵在人多，决断事情一个人最好。与众多谋，可以了解实情，“斧子”砍下去，才会不出问题。多谋善断，切记“斧子”不可乱砍。
抹子
抹子，四把工具中惟一的一把软工具。其作用是理顺关系，调整情绪，化解矛盾，处理面上的工作。不管墙内有多少“圪渣”，保持外面光滑就可以了。
为官与做人，应当方圆并用，抹子是处事圆熟的工具。领导者处事圆熟，就要灵活机动会办事。工作中许多矛盾需要调和，不必过分认真的事情就需要模糊处理，这是团结与稳定大局的需要。有些矛盾需要摆在桌面上公开解决，有些矛盾只能靠自身修养来处理，这就是使用“抹子”。“抹子”是处理矛盾、化解矛盾的一把好工具。人生有时难得糊涂。窗户纸捅破容易，但捅破可能会惹来很多麻烦。窗户宜明则明，宜暗则暗。人与人之间、上级与下级之间，尤其是党政一把手与领导成员之间发生一些摩擦或矛盾，发挥一下“抹子”的作用，通过谈心，互相通气，增进了解，问题就会大事化小，小事化了，事情就抹平了，矛盾就缓和了。这样，就能保持团结稳定的工作局面。
“抹子”，是求和睦、求团结、求稳定的一把特殊工具。
“和为贵”是中华民族的优良传统，是一种很高的思想和修身境界，是一种清明的理性和“大将风度”。但“和为贵”不等于好好先生的一团和气，不等于抹杀差异与矛盾。如果只知和稀泥、抹光墙，人们就会说你是一个老好人领导，是高级泥瓦匠。矛盾出来了，和点稀泥抹光了，一两天也许没有事，可再过几天矛盾又出现了，照此日日抹下去是不行的。但是如果没有“抹子”这把软工具，很可能就会把一些本不该激化的矛盾激化了，造成不必要的损失。对于无关紧要的小事、无足轻重的矛盾、无可厚非的指责、无碍大局的风波，一般可以用“抹子”这把工具去抹平，然后集中精力来抓大事。
四把工具代表了四种不同的工作方法。领导者应随身带上这四把工具，区别情况，权衡利弊，把握分寸，因人因事而用。
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下一条：绩效管理：奖罚的“意外后果”
二十多年前我还在杭州读硕士研究生的时候，曾经去当时以生产“青春宝”“双宝素”出名的杭州中药二厂参观调研。记得厂长冯根生十分自豪地介绍自己工厂设备的现代化管理程度以及厂区的清洁美丽。他特别引以自豪的是，厂区里面绝对无人随地吐痰。那时随地吐痰的现象尚相当普遍，在马路上经常可以看见手臂上戴着红袖章的老太太，手提扫把和簸箕，随时准备抓获吐痰的人，被抓者一律罚款5角。我十分好奇，就问冯根生是以什么方式达到这个目的的。他不假思索地说，“方法很简单，那就是重奖重罚。工厂规定每吐一口痰罚款50元。”
那时我每个月的工资不过62元，50元绝对属于重罚了。因为自己的心理学训练，我忍不住问了一句：“既然大家都已经养成了不随地吐痰的习惯，那么现在能不能把这个制度撤掉呢？”冯根生立即说：“那可不行，如果现在把制度撤掉，吐痰的现象肯定会重演，而且还可能更厉害，因为吐一口痰值50元钱，不吐白不吐！”
他的话先让我大笑不已，继而引起了我对奖惩之真正目的的思索。很显然，冯先生惩罚吐痰行为是因为他觉得吐痰肮脏，破坏环境卫生，滋长病菌，是很不文明的行为。为了培养大家对吐痰行为的正确认知他采取了重罚的手段。换言之，惩罚本身不是目的，让员工意识到并且认同他对吐痰行为的态度，才是真正的目的所在。如果在使用惩罚的过程中忘记了背后真正想要灌输的理念，那么，就会发生员工将惩罚本身看成目的，一旦惩罚撤出，吐痰行为又会重现的结果。
使用金钱进行奖励有时也会产生类似的现象：即把金钱作为目的，而忘记了使用金钱奖励背后的原因。比如，有些员工很有思想，经常主动为公司的发展献计献策。为了鼓励更多的员工献计献策，公司决定对提合理化建议的员工支付加倍的报酬。补偿员工付出的额外努力当然应该，但由此产生的长远效果却很可能是出人意料的。
最经典的研究结果可能要算Titmuss在1970年发表的《礼物关系》（The Gift Relationship）一书中反映的现象了。他在书中对比了英国和威尔士的无偿献血制度与美国的有偿献血制度，发现英式献血制度更能满足需要输血病人的需求，其血液的质量更好，数量也多。因为是无偿献血，所以主动去献血的人大都有相当的自豪感，为自己能通过自己的献血拯救别人的生命而经历崇高的情绪体验。而在美式的有偿献血制度下，许多去献血的人只是为了得到奖励（钱），而本来感觉到崇高神圣的人反而失去了献血的动机。
还有一个经典的案例来自美国的一个日托幼儿园。该幼儿园每天的开放时间是从早上7点到晚上6点，长期以来都没有对在下午6点以后来接孩子的家长采取措施，因此总是有一些家长会迟到，延误幼儿园老师的下班时间。为了让更多的家长准时接回孩子，幼儿园制定了一个惩罚制度，那就是在6点之后，每迟到一分钟罚款1元。一个月下来，他们发现在6点以后来接孩子的家长人数非但没有减少，反而比制度实施之前有了显著增加！
我和我的同事最近对奖惩后效的实验研究结果，与上述发现也有异曲同工之妙（Chen、 Pillutla & Yao， 2009）。在这个实验中，我们主要研究团队成员在社会两难困境中的合作行为，并设计了三种实验情景来鼓励合作。
在一种情景下，我们对团队中合作量最多的成员用金钱进行奖励（奖励组）。在另一种情景下，我们对团队中合作量最少的成员给与惩罚（惩罚组）。在第三种情景下，我们想参与者宣灌合作的重要性（宣灌组），但不采取任何实质性的奖惩措施。与此同时，我们也设计了一个控制组，不给奖励、惩罚也不宣灌。
结果发现，与控制组相比，三个实验组中参与者的合作水平显著要高，证明了奖惩制度对提高合作行为的有效性。有意思的是，在实验的第二阶段，我们撤销了奖惩制度，观察参与者愿意贡献给团队的合作量。让人大跌眼镜的是，我们发现此时曾用过奖惩制度激励的团队成员，合作量显著低于上一阶段，更具戏剧效应的是，该合作量居然低于控制组成员在第一阶段实验的合作量！也就是说，通过奖惩制度技法的合作行为相当命短，一旦撤出，还不如从来没有使用过奖惩制度的控制组！我们后来将这种现象命名为“意料之外的结果（unintended consequences）”。
更令人意外的是，“宣灌组”被试的合作量，不仅在第一阶段大大高于控制组，而且在“宣灌”撤出之后，其小组成员的合作量依然保持，显著高于控制组。这究竟是怎么回事呢？
社会心理学中的归因理论可以帮助我们解释“意料之外的结果”这种现象。当使用物质奖励或惩罚去巩固或消除一种行为时，就好比把胡萝卜和大棒挂在别人的眼前，容易诱导他人把自己的合作行为，与得到胡萝卜和避免大棒结合起来，而忽视了使用胡萝卜和大棒背后的实质。也就是说，使用物质奖励/惩罚会将行为的外在原因显性化，久而久之，个体就会将自己的行为动因归结为由于外在原因造成的。因此，一旦外因撤除，就不再有行为的动机。而只有从内心深处对理念的认同，才能将合作行为保持良久。从这个角度来说，以下的故事更是明证。
故事说的是一个资深心理学家如何将在他家附近踢球的孩子“撵走”的事儿。该心理学家的房子后面有一块很大的草坪，喜欢踢球的孩子们放了学就成群在草地上踢球，又笑又闹，噪音很大，妨碍了心理学家的静心思索。他想把他们赶走，但又知道硬赶肯定不奏效。于是，他想了一个计策。
第二天下午，孩子们照常来踢球了，在他们玩得正带劲的时候，心理学家来到了他们面前，让他们暂停一下。孩子们停了下来，心理学家笑着对他们大声说：“孩子们，你们喜欢踢球实在是太好了！为了奖励你们，老爷爷今天给每人发100元钱。”说着，他就拿出一叠100元钱的纸币，给每个孩子发了一张。大家都很开心。
下一天孩子们又来踢球的时候，心理学家又出去了，奖励孩子们踢球，给每人发了80元钱；再到后面一天，他给每个人发了60元钱。这样一天一天过去之后，有一天，心理学家来到孩子们的面前，十分抱歉地对他们说：“孩子们，爷爷的钱都用完了，所以今天和以后都不再能发钱给你们，请大家谅解。”孩子们自然是十分失望，于是不再来踢球。心理学家终于如愿以偿。
这是一个成功地将孩子们对踢球的内在兴趣转化成外在诱因的极端例子，进一步印证我在前面论述的道理。由此来看，奖惩不仅仅涉及制度的建立，更需要了解它所可能引起的心理效果才能把它用得恰到好处。
那时我每个月的工资不过62元，50元绝对属于重罚了。因为自己的心理学训练，我忍不住问了一句：“既然大家都已经养成了不随地吐痰的习惯，那么现在能不能把这个制度撤掉呢？”冯根生立即说：“那可不行，如果现在把制度撤掉，吐痰的现象肯定会重演，而且还可能更厉害，因为吐一口痰值50元钱，不吐白不吐！”
他的话先让我大笑不已，继而引起了我对奖惩之真正目的的思索。很显然，冯先生惩罚吐痰行为是因为他觉得吐痰肮脏，破坏环境卫生，滋长病菌，是很不文明的行为。为了培养大家对吐痰行为的正确认知他采取了重罚的手段。换言之，惩罚本身不是目的，让员工意识到并且认同他对吐痰行为的态度，才是真正的目的所在。如果在使用惩罚的过程中忘记了背后真正想要灌输的理念，那么，就会发生员工将惩罚本身看成目的，一旦惩罚撤出，吐痰行为又会重现的结果。
使用金钱进行奖励有时也会产生类似的现象：即把金钱作为目的，而忘记了使用金钱奖励背后的原因。比如，有些员工很有思想，经常主动为公司的发展献计献策。为了鼓励更多的员工献计献策，公司决定对提合理化建议的员工支付加倍的报酬。补偿员工付出的额外努力当然应该，但由此产生的长远效果却很可能是出人意料的。
最经典的研究结果可能要算Titmuss在1970年发表的《礼物关系》（The Gift Relationship）一书中反映的现象了。他在书中对比了英国和威尔士的无偿献血制度与美国的有偿献血制度，发现英式献血制度更能满足需要输血病人的需求，其血液的质量更好，数量也多。因为是无偿献血，所以主动去献血的人大都有相当的自豪感，为自己能通过自己的献血拯救别人的生命而经历崇高的情绪体验。而在美式的有偿献血制度下，许多去献血的人只是为了得到奖励（钱），而本来感觉到崇高神圣的人反而失去了献血的动机。
还有一个经典的案例来自美国的一个日托幼儿园。该幼儿园每天的开放时间是从早上7点到晚上6点，长期以来都没有对在下午6点以后来接孩子的家长采取措施，因此总是有一些家长会迟到，延误幼儿园老师的下班时间。为了让更多的家长准时接回孩子，幼儿园制定了一个惩罚制度，那就是在6点之后，每迟到一分钟罚款1元。一个月下来，他们发现在6点以后来接孩子的家长人数非但没有减少，反而比制度实施之前有了显著增加！
我和我的同事最近对奖惩后效的实验研究结果，与上述发现也有异曲同工之妙（Chen、 Pillutla & Yao， 2009）。在这个实验中，我们主要研究团队成员在社会两难困境中的合作行为，并设计了三种实验情景来鼓励合作。
在一种情景下，我们对团队中合作量最多的成员用金钱进行奖励（奖励组）。在另一种情景下，我们对团队中合作量最少的成员给与惩罚（惩罚组）。在第三种情景下，我们想参与者宣灌合作的重要性（宣灌组），但不采取任何实质性的奖惩措施。与此同时，我们也设计了一个控制组，不给奖励、惩罚也不宣灌。
结果发现，与控制组相比，三个实验组中参与者的合作水平显著要高，证明了奖惩制度对提高合作行为的有效性。有意思的是，在实验的第二阶段，我们撤销了奖惩制度，观察参与者愿意贡献给团队的合作量。让人大跌眼镜的是，我们发现此时曾用过奖惩制度激励的团队成员，合作量显著低于上一阶段，更具戏剧效应的是，该合作量居然低于控制组成员在第一阶段实验的合作量！也就是说，通过奖惩制度技法的合作行为相当命短，一旦撤出，还不如从来没有使用过奖惩制度的控制组！我们后来将这种现象命名为“意料之外的结果（unintended consequences）”。
更令人意外的是，“宣灌组”被试的合作量，不仅在第一阶段大大高于控制组，而且在“宣灌”撤出之后，其小组成员的合作量依然保持，显著高于控制组。这究竟是怎么回事呢？
社会心理学中的归因理论可以帮助我们解释“意料之外的结果”这种现象。当使用物质奖励或惩罚去巩固或消除一种行为时，就好比把胡萝卜和大棒挂在别人的眼前，容易诱导他人把自己的合作行为，与得到胡萝卜和避免大棒结合起来，而忽视了使用胡萝卜和大棒背后的实质。也就是说，使用物质奖励/惩罚会将行为的外在原因显性化，久而久之，个体就会将自己的行为动因归结为由于外在原因造成的。因此，一旦外因撤除，就不再有行为的动机。而只有从内心深处对理念的认同，才能将合作行为保持良久。从这个角度来说，以下的故事更是明证。
故事说的是一个资深心理学家如何将在他家附近踢球的孩子“撵走”的事儿。该心理学家的房子后面有一块很大的草坪，喜欢踢球的孩子们放了学就成群在草地上踢球，又笑又闹，噪音很大，妨碍了心理学家的静心思索。他想把他们赶走，但又知道硬赶肯定不奏效。于是，他想了一个计策。
第二天下午，孩子们照常来踢球了，在他们玩得正带劲的时候，心理学家来到了他们面前，让他们暂停一下。孩子们停了下来，心理学家笑着对他们大声说：“孩子们，你们喜欢踢球实在是太好了！为了奖励你们，老爷爷今天给每人发100元钱。”说着，他就拿出一叠100元钱的纸币，给每个孩子发了一张。大家都很开心。
下一天孩子们又来踢球的时候，心理学家又出去了，奖励孩子们踢球，给每人发了80元钱；再到后面一天，他给每个人发了60元钱。这样一天一天过去之后，有一天，心理学家来到孩子们的面前，十分抱歉地对他们说：“孩子们，爷爷的钱都用完了，所以今天和以后都不再能发钱给你们，请大家谅解。”孩子们自然是十分失望，于是不再来踢球。心理学家终于如愿以偿。
这是一个成功地将孩子们对踢球的内在兴趣转化成外在诱因的极端例子，进一步印证我在前面论述的道理。由此来看，奖惩不仅仅涉及制度的建立，更需要了解它所可能引起的心理效果才能把它用得恰到好处。
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