财富新机遇、品牌再升级——柏兰家具举行答谢客户晚宴

　　江森自控(Johnson Controls)创立于1885 年，目前已成长为专业汽车内饰、建筑设施效益和动力解决方案方面的全球领导者。公司在全球拥有500多个分支机构，140,000名员工，为全球2亿多辆汽车、1,200多万个家庭、和100多万幢商用建筑提供产品和服务，2007财年销售收入达到346.24亿美元，江森自控为纽约证券交易所上市公司（代码 JCI）。

　　HR管理世界：请问：江森自控的企业文化是什么？核心价值又是什么？

　　贺杰：我们有一个非常好的企业文化和价值观：

　　一是，正直而廉洁。诚实、公平、尊重和安全对于我们来说是至关重要的。

　　二是，可持续发展。我们的很多产品和服务是与环境相关的，所以要保证我们的产品理念、原料、提供的服务对环境是无负面作用的。中国现在发展很迅速，对环境的保护就要更为注重。我们通过产品、服务、经营和社区参与来倡导高效地利用资源，以造福于全人类和全世界。

　　三是，参与度。我们每年都会有一个针对员工的调查，可以保证公司能够听到每个员工对公司的建议意见，公司会参考这些建议，采用并实施。我们对员工的调研是非常认真的。我们培养一种能够促进卓越业绩、团队合作、参与、领导与发展的文化。

　　四是，客户满意度。我们的未来取决于我们帮助客户取得成功，所以我们积极主动并富于合作精神，我们提供专业知识和切实可行的解决方案，而且我们恪守承诺。

　　五是，创新。我们相信会有更好的方法，我们鼓励我们的员工积极参与变革，并寻求变革所带来的机遇。 我们所指的创新，不是像爱因斯坦那样做了重要的发明，而是大家在工作、生活当中的一些创新的方式，包括对整个流程方面、包括产品方面、包括做事的方式方面，创造了一个好的想法，都是有创造力的。比如对生产的流程做了一定的改善，对生产成本有一定的节约，这也是代表一种创造力。

　　HR管理世界：这些企业文化和核心价值，结合企业业务部门的发展，已经达到了什么样的效果？

　　贺杰：在江森自控，我们对企业成功的定义不仅仅限于经济效益，我们还投资于企业、环境和员工。在创造经济利润的同时，追求高标准的环境和社会效益，这是我们的'三重底线'。不断超越客户日益增长的期望是我们的使命。我们坚信我们信奉坦诚和进取。无论是客户、员工、股东、供应商还是社会团体，我们都一视同仁，以坦诚、自尊、公正和尊敬的态度对待，并以最高的道德标准来规范企业的经营行为。

　　江森自控主要有三块业务，一块是专业汽车内饰集团，一块是动力解决方案集团，一块是建筑设施效益集团。我们为整车品牌供应座椅系统、顶饰和车饰系统及集成电子产品。中国是一个充满活力且快速发展的市场。十多年来，我们一直是北汽、上汽和一汽等中国汽车制造商的主要供应商。动力解决方案集团主要是指汽车电池业务，我们每年还为许多全球最大的汽车制造商提供原装设备电池，包括宝马、福特、通用、本田、日产、丰田、雷诺、大众。建筑设施效益集团则主要指楼宇的自控系统、设备、空调暖通等，我们服务的客户包括众多北京奥运场馆,上海环球金融中心,广州大学城等.我们希望能够整合三个业务集团的自愿为客户创造高效、安全且舒适的智能环境。

　　在140,000名全体员工共同努力下，我们的产品和服务已经在2亿多辆汽车、1,200多万个家庭和100多万幢商用建筑中使用，为人们创造一个更舒适、安全和可持续发展的世界。至2007财年，我们已经实现连续 61年销售增长，连续 17 年收入增长以及连续 32年红利增长。我们建立了新的公司远景，即--江森自控是创造智能环境的全球领导者--将创造力融入人们的生活、工作和出行中。在中国我们的发展极为稳健迅速, 中国已经是我们在亚太区发展的战略要地。

　　HR管理世界：江森自控需要的员工是怎么样的？在人才招聘方面会比较注重哪些能力？

　　贺杰：我们的员工主要是三类，一类是刚毕业的，一类是有工作经验的，还有一类是来自其他国家的外籍员工。可以按照他的技能，工作经验，价值观来进行区分。三大业务集团各有各的专业领域，人才专业要求各有侧重，除了专业上各有侧重外，公司对人才的要求是一致的，招聘中，江森自控会重点考察员工三方面的素质表现：

　　第一，是创造力。'拥抱创造力'要求每一个员工都应具有创新思维，这是我们非常看重的。这?quot;创造力'并不一定是指科学发明，而是对日常工作的持续改善，这和我们的企业文化也是统一的。

　　第二，是看这个员工与公司的价值观是否是相匹配的。其中诚信是我们最看重的。无论是做人还是做事都要以最高的道德标准来要求自己。

　　第三，是适应能力，这是考核员工的一个重要标准。员工可以迅速的掌握到该环境下的独特的问题，当一个新的经理刚上任的时候，他就要有适应力，能够解决各种问题。

　　HR管理世界：对于江森自控的员工，有什么样的培训？对他们的成长，江森自控会有什么样的帮助？

　　贺杰：每一个层次的员工会有不同层次的培训计划，比如针对新上任的经理人的，我们有第一期领导力学院，是一个为期三天的培训。不同阶段的领导人，他的培训计划也是不同的。对一些有潜力的领导人，根据不同的地域，也会提出一些结合本土特色的项目，例如，在中国?quot;怎么样结合中国的低成本制作来发展它的产品和服务'等是领导力学院关注的话题。我们通过培养员工的领导能力、提高员工参与度、倡导多样性和包容性和积极参与社区活动，我们努力成为'最佳雇主'。

　　HR管理世界：如何培养江森自控的经理人？贵公司建立的领导力发展体系的核心点是什么？

　　贺杰：我们有一套理想领导者模型，包括了11种素质 (Demonstrates Integrity、Drives Accountability、Focuses on Customer、Shows Respect for Others、Develops Employees、Inspires Others、Builds Teams、Influences Others、Thinks Analytically、Thinks Strategically、Drives for Results），每一个领导者都需要参照这一要求不断完善自我，从每一天的行为中提升自己的领导力。领导能力培养是公司发展策略的核心组成部分。

　　员工奖励也是领导者培养战略的重要组成部分。包括'主席奖'，旨在奖励在质量、服务、生产效率和减少时间方面超越客户期望的员工。主席奖的另一个项目是针对卓越领导，特别用于奖励实现江森自控领导者期望标准并高度参与社区活动的个人。

　　在江森自控还有一些领导力培训的'编外'项目，例如蓝天参与计划即是其中之一。蓝天参与计划是我们的一项行动计划，通过确保在职业生涯中为经理和员工提供继续学习、不断成长和发展的必要工具，为我们的战略提供支持。最终目标是让我们的员工、社会和我们赖以生存的这个地球有一个更加美好的未来。

　　我们在全球推出的蓝天参与计划，遵循领导者培养和环境保护两个主题，员工可以发起和组织公益项目，每个获批项目可得到由公司提供的1,000美元资助。这个项目鼓励员工投身各类志愿活动，把自己的热情和专业知识应用到身边的环境保护，促进社区繁荣的工作中，并通过参与这些活动提高自身的专业技能与领导能力。这是我们重视社会责任的公司文化的一种延续。至今，已经有超过1万名员工自愿参加了此项计划。

　　HR管理世界：能否请您介绍一下贵公司的XLP计划和在亚洲地区推行的JCLE计划吗？这两个计划有什么不同吗？

　　贺杰：江森自控领导力学院主要有两个大项目，一个叫XLP（eXtreme Leadership Program），是全球的一个领导力培训项目。这个项目每年会有一届，然后从全球范围内选拔大概35位到40位下一代高级领导者，是从全球有高潜质的经理人里面选拔，他们在目前的岗位上都是有非常好的绩效表现。全球会有5个站点，在7-8个月的时间里面完成领导力的项目。2006年XLP工作重点包括：整合利润计划、合并与收购整合、推行世界级服务和建立优秀卓越雇主形象。

　　另一个项目叫JCLE，是针对亚洲的领导力培训项目，于2007年首次引入中国。培训内容和XLP类似，但对象为本地的具有发展潜力的经理人，主要是因为亚洲市场发展迅猛，需要培养更多了解熟悉亚洲市场的领导者。

　　HR管理世界：对于江森自控来说，领导力发展为什么这么重要？在中国的领导力发展和全球的领导力发展有什么不同之处？

　　贺杰：要达到江森自控500亿美元的业务目标，我们现在还需要超过20万的人才，领导是非常重要的，所以发展员工的领导力对我们来说，是至关重要的。在领导力的发展中，30-60%领导者的领导力发展并不是仅仅来源于培训，而是从日常工作的累积的经验和能力的获得。大概只有10%是从培训中获得的，另外还有10-20%领导者是从与他一起工作的团队和员工中学习到的。

　　而中国是一个有着很长的教育历史的国家，很多人会觉得要获得一个能力首先要从教育来获得，因此，我们在中国把培训的比重适当提高了，这是结合中国的国情的。当然，除此之外，我们也会让领导者负责一些有挑战性的工作，在领导者的培训中，我们可以大致分为4个步骤：第一步是培训，第二部是轮岗，第三步是给予更重要的责任，第四部是360度的反馈。

　　我们很注重培养本土化的领导者，这是因为他们非常了解中国的市场，可以将我们的理念、产品和服务结合中国的具体情况，在中国进行更深层次的推广和拓展。在中国，我们也会有一些外籍员工，我们也希望他们可以对中国市场有更深的了解。

　　贺杰(James Hulbert) 先生简介：

　　贺杰先生在领导力和企业组织架构规划和发展领域具有超过15年的丰富经验，拥有非凡的能力。在过去9年里，贺杰先生致力于在亚洲地区规划和执行一系列组织发展项目，包括与重组、合并、收购有关的项目，组织架构变更，流程重组，团队和组织发展。

　　贺杰先生具备高级建导技能，为企业管理层在大中华地区业务的策略和运营提供战略计划咨询和引导；在面向主管和经理的领导力发展，团队建设，领导风格，职业发展领域有超过7年的培训经验；并且以创新的方式规划企业愿景、目标、价值以及中级领导层沟通的具体执行方案。贺杰先生曾成功地领导了两大船运集团合并后的整合，涉及30多个管理部门600多名员工。贺杰先生还曾负责了100名航空公司员工的战略外包项目以及4个国家280名乘务员的招聘工作。此外，贺杰先生还在员工职业发展、业绩管理、继任规划、360度反馈等人力资源相关领域拥有丰富经验。

　　贺杰先生在亚太区诸多跨国公司执导领导管理和团队项目。加入江森自控之前，贺杰曾担任公司总经理和高级顾问，该公司主要从事人力资本评估，管理培训和组织发展咨询。之后，贺杰先生在美国北电网络公司担任大中华区人才战略顾问，负责推进企业人才战略，包括业绩管理项目的整合和执行，组织效率提升，职业发展和领导力/管理发展。此后，贺杰先生在美国联合航空公司担任地区人力资源经理，负责7个州1400名员工的人力资源策略发展和执行。

　　贺杰先生毕业于宾西法尼亚州立大学，获心理学硕士学位；同时还获得多个其他硕士学位，包括美国凯洛格商学院MBA学位。

一个领导者实际上随身都带有四把工具，那就是：鞭子、刀子、斧子、抹子。用好这四把工具，你的工作就会得心应手。

鞭子 
　　说句不太恰当的话，当领导的有时好比在赶车，扬鞭策马，鞭子要响。“啪啪”甩上几下，吆喝起来，让马儿快跑。这可能就是所谓的“鞭策”。当然，作为一个领导者，绝不能从思想深处把属下和群众当成马儿，自己高高在上，这里只是借用“鞭子”，讲一下领导者应发挥“鞭策”的促进作用。领导者的“鞭子”甩得响响的、硬硬的，把大家的积极性调动起来，使本地区、本单位的工作生机勃勃，这是十分必要的。 

　　人自身有一个弱点就是惰性。马儿听不到鞭响，就可能要偷懒；人听不到号召，就可能要松劲。领导使用“鞭子”就是要发挥激励和警示作用，让属下令行禁止。因此，对于每个领导者来说，“鞭子”要拿在手，时常甩起来，激发干部群众的兴奋点，催促人们尽最大力量搞好工作。大多数人听到“鞭”声就会奋力向前，而且有的“不待扬鞭自奋蹄”。但也有少数人不用“鞭子”抽几下是跑不起来的。甩鞭子的办法也就是激励的办法，激励分正反两种。惩罚式的“鞭策”重鞭抽打，使被惩罚者知疼而奋进。奖励式的“鞭策”则是轻快的拍打，使被奖励者“春风得意马蹄疾”。还有许多时候是不点名的批评，指出一种普遍存在的现象，叫大家引起注意，这犹如空中一道响鞭，虽然没有落在某个人身上，但 
大家一听鞭声，就会引起警觉，自觉调整自己的言行。领导者要善于用好“鞭子”，把“鞭子”作为调动人们积极性的有效工具。 

一个好的领导，“鞭子要甩得经常，打得响亮”。人们听到响亮的“鞭”声，就会精神振奋，朝着正确的方向奔跑，形成一马当先、万马奔腾的赶超局面。

　　刀子 
　　“刀子”，是领导权力的象征，犹如将军的佩剑，能显示领导者的锋芒。没有锋芒的领导就没有威严，注意适当运用“刀子”的领导就显得厉害，就能压得住阵脚。刀子可以杀人，也可以不杀人，但关键时候必须亮出来，以显示权力的力量。

　　权力有两种力量，一是强制力量，即领导者有能力制裁属下的不服从行为；二是支配力量，使被支配者按照权力主体的意志去行动。凡是领导者，都有权力，都有“刀子”。会用“刀子”就是会用权力，不会用“刀子”和不敢用“刀子”的领导者是窝囊官，不仅不能树立领导者的权威，更重要的是不能有效地维护党和人民的利益。

　　有些领导者把“刀子”放弃一边，连“刀子”该不该亮都不知道，没有脾气，没有胆量，尤其在碰见棘手事时没有手段，对该用“刀子”处理的人或事，都不去使用。这就是我们常说的失职行为。

　　当然使用“刀子”必须看火候，讲条件。

　　有的部下随心所欲，无法无天，胡作非为，贪污腐化，行贿受贿，根本不把党和人民的利益放在眼里，对这样的人，就要拿“刀子”来处置。

　　用“刀子”要适当，尽量避免“大开杀戒”。

　　有些时候来个杀一儆百，“杀鸡给猴看”就行了；有些时候利剑出鞘，寒光逼人，起到震慑警示作用，提醒一些随波逐流者明辨是非，迷途知返，就解决问题了，不一定非动真格的。但该动真的就必须动真的，真刀实砍，以显示工作的力度和领导的权威，以促进工作顺利进行。 

　　斧子 
　　“斧子”是领导作风果断的象征。一个领导者没有魄力，就拿不起“斧子”，就果断不起来。一个没有胆量、没有魄力的领导，就是缺乏“斧子”这样一种工具。“斧子”是处理急事、难事不可缺少的工具。用“斧子”来处理矛盾，不仅表现出领导者的果断，而且也表现出领导的力量和权威。

　　由于社会政治、经济活动的复杂性和多变性，常常会发生一些突如其来的事情，要求马上决策，以果断迅捷的手段，解决错综复杂的棘手问题，这就需要用“斧子”。当领导不可优柔寡断。当断不断，必有后患；当断不断，反受其乱；当断不断，终身遗憾。我们有些领导在关键时刻常常拿不起、放不下，办事瞻前顾后，处理问题心慈手软，碰见复杂的问题左右为难，本该果断处理的问题，由于决心不大，手段不力，处理不及时，往往贻误时机，酿出大错，悔之莫及。所以，人们把优柔寡断视为败事之途，而把勇于决断视为成功之道。当领导一定要敢用斧，善用斧，特别是需要当机立断的时候，必须用“斧子”，“嘎”的一下砍下去，要像黑旋风李逵那样，挥动双斧，披荆斩棘，用斧头劈出一个新局面、新天地。

　　敢于拿起“斧子”决断的人，一定要注意以多谋为前提，这样才能有效防止武断决策、刚愎自用。唐代有两位非常著名的宰相，一个叫房玄龄，一个叫杜如晦，一个多谋，一个善断，被后世称之为“房谋杜断”。宋代辛弃疾也讲过一个观点：“谋贵众，断贵独。”商量事情贵在人多，决断事情一个人最好。与众多谋，可以了解实情，“斧子”砍下去，才会不出问题。多谋善断，切记“斧子”不可乱砍。 

　　抹子 
　　抹子，四把工具中惟一的一把软工具。其作用是理顺关系，调整情绪，化解矛盾，处理面上的工作。不管墙内有多少“圪渣”，保持外面光滑就可以了。

　　为官与做人，应当方圆并用，抹子是处事圆熟的工具。领导者处事圆熟，就要灵活机动会办事。工作中许多矛盾需要调和，不必过分认真的事情就需要模糊处理，这是团结与稳定大局的需要。有些矛盾需要摆在桌面上公开解决，有些矛盾只能靠自身修养来处理，这就是使用“抹子”。“抹子”是处理矛盾、化解矛盾的一把好工具。人生有时难得糊涂。窗户纸捅破容易，但捅破可能会惹来很多麻烦。窗户宜明则明，宜暗则暗。人与人之间、上级与下级之间，尤其是党政一把手与领导成员之间发生一些摩擦或矛盾，发挥一下“抹子”的作用，通过谈心，互相通气，增进了解，问题就会大事化小，小事化了，事情就抹平了，矛盾就缓和了。这样，就能保持团结稳定的工作局面。

　　“抹子”，是求和睦、求团结、求稳定的一把特殊工具。 

　　“和为贵”是中华民族的优良传统，是一种很高的思想和修身境界，是一种清明的理性和“大将风度”。但“和为贵”不等于好好先生的一团和气，不等于抹杀差异与矛盾。如果只知和稀泥、抹光墙，人们就会说你是一个老好人领导，是高级泥瓦匠。矛盾出来了，和点稀泥抹光了，一两天也许没有事，可再过几天矛盾又出现了，照此日日抹下去是不行的。但是如果没有“抹子”这把软工具，很可能就会把一些本不该激化的矛盾激化了，造成不必要的损失。对于无关紧要的小事、无足轻重的矛盾、无可厚非的指责、无碍大局的风波，一般可以用“抹子”这把工具去抹平，然后集中精力来抓大事。

　　四把工具代表了四种不同的工作方法。领导者应随身带上这四把工具，区别情况，权衡利弊，把握分寸，因人因事而用。