巧妙管理各种“棘手”员工

　　通用汽车宣布向其11.3万名小时工提供买断工龄与提前退休计划。此举引发人民对员工与雇主之间不断发展变化之关系的新一轮关注。 

　　买断工龄实质上意味着管理层希望员工在激励措施公布后自动离职，从而削减公司成本和提高经营效率，出台该措施的原因通常是公司陷入经营困境或者面临巨大的竞争压力。买断工龄显而易见是裁员之外的又一选择。前者是让员工自主做出去留决定，而后者是由管理层来裁决。

　　然而裁员会让管理层陷入长期纠缠不休的法律问题，尤其是牵涉到工会合同的时候，而且公司必须向下岗员工支付失业赔偿金。另外，裁员或许还会在精神上对在岗员工造成不利影响。

　　买断工龄现象在各行各业屡见不鲜，它被认为是企业减员的“人性化”渠道。2003年，Verizon向其15.2万名员工提出买断工龄计划。福特（Ford）的目标是在2102年前削减3万个工作岗位。联邦政府机构也向政府雇员提出更多的买断工龄计划，过去两年中共有超过2.2万名联邦政府员工离职。保险公司Allstate本月宣布6800名员工中有1000名已接受其自愿买断工龄计划。《纽约时报》（New York Times）、《波士顿环球报》（Boston Globe）和《费城问询者报》（Philadelphia Inquirer）曾获普利策奖的记者最近也接受了各自报社的买断工龄计划。

　　宾州费城MMWR（Montgomery, McCracken, Walker & Rhoads）律师事务所就业法律师丹尼尔·奥米拉（Daniel P. O’Meara）说，虽然经常有人向企业人力资源部与法律顾问办公室咨询关于买断工龄如何构成及条款事宜，但通常做出最终决定的是公司最高管理层。“当我在为一间医院拟定买断工龄方案时，我们把所有的利与弊都呈交给医院的CEO，然后由他来做出决定。”小规模企业亦是如此。以一间只有250名员工的工厂为例，总经理或许会参与并宣布买断工龄计划，但多数情况下他是根据总部的指令行事。

　　首席退休金精算师伊桑·克拉（Ethan Kra）认为，应当按照如下过程制定买断工龄方案：“首先计算买断个人工龄的成本，包括现金、增补的医疗保险或养老金等福利、离职赔偿金等。”然后再“反过来考虑：保留这名员工的成本几何？这名员工离职后，是用更便宜的人力来替代他或她？还是干脆去除这个职位？ 用更便宜的人力替代这名员工可以节省多少成本？让其离职节省的成本与让其留职获得的收益相比孰多孰少？假如他或她离职并不影响公司收入，那么节省的每分成本都相当于利润。”

　　雇主在宣布买断工龄计划的时候可能会紧张不安，担心是否有足够的员工参与？参与的员工是否是“应该离开”的人选？最有价值的员工最终也可能选择离职，因为他们相信自己可以轻松找到其他的工作。但无论如何，雇主都不希望那些打算辞职或者退休的员工参与计划。克拉说，“那是在浪费金钱。买断工龄计划必须足够丰厚以吸引应该参与的员工，否则就是贪小便宜吃大亏。”

　　克拉的同事、美世咨询资深顾问斯蒂夫·格罗斯（Steve Gross）说，雇主通常为节省各种成本而制定买断工龄方案，但设想的买断工龄方案带来的回报永远无法如计划般精准。策划一次买断工龄方案（让员工自由选择是否参与）是一项不精准的等式。“没人喜欢这样。但雇主只能以尽力而为的态度来面对，他们的口袋里[并没有宝鉴]帮助他们预测结果会怎样。”

　　除可能出现偏差外，买断工龄的过程中还必须遵循某些法律规定。公司必须给予员工至少45天的时间来决定是否接受买断工龄。管理人员必须按照目标员工的年龄向其提供买断工龄计划的明细安排。通常情况下，竞业限制条款不包括在大范围实施的买断工龄方案中。

　　奥米拉的客户常常问他获得多少离职赔偿金才算公平，但这个问题并没有标准答案。大公司的做法一般是根据工龄发放数周、甚至是数月的离职赔偿金。通用汽车根据工龄长短以及合乎退休规定的程度向接受买断退休或离职的小时工给付3.5万至14万美元。但除此以外也有其他的买断模式。奥米拉说，“即对员工的技能进行评估，计算此人要花多长时间才能找到一份相当的工作，然后据此制定出买断方案。”他还说虽然法律规定雇主必须建议员工向律师咨询，但在一切都已是明明白白的情况下，或许根本没有必要去见律师。”

　　新方向、新团队


　　所有与买断工龄相关的技术性事项都没有涉及到与这类减员相关的核心问题：即拥有丰富经验知识的员工可能会选择买断工龄离开公司，而这部分员工的离职又可能对在职员工的士气产生极大的影响。

　　沃顿人力资源中心（Whartons Center for Human Resources）主任彼得·坎佩里（Peter Cappelli）认为，买断工龄反映出管理层未来的发展目标以及公司糟糕的财务业绩。“买断工龄的整个过程更像是艺术而不是科学，由管理层根据公司未来的发展方向制定。当[管理人员]改变战略时，他们希望改变公司的发展方向。他们的思维是：‘既然正在通过重要的方法来改变公司的业务能力……那我们就不需要以前的老员工了。’”由于这些管理人员“并不看重经验知识的积累，于是就对那些工龄很长的老员工滋生出偏见，认为他们会妨碍公司的发展。”

　　坎佩里还指出，以前的管理人员并没有这种思维模式（公司要改换门庭就得更换员工队伍）。“二十年前的思维是我们[有义务保留员工]，现在的思维是‘我们需要新鲜血液。’”现代经营企业的快节奏是这种态度产生的原因。企业可以相对较快较彻底地改变战略，利用更先进的技术和建立新的员工队伍向新的方向发展。

　　但这些员工现在已经意识到自己就象是可以替换的零件。当管理人员说，“我们不在乎谁走，只要有足够的人走就行”，话中传达的信息会伤害员工的感情。《热情高涨的员工：企业如何通过满足员工要求来获得利润》（The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want，沃顿商学院出版）的合著者戴维·希洛塔（David Sirota）说，“就算现在的员工不像过去那样担心饭碗的安全，但这种话多半都是在胡说八道。”

　　他还说，“工作保障或许在经济繁荣时期不那么重要，但自从高科技行业发生内爆以来，工作保障就成为员工最关心的问题。现在能否得到[稳定]的工资其实是非常重要的。”但与此同时，“许多大公司不再向员工提供终身职业保障，转而实行一种交易味道更加浓厚的管理方式。‘星期五我付了工资给你。现在我们扯平了，我什么都不欠你。’”

　　眼见昔日同事接受买断而离开公司可能让留职的员工沮丧泄气，但管理人员可以通过制定精心打造的买断后计划，并在计划中告知员工工作量可能发生改变来避免出现士气低落的情况。“最佳做法是公司在准备减员的时候保证让最基层的员工也贯彻实施决策内容。譬如，组织实行自我管理的员工队伍并将责任下放给这些员工。假如员工认为公司关注自己，他们就会承担起这些新责任，因为他们觉得公司不是在剥削自己。”

　　希洛塔是工业心理学家兼纽约希洛塔采购咨询公司（Sirota Consulting of Purchase）创建人。他认为买断工龄后下放责任是在告诉留职的员工公司重视他们的价值。“这个世界上不存在乌托邦，但基本的文化[应该是]对买断工龄的员工慷慨解囊”，并把留下的员工当作公司的“资产”看待。

　　这种买断时的慷慨解囊还包括帮助员工另寻工作。希洛塔指出，公司应该尽其所能联系供应商帮助离职员工就业。“也就是说公司应该把员工看作是合作伙伴，这种体贴的举动会对留职的员工产生积极影响。”

　　焦虑与矛盾

　　是否接受买断会令某些员工坐立不安。他们必须掂量另找工作的难易程度以及家里的财政状况是否允许自己退休。 中年员工或许把买断工龄看作是改变职业生涯或者走上创业之路的机遇；其它员工可能担心接受买断后陷入永无止境的失业状况。有名公证员在一家中型企业为接受买断工龄的员工在协议书上签字提供见证。据她说，去年秋天有50名员工在买断工龄计划有效期最后一天的最后时刻排队等候公证签字。该项计划是在数月前公布的。她认为这种在最后一分钟做出决定的现象表明，这些人不仅为自己的决定焦虑不安，而且一直都处在矛盾的心理状态中。

　　买断工龄给员工造成了巨大的心理压力。从买断方案公布的第一天起他们就不断得到“机不可失”的警告，因为假如没有足够的员工接受买断，公司就将开始裁员。当管理人员指出离职员工必须达到一定数量时，员工不知道自己是否会因为害怕而做出令人后悔的决定，同时也在不知道公司裁员的消息是否属实。换言之，不确定自己是否正面临着真实的威胁？

　　克拉说，“是的，这些威胁都是真实存在的。有时当公司开始裁员之际，员工会说，‘我现在接受你们四周前宣布的买断工龄计划，但为时已晚。’”

　　坎佩里补充道：“如果你的主管暗示你说，‘我觉得你还是接受买断工龄吧’，那你就要赶快接受。”

　　“Where there is no measurement，there is no management.”这是平衡计分卡（Balance Score Card，BSC）的创始人之一罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）教授的名言。与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。日前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。

　　在中国水土不服？

　　作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何？是否会存在水土不服的问题？卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工（包括中层经理人）那里去了解新的想法。我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。”

　　“如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。”卡普兰教授表示。或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。”卡普兰说。

　　卡普兰教授认为， 以前中国企业以及新兴市场很多国家的企业成功是得益于低的劳动成本。而现在，这个优势已经逐渐丧失，中国企业需要生产一些具有高附加值的产品。而中国的一些企业在管理效率、竞争性方面还有较大的提升空间。“中国企业需要从以前偏向行政式的管理风格转变为更加积极主动的专业管理风格。如此一来，中国企业不仅仅需要告诉员工到底做什么，还得鼓励他们如何做得更加成功。也就是要有更多授权，同时也需要为员工指明方向，让员工明白如何为公司带来更多的价值。未来越南、缅甸——包括5？10年之后非洲的生产力成本、制造成本可能要比中国还低。所以这时企业就必须决定自己的定位，增加自己的独特性或竞争优势。这其实是战略问题，战略其实说到底就是一个定位的问题，即‘我应该从何及如何去竞争’。”

　　用BSC绘制战略地图

　　战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。平衡计分卡中四个核心层面目标的相互关系非常紧密。首先，改进某些新技术工作岗位上员工的能力和技能，可以使关键业务流程得到改善。改善后的流程将增强传送给目标客户的价值主张，带来客户满意度、客户保持率和客户业务增长。于是，改善后的客户成果指标将带来收入的增加，以及提高最为重要的股东价值。

　　“我们需要定期地来对这四方面彼此间的联系做一下检查，来判断我们的战略是否出现了问题。比如我们在员工和流程这方面的绩效指标表现得都很好，但是在针对客户和财务绩效方面的表现令人失望，那说不定就隐藏着这样一个问题，就是其实我们的战略本身是有问题的，也就是说我们努力想做得很好的这些内容并不为客户所看重，也没有为我们带来财务上好的表现。”卡普兰说。

　　创建风险计分卡

　　其实说到风险管理，对企业来讲，它遇到的最大的风险之一就是有关战略方面的风险：要么是战略本身有问题，要么是战略没有办法得到很好的实施。“我认为不要把风险这一块内容放到上述的战略地图当中，相反应该去创建一个单独的空间，就是我们所说的风险计分卡。针对我们的战略地图当中每一块的战略目标，我们都去想一下这些目标什么地方有可能会出现问题，然后开发出一些相应的绩效衡量指标，这些东西就成为我们风险计分卡当中一些主要的指标，来帮助我们去把握这一战略，不要让它走偏了。”卡普兰说，“同样，避免风险并不就意味着我的战略一定能够获得成功，所以说就算是避免风险，还是需要有战略计分卡来帮助实施我们的战略。但是，假设出现了一个有可能会影响到战略的风险，那么它就会阻碍这一战略进一步的实施。所以，战略和风险这两块内容都应该去很好地掌握和驾驭，就像是刹车和油门一样。”

　　Q&A

　　什么样的企业需要平衡计分卡？是否某些大企业或者某些行业才能让其发挥最大的效能？

　　罗伯特·卡普兰：对任何企业都能起到一定的作用。大企业有更多的资源和员工来管理平衡计分卡，这是一种优势，但这一工具对于大小企业的价值都是相同的。战略要成功的话，所有的员工都要知道，这样可以帮到你。平衡计分卡是帮助企业执行战略的最好工具，所以对于中小企业同样有价值。平衡计分卡的适用性与行业、公司种类无关，更重要的是取决于企业的领导者。领导者最重要的个性就是要意识到沟通战略、描述愿景，指明企业发展方向和目标。

　　中国企业在什么阶段适合使用这个工具？

　　罗伯特·卡普兰：中国企业在任何阶段都是适合的，但是要看引进平衡计分卡的目的。在中国，平衡计分卡概念的流行主要是在人力资源管理领域，但我的经验是，企业如果单纯为了对内部的人员进行考核而引进平衡计分卡往往是要失败的。平衡计分卡不是员工业绩考核工具。

　　其实，在企业生命周期各个阶段平衡计分卡都能发挥作用。比如，创业之初，企业可以使用它来明确公司战略，制定战略实施的行动方案；高速发展时，企业可以用它来检视管理方面存在的不足，避免成长中容易出现的过于注重眼前利益的问题，以及业务水平与管理水平不均衡发展的现象；成熟企业可以用它来进行公司上下的战略沟通。要知道，在成熟企业，沟通常常是一个严重的问题。企业可以藉由平衡计分卡制定各个级别的业绩指标和行动计划，帮助实施战略。

　　平衡计分卡能成功植入公司的关键是什么？

　　罗伯特·卡普兰：首先，最重要的原因在于领导力，这些领导者首先必须有一个愿景，愿意在未来把自己的企业发展得比现在更好，而且领导者肯定要能够明白靠自己的能力是无法做到的，必须团结所有的人，让大家朝着同样的方向前进。当然，我们的这些工具也能够帮助领导者更有效地把战略、愿景跟每一个员工沟通，从而使得每一个员工每一天都是在帮助公司实践和实现这样的愿景与战略。对于那些老派的CEO而言，恐怕这些工具不见得会非常有用。

　　很多管理工具过一段时间都会推出一个新的版本，平衡计分卡接下来会有什么升级版吗？

　　罗伯特·卡普兰：怎么把战略的实施和风险管理更好地结合与平衡起来，是平衡计分卡要在未来增加的新内容。这包括如何用它去做跨公司的管理，即不同的公司之间怎么能够形成更好的合作和协调，从而使得供应商、客户之间的关系更加紧密，并能够真正地形成一个联盟，让大家通过合作而能够获得成功，而不仅仅只考虑自己怎么获得更大的成功。另外，我还在研究如何能够让运营和战略更好地结合在一起，所以我们也开始和那些提供ERP软件的企业进行合作，即如何运用这些商业智能的平台来更好地把战略、运营以及员工结合在一起。

　　什么是平衡计分卡

　　平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。它从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方便，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思路。