你是职场中的“凤姐”吗？

　　企业的高层管理人员不要期望绩效管理工作能够一步到位，马上见效，一用就灵，人人喊好。绩效管理的实施是一个漫长的，逐步优化的过程，过于激进的措施或过于快速的节奏都可能形成反效果，使变革活动遭到难以抗拒的阻力而夭折。绩效管理的推进要经过以下几个典型的阶段：

　　（1）文化适应阶段

　　员工从没有日常工作计划到有工作计划，从上下级不进行工作目标共同设定到能坐到一起设置工作目标，从上下级间没有机会就工作绩效进行反馈和指导到双方能够自然、客观地坐在一起探讨工作完成情况和改善工作的方法，这从管理方法和工作模式上对员工和管理人员都是一种全新的探索和艰难的适应过程。

　　在这一阶段，首先要让员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做，并从这一过程中感到有收获；至于考核什么指标，指标选的准不准，都已经不是重要的（因为还不需与薪酬挂钩），更无论还要根据结果实际扣钱了，这就是绩效的试运行前期，先执行起来再说。

　　同时，考核数据的提供也是关键性的基础，需要相关人员形成建立绩效台帐，随时记录绩效数据的习惯，事情虽然小而简单，但真形成习惯是非常困难的； 但这件简单的小事如果做不好，绩效考核也又就成为了空中楼阁，成了上级拍脑袋的事情。

　　这一阶段最关键的是培训。

　　（2）习惯固化阶段

　　通过前一阶段，员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做了；并且管理人员感受到管理的目标清晰了，工作压力向下传递了，员工的积极性提高了，绩效沟通使上下级理解加深了； 员工也从这一过程中感到工作的自主性提高了，工作目标和标准清楚了，能够从上级得到一些有益的工作指导和资源支持了，自我的职业化程度加强了。

　　让大家见到了好处，吃到了甜头，形成了习惯，之后再探讨考核什么指标，指标选的好不好，完成工作的标准是否恰当的问题，这个时候我们就能够专下心来探讨这些较深入细致的问题，从逻辑和效果上（而不是从部门和个人利益上）探讨怎样对工作开展最有利，效果最好（因为这阶段还不需与薪酬挂钩），客观地设定工作目标、成果标准等，合理地分解工作，探讨工作的开展方式方法。这就是绩效的试运行后期，先执行起来再讨论、再完善、再解决出现的各类可能意想不到的问题。

　　通过绩效的模拟运行，上级对下级的独立开展工作的能力、特长、短处、思维工作习惯等方面也都具备较清楚的了解了，也就不会有不切实际的预期，也就不会今后头脑发热地乱设目标了；同时下级人员该培训的建议培训，该指导的给予指导，从能力和方法上让下级具备良好的绩效考核基础。

　　这一阶段最关键的是部门内部、上下级之间的研讨。

　　（3）逐步改善，精益求精

　　工作习惯形成了，上下级互相更深入地了解了，相对客观、合理的目标和工作标准拟定出来了，才可能正式地运行绩效体系。这个阶段关键是对直线管理人员的绩效管理过程进行跟踪和辅导，随时发现和解决问题。做好第一轮的绩效申诉的处理工作，使员工从错误的方式、做法、想法中脱离出来。

　　这一阶段最关键的是跟踪和辅导。

　　（4）体系自动运行阶段

　　掌握了方法，形成了习惯， 见到了成效，尝到了甜头（或苦头），使一件让员工认为是“让我做”的事变成了一件“我想做”的事，一件麻烦事变成了一件自然而然的事，绩效管理体系就可以自动运行了，而且各部门还会自己发现问题，解决问题，根据本部门的独特性进行改良，完善方法。

　　这一阶段最关键的是自我完善。

　　企业管理咨询业的领导者－北大纵横管理咨询公司亚太最具影响力的咨询公司

许多中层主管，总是热衷于学习业务知识，以期提升自己的领导力和业务水平，谓之充电。然而，刚刚逾越了80后员工的管理难题，随即85后的问题又接踵而来；年轻下属的问题刚刚有了转机，老员工的问题又暴露了出来……可谓应接不暇。

管理者积极参与管理培训和系统学习的努力固然可贵，但你很可能忘记了，最轻松的办法，其实是拾取身边的智慧。这些身边的智慧，可能正可以成为你解决问题的捷径。

很多人都认同“21世纪是靠讲故事来领导的时代”，但还有一种生动的形势却可能被主管们忽视了——谚语。从小到大，我们在不经意间学会了许多谚语，只是不曾将它们与职场中的情境联系起来。而在世界各国同样有很多闪烁着智慧光芒的谚语，它们字字珠玑，蕴含着深邃的哲理，并且适用于广泛的范围之中。

哥德曾说：“经验是永久的生活老师”，那么历经千锤百炼的长期经验总结的谚语，一定能为你的领导力大大加分。当你感觉自己的话越来越多，但下属却越来越听不进去时，那就尝试用谚语去领导吧。

有时候，解决棘手难题，只需一句话；做个智慧主管，其实也只需要几个谚语。

掉下来，接着爬就是了

人物：

李欣然（化名），35岁，江苏人，某跨国公司公关部总监，外企工作经历三年，八年民营企业工作经历，长驻北京。

信奉谚语：“猴子也有从树上掉下来的时候”（美国）

作为学外语出身的人，进入跨国公司工作可以说是一个非常理想的选择。我也不例外，从民营内资企业转换到了现在的跨国公司，目前在公关部做总监。与朋友聚会和客户打交道时，人们早已把我化作“白骨精”的行列，虽然也得到了不少人羡慕的眼光，但久而久之就毫无感觉了。

众所周知，在外企是“一个人当两个用，女人当男人用，男人当牲口用”，虽然听起来有点儿粗俗，但这却是非常真实的写照。加班是再正常不过的事情，甚至在最忙的时候，工作都是以分钟来计算的，每一分钟都有要做的事情。而我这个岗位，需要与各种各样的媒体、公关公司打交道，可以说是天天都在和“人精们”博弈，我的脑子总是要设法比他们转得更快才行，时时刻刻在琢磨，怎么调动他们的热情和才能，实现我们想要的结果。

尽管如此，在工作中还是会偶尔发生一些小问题。去年年底，我们要开一个产品推广活动，但恰逢为我们服务的公关公司内部调整，换了一个团队接手该项目。尽管他们之前做了工作的交接和培训，但是由于我们和这个新团队之前没有合作过，默契不足，工作开展得并不顺利，效果实在是不太理想。

这对于我这个老公关人来说，实在是感觉遗憾：怎么大江大浪都过得去，却在小河沟儿翻了船？活动结束后的接连几天，我都郁郁寡欢。

上司看到我的状态，跑过来冲我挤眼睛：“Susan，别忘了‘猴子也有从树上掉下来的时候’，掉下来上去接着爬就是了。”

是的，这是我们常常喜欢引用，用来互相安慰和鼓劲儿的一句谚语。一下子，心情豁然开朗，工作中的瑕疵和失误是难免的，既然已经无法改变，就要总结它，然后继续去“爬树”。

可别让员工怕你

人物：

乔智（化名），41岁，籍贯山西，某英国商贸公司市场总监，长期在跨国公司、外资企业工作，现居住上海。

信奉谚语：“当面怕你的人，背后一定恨你”（英国）

大学毕业后，我去了英国留学。和许多中国留学生一样，打工成为我课余最重要的生活。那时，我打工的老板是一个四十多岁的英国人。他为人非常绅士，对人很好。一次，我和他聊天，其间我夸奖他：你是一个好老板。他非常开心，很感谢我。他对我说：“我们有一句谚语，‘当面怕你的人，背后一定恨你’，我可不想让你们怕我。”

回国后，我先后在几家外资企业工作过。对于自己的下属，我一直秉承不能让他们怕我的原则，当然这也不等于就一定要和下属打成一片。深思一下，我不是怕他们会恨我，而是怕我没能给他们好的职业平台，没有让他们在我这儿得到成长，我更害怕因为他们惧怕我，而让我看不到事情的真相。

有一次，我的一位下属在谈判中，由于一时紧张而报错了价格。在他战战兢兢地找到我时，我并没有狠狠地批评他，而只是说：“你要记住这次教训，好好总结一下。你看我们可以怎样去补救？有什么好建议？我看看是否可行。”他很惊讶地看着我，因为，他本来准备来挨训的，以至于根本没想到去详细准备补救的建议。我让他回到办公室，做好后再来找我，并友善地告诉他：“我会在这儿等着你。”

结果，一个小时后，他有点激动地拿着方案回到我的办公室，给我讲了他一系列的补救办法。我又给他提供了一些建议，“办完后再来找我。”

两天后，这名员工又来找我了，如我所料，尽管这次生意并不很成功，但起码补救得还是很令人满意。当天晚上，我请他吃了简单的晚餐，席间我对他说：“我已经为你交了学费，希望你可以总结经验，未来做得更好。”员工对我充满感激，他说：“我的上一个上司是日本人，如果有谁犯错误，一定会是被骂得很惨，甚至还有人挨过耳光。大家十分怕他，背地里也很恨他。后来，大家出了什么问题，都不敢告诉他实情，而都是在找借口，而他也就更难知道事情的真相，气得暴跳如雷……”我心中暗喜，看来自己的领导方式是正确的。

如今，这名员工已经成了我的得力干将。