销售人说话“十大忌”

     管理咨询卖的是服务，产品是通过“人”来体现的，产品的效果也是通过“人”来体现的。虽然管理咨询公司极力将产品标准化、可衡量化，客户付款拿到的是量化的方案。但是客户得到的价值是多少，却不是由方案的多少来决定的。而是咨询内在的东西：对问题的看法是否正确？解决问题的思路是否正确？实施是否简便到位？企业家观念是否已经跟上变革内容？等等。

另一方面，咨询的价值因顾问与客户的关系不同而不同：对方案的认可，对方法论的认可以及充分信任基础上的关于认识论的交流。高层次咨询的价值正如老子所说：少即是多。或者应俗语所说：假传传万卷，真传一句话。 

层次一：生意关系。咨询成果：方案

在这个层次，咨询公司和客户之间是生意上的关系。从形式上看，为了保证生意的公平、公正，可以看到采用采购有形产品常用的招投标形式。买方在评标会上多人参与评判，卖方尽量给未来的产品描述出一个可衡量的东西。买方也尽力需要一个可以“看到”的东西。而此时的卖方并没有真正进入企业，即使两三天的诊断也难以看到企业中真正的问题，尤其是实施方面的问题。于是大家的注意力都集中在方案的内容概括和量上面。方案是双方关注的焦点，也是唯一可衡量的成果。

(续致信网上一页内容)>此时，客户取舍咨询公司的标准有：咨询公司品牌、顾问个人品牌、方案涵盖范围及逻辑是否合理。而目前管理咨询公司的品牌还停留在知名度阶段，还没有看到任何具有美誉度的管理咨询公司。 

层次二：伙伴关系。咨询成果：方法论

张总咨询项目中接到客户联络人的电话：

“你让他们写方案，他们说没有时间。”

“如果他们晚上两点以前睡觉，就不算忙，因为我两点睡觉。”

客户老板的电话一会儿到了：

“张总，为什么我们出钱，却要我们自己写文案？”

“你不是要转变他们的心理架构吗？首先要从行为开始。再说我写的文案他们能执行吗？”

“那我们请你来干什么？”

“教方法啊！我教他们做方案的方法。他们写，我再来改。”

没有信任，张总是做不到这么强势的。这个信任包括客户对张总的方法论的认可。在这个阶段，变革管理咨询是咨询的主轴。在取得客户信任的基础上，如何协助客户将方案落地是顾问的主要任务，其中价值观的变革是核心的观点已经浮现出来。但能否把价值观变革到位还不是这阶段能够体现出来的，因为这段的重点就是方案在形式上的落地。“落地”的概念不是像过去咨询公司常做的，通过某种考核机制强行推广，而是从上到下自觉主动地执行。在这里，咨询公司卖的方法论包括两个方面：一是做方案的方法论，二是变革的方法论。其中，价值观变革的方法论尤其重要。价值观的改变不可能通过培训沟通取得。上海求势在咨询过程中，基于心理学理论基础及咨询实践研究出价值观变革三段论：震撼——沟通——改变，在企业变革过程中起到了良好的效果。变革的模式本身就像雅各布和莫纳德解答的一个谜：一个受精的鸡蛋是怎样分裂自己，把自己分别变成肌肉细胞、脑细胞、肝脏细胞等各种不同的细胞，从而使自己变成了一个初孵的雏鸡。被激活的基因的不同模式造成了不同类型的细胞。

层次三：信任关系。咨询成果：认识论

当顾问与客户达成基于对管理理念理解基础上的信任时，管理咨询就进入了一个新的阶段：对企业各要素及其关系的看法，即哲学意义上的认识论将成为顾问为客户提供的最大价值。我们在企业中经常看到这样一种现象：第一个破坏制定好的制度往往就是企业家本人。这就是认识问题。另一方面，在一个动荡的时代，任何具体的方法都有不适用的那一天，对问题及其关系的看法，对企业发展的认识论才是永恒不变的。企业管理首先是看待问题的方法，然后才是解决问题的办法。咨询顾问有责任帮助企业家提高其对企业的认识论水平。首先我们企业认识论中的关键要素： 

企业家对企业要素的认识

    首先要确定企业家要认识哪些要素，其次才是它们的关系。企业的要素很多。
各要素的重要性在每个企业中是不一样的，帮助企业家发现关键要素对顾问来说至为重要。但事实上，当顾问和企业家观点发生分歧时，顾问的妥协往往是没有原则的。 

对要素间关系的认识

基于系统论先哲所述：要素间的关系大于要素本身。复杂地交织在一起的正反馈和负反馈关系无法不使事物形成系统。帮助企业家提高对要素间关系的认识是这一阶段顾问的主要任务之一：譬如，如何处理与员工之间的信任关系？不信任是否会导致员工的短期行为？短期行为对公司运营的影响在哪里？信任的风险在哪里？不信任的成本在哪里？等等。在这里，正像诗中所描述：横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不识庐山真面目，只缘身在此山中。顾问要学好如何帮助企业家跳出其自身观察角度的局限，站在“云中”看“庐山”。数学家吴学谋创立的泛系论毕其数十年之工对事物关系的转化的形式进行了总结，十分有利于咨询顾问指导企业家从第三方的角度看待企业中发生的各种关系转换。以下简要列出泛系论关系转化的种类及掌握方法：

“表里变变蕴机理，集散观控生克力，供求因缘敏应需，五互八悟多层析，简化强化运七易，多源五转巧剪辑，容悖容憾速次优，泛系相对理正奇。--五互:互联、互转、互导、互生、互克。八悟：表里、变变（泛导）、机理、集散、观控、生克、供求、因缘。五转：快鸟瞰，深显微，精缩影，优扩形，巧模拟。泛系理论中侧重泛系的相对性的研究即为泛系相对论，特别是研究广义的主体、客体、环境、中介（简称四栏）及它们的关系的相对性。 

宏观微观再宏观，整体局部再整体，综合分析再综合，功能结构再功能，外展内析再外展，具体抽象再具体，绝对相对再绝对，认识实践再认识，观测控制再观测，后果前因再后果，缩影扩形再缩影，定性定量再定性，感性理性再感性，简化细化再简化，思辨实证建模再思辨，哲理数理技理再哲理，显生显克再显生，历史逻辑再历史，横贯纵深再横贯，集中分散再集中，求同辨异再求同，异同泛序再异同，背景对象再背景，人理物理再人理等等所谓24再的反复结合。”

重庆打黑过程中，描述黑社会老大和公安局副局长的关系深厚的标志是两个人蹲在街边吃烤肉串，这更多的含义是展示给众人看的，其“心交”多少并不得而知。而顾问和企业家的关系到了深入讨论认识论的阶段却是最高境界，因为企业家个人对企业内部各种现象的看法一般是深藏在心底的。

改变一个人的观点很难，改变企业家的观点更难。然而企业家的作用决定了企业的成败，管理咨询如果忽视了对企业家本人的咨询，就是在舍本求末。管理咨询应该是宁拙勿巧，不能投机取巧回避对企业家的咨询，只满足于方案的提供。

　　在手机行业中，大客户对于一个区域的贡献、重要性不言而喻！大客户的一单提货就可以撑起整个区域乃至全国的销量和任务。对于大客户开拓、下货、维护那也是一门艺术。怎样才能将你的货下到大系统？一次又能下多少？是否能开发它的最大价值？在竞争中怎样才能立于不败？　　 

　　通过对几年对大客户的拓展和跟进，个人认为完成大客户拓展，将下货量最大化并且最后实现长期良性提货，分成四个步骤： 

　　第一步，分析大客户 

　　分析大客户为众所周知的步奏。但是分析大客户的什么？什么资料才会有利于我们的下货掌握客户的走向？ 

　　珍贵的资料： 

　　1、 分析大客户的整年计划（获取第一手资料）,掌握大客户的年度任务和后期一年工作重点。 

　　2、 分析大客户的考核方案，掌握大客户各个部门所需，才能投其所好。 

　　3、 分析大客户的部门结构，掌握大客户的采购流程、核心决策任务，才能不做白用功。 

　　4、 大客户的门店、每月销售量、主推能力、价位段、厂家给与的任务考核等基础数据。 

　　如上四点能掌控核心决策环节，找到对应的人做对应的决策；能掌握精确的掌握对方的需求和后期的投入方向工作重点；能掌控整个大客户的门店消化能力，下货数量了熟于心；能满足大客户各个部门的任务需求。整条线很清晰，整个架构很清晰。 

　　资料的获取不是轻松的，需要耐心；需要发掘培养内线的能力；需要能在基础数据上分析对手的能力；需要能将对手决策核心吃定的能力。综合才能分析发挥奇效。　　 

　　第二步，适时控货 

　　获取到用户的考核体系，年度计划、采购流程的时候你会很清晰客户需要多少货才能满足他的考核指标？你的机型在整个考核体系中占有多大的比重？怎样促进大客户完成这些考核？ 

　　大客户会发起提货，每单都是以100台1000台计。在你把握大客户的需求是，对大客户的需求你不要无条件满足。需要适时的控制，告诉客户：“这款机型现在货源紧缺，没有客户需要的那么多货”或者“有货的被某某分公司强走了，我协调好明天到货1xxx台你要不要一次吃掉? ”方式借口很多，这样可以完成大客户第一笔订单扩大化。注意：这是很危险的操作，在没有前期的数据支撑的情况下，你不能盲目的去做控货。 

　　当完成第一次订单扩大后，你可以继续跟进需求。向其内部放出消息这款机型如何畅销、货源紧缺、整个渠道处于饥饿状态等。在抓住时机告知大客户：“近期有到货一批到，你看我第一时间通知到你，把优势手机首先让出来给你选要不要，能不能吃下看上次提货销售情况势头很好哦，你看xx店销售多少等等。”这样不仅能拉近和客户的关系，而且就算客户不提这单货也是当做了一个顺水人情，一举多得。 

　　在信息收集到位，且销售拉动措施到位的情况下，成功率是相当高的。　　 

　　第三步，砸费用 

　　费用永远是最管用的下货利器。有钱能使鬼推磨，什么时候砸钱最有用这是相当重要的。在众多竞争对手中，他们也是有费用可以砸。我们不能和竞争对手硬拼，要智取攻其不备。　 首先要了解前期竞争对手投入费用的情况如何，要了如指掌。知道竞争对手的底线，那对我们砸钱办事成功率那是相当的有用。 

　　抓住时机该出手时就出手：在竞争对手无法到货满足大客户需求的时候，低费用疯狂压货不要错过良机。在对方前期花费大量市场费用，无法再投入大量费用的时候，我们要将前期积累的费用不惜一起的砸向大客户，被砸晕的大客户自然将大订单奉上而竞争对手将无力还击，压死竞争对手。 

　　抓住时机，以己之长，攻己之短。　　 

　　第四步，销售拉动 

　　货进入大系统后最重要的事情是帮助大客户消化库存，需要强力的终端销售拉动。包括对方的主推政策支持、我们的终端陈列、促销员的驻店、礼品赠送、销售奖励的刺激等等。　　 在终端拉动销售方式下，这样下次才能再次成功压货。同样这样的销售拉动才能形成良性的大客户拓展和维护。(续致信网上一页内容) 

　　销售拉动细致讲来，那要谈到终端上的管理，也是一门需要深入探讨的问题 

　　当然，大客户营销管理远不止这些，笔者所列出的只是自身认识体会。很多更深层次的原因仍需继续挖掘。姑妄之言，不胜恐慌，望专家指点，荣幸之极。