绩效考核总结,不能错过的好文!!
时间:2010-03-15 人气:11640 来源:管理世界 作者:
概述:如果要问实施绩效考核的目的是做什么?相信,十个人有十种答案。有人会告诉你,别的企业都在做绩效考核,我们当然也要做,不然我们就落后了;有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距,打破平均主义;......
如果要问实施绩效考核的目的是做什么?相信,十个人有十种答案。有人会告诉你,别的企业都在做绩效考核,我们当然也要做,不然我们就落后了;有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距,打破平均主义;有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工,实施末位淘汰;也许还有人会说,实施绩效考核是公司领导安排的任务,必须完成,否则饭碗就难保了。
企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想,要么期望绩效考核解决工资分配的问题,使员工的收入拉开差距,要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名,进行企业所需要的末位淘汰,要么期望员工能感受到压力,努力工作,加强对员工的监督。
这些思想和念头都曾在企业老总的头脑中闪过,并通过人力资源部得到实施。而这种被短期利益掩盖了的绩效考核,就失去了本身的功能,或者功能不健全,无法发挥作用。就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样,一些企业的绩效考核也被野蛮操作,比如突然宣布在某一个时间要进行绩效考核,而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情;比如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一,与员工的工作没有什么联系的考核表格,发给直线管理者填写;比如考核结束之后,根本不与员工进行面谈反馈,就强制员工签字,以向人力资源部交差;比如,考核指标制定完成之后,就不再关心绩效考核,既不与员工沟通绩效指标的进展情况,也不对员工进行必要的辅导,甚至当员工表现好的时候,也从来得不到任何反馈信息。
这实际上都是对绩效考核的定位不准确的后果,所以,笔者以为,要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬,就须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位,并且贯穿绩效管理过程的始终。
一、绩效考核概念的定位——总结 通常,人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分,按照人力资源部规定的时间,在人力资源部提供的考核表上,对员工过去一段时间的表现进行打分,然后按照企业的要求划分等级,与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字:"打分".这种定位是不准确的,至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为"打分",那么,作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者,将会只做最简单的工作,只完成最低的标准,就是在规定的考核表格上打分,除此之外,他们不会在关心其他与考核有关的事情,因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务,绩效考核是额外的工作负担,完成打分已经做了额外的工作,再做其他的工作,就划不来了!
于是,直线管理者的头脑中就会认为,所谓的绩效考核,实际上就是对员工的表现进行打分。
于是,绩效考核就成了被企业利用了的工具,就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道,仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的!只是在考核表格上打个分,怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢?要想对员工的绩效起到改善作用,管理者就必须做更多的工作,
这个工作就是"总结".这里的总结有以下含义: 1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结这些总结包括:制定考核指标和考核标准的时候,员工是否参与?员工的意见是否得到了充分的表达?双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致?在绩效周期内,管理者是否主动与员工沟通绩效问题?是否提供了必要的帮助和辅导,影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别,并被及时清除?员工是否主动与管理者沟通绩效问题,管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行?等等。
这些问题在绩效考核的时候进行回顾,非常必要,因为通过这样一个总结,让员工感觉到管理者是在帮助自己,管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者,而非简单的考核者。
这样,员工才能消除对绩效考核的抵触心理,主动配合管理者,双方共同完成绩效目标,使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场,减少双方的互相指责和摩擦。
2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候,管理者不是对员工打一个分数,把表格交给人力资源部就完成任务了,其实,管理者还有比打分更重要的工作要做,那就是与员工进行一对一的绩效面谈。
绩效考核要想发挥作用,绩效面谈必须做。在绩效面谈中,管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工,并将每项内容员工的具体表现告诉员工,这当中,既有好的表现,也有差的表现,这两种表现都要反馈。}
对于员工好的表现,反馈要具体,而不能只是笼统地说很好。要告诉员工,他的这种表现为什么好,好在哪里,不能仅仅说,"王辉,你这几项工作表现很好,我很欣赏".这样无原则的表扬对员工一点作用没有,反倒可能引起员工的反感,认为那是虚伪的表现,所以,对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。
要谈得具体,让员工回忆起某一个事件,或者某一个情节,这样才能引起员工的共鸣。比如,你可以说,"王辉,上周六,你为了公司第二天投标要用的标书,加班到凌晨两点,而且标书的制作质量很高,受到客户的认可和好评,我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可,希望你能再接再厉,继续发扬!"对于差的表现,管理者也应该直接具体地告诉员工,不要遮遮掩掩,遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如:"王辉,8月16日,你制作的标书里面的报价出现了错误,最后不得不在开标后与客户协商修改,使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的?"
3、对绩效管理体系的运行进行总结一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系,一定是一个不断螺旋上升的管理体系,而要做到这一点,管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋,就一定要在其中发挥积极作用,对绩效管理体系的运行情况进行总结。
有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词:"执行+反馈".直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策,有不同意见也要执行,因为不执行,你不可能发现真正的问题,不执行也不可能有问题存在,只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了,作为执行者的直线管理才可能发现问题,这个发现问题的手段就是总结,总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部,然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨,最后再来调整。
这里的总结包括:绩效目标制定得是否合理?考核标准制定得是否合理?公司的绩效激励政策是否合理?各种表格工具是否合适?员工在绩效考核的表现,等等。通过对执行政策的总结,为企业调整绩效管理政策提供依据,使企业的绩效管理发挥更好的作用。
似乎,打分和总结只是两个字的改变,但实质却有很大的差别,这是一种观念的更新,是一种看待绩效考核概念的新视角,所以请管理者重新审视自己对绩效考核的定位,从"打分"转到"总结". 二、绩效考核目的的定位——改善 企业为什么要实施绩效考核?实施绩效考核会给企业带来什么收益?很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题,这是企业实施绩效考核目的的焦点所谓,不夸张地说,至少80的企业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。
实际上,通过实施绩效考核来解决工资发放的问题,破除平均主义,这种想法本身没有错误,但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点,把所有的努力都指向这一点,就有问题了。
抱着这种目的,会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋,关注工资卡的上的数字,那么员工就会想方设法获取高分,而不会把精力放在长远的绩效改善上。[NextPage]
作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者,也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具,而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效,进而改善企业的绩效。
所以,要想使绩效考核发挥作用,还原本质,企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。
笔者最近刚刚为一个企业做完绩效管理的咨询,我们在一开始操作的时候,就把这个观点摆在了首要位置,从一开始的理念宣导,到绩效指标的分解,到KPI提取,到绩效管理方案的设计和解析,到最后的辅导实施,都把这个观念贯穿始终。咨询中间,客户的中层经理经常会为一些指标的问题争论,争执的过程中,客户的对接人就会站出来说,"我们进行绩效考核的目的是为了改善绩效,而不是为了分清责任".每当听到客户这样说,笔者都会感到非常欣慰。确实,如果客户能够把这个观念贯穿于绩效管理的始终,那么,相信企业的绩效会得到改善的,而且是持续的改善。
如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效,进而改善企业的绩效,我们在操作绩效管理的时候,就必须重视绩效管理系统的建设,建立起"制定绩效计划,设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高"这样的管理流程,强调员工的参与,强调双向沟通,强调绩效管理过程的沟通与辅导,使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分,而不是单独存在的环节。
当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候,绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作,而是一个总结和提高的过程,绩效考核就会还原到本质,真正发挥作用。
三、绩效考核作用的定位——系统 最后,用一点笔墨谈谈绩效考核作用的定位。正如前面所讲很多企业只是把绩效考核的作用定位于发放工资,这是不完整的,甚至是功利的。所以,我们必须系统地看待绩效管理的作用。
1、对绩效管理作用的定位有以下几个方面:1、改善员工的绩效这是绩效考核的最根本的作用,必须首先改善员工的绩效,然后才可能改善员工的收入和声誉。
2、为员工培训提供信息通过绩效考核的总结过程,找到员工绩效中存在的不足,结合企业的要求,为员工制定合理的培训计划,帮助员工改善绩效。
3、为员工的职业生涯管理提供信息单纯的职务等级的晋升的天花板已经让很多企业意识到,必须找出更好的办法,使员工获得职务之外的晋升,才能更好地激励员工,留住人才,因此职业生涯管理成为人力资源的热点,绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。`
4、为员工的薪酬管理提供信息众所周知,绩效考核可以为员工工资标准的确定以及工资晋级晋档降级降档提供信息。
企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想,要么期望绩效考核解决工资分配的问题,使员工的收入拉开差距,要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名,进行企业所需要的末位淘汰,要么期望员工能感受到压力,努力工作,加强对员工的监督。
这些思想和念头都曾在企业老总的头脑中闪过,并通过人力资源部得到实施。而这种被短期利益掩盖了的绩效考核,就失去了本身的功能,或者功能不健全,无法发挥作用。就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样,一些企业的绩效考核也被野蛮操作,比如突然宣布在某一个时间要进行绩效考核,而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情;比如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一,与员工的工作没有什么联系的考核表格,发给直线管理者填写;比如考核结束之后,根本不与员工进行面谈反馈,就强制员工签字,以向人力资源部交差;比如,考核指标制定完成之后,就不再关心绩效考核,既不与员工沟通绩效指标的进展情况,也不对员工进行必要的辅导,甚至当员工表现好的时候,也从来得不到任何反馈信息。
这实际上都是对绩效考核的定位不准确的后果,所以,笔者以为,要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬,就须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位,并且贯穿绩效管理过程的始终。
一、绩效考核概念的定位——总结 通常,人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分,按照人力资源部规定的时间,在人力资源部提供的考核表上,对员工过去一段时间的表现进行打分,然后按照企业的要求划分等级,与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字:"打分".这种定位是不准确的,至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为"打分",那么,作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者,将会只做最简单的工作,只完成最低的标准,就是在规定的考核表格上打分,除此之外,他们不会在关心其他与考核有关的事情,因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务,绩效考核是额外的工作负担,完成打分已经做了额外的工作,再做其他的工作,就划不来了!
于是,直线管理者的头脑中就会认为,所谓的绩效考核,实际上就是对员工的表现进行打分。
于是,绩效考核就成了被企业利用了的工具,就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道,仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的!只是在考核表格上打个分,怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢?要想对员工的绩效起到改善作用,管理者就必须做更多的工作,
这个工作就是"总结".这里的总结有以下含义: 1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结这些总结包括:制定考核指标和考核标准的时候,员工是否参与?员工的意见是否得到了充分的表达?双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致?在绩效周期内,管理者是否主动与员工沟通绩效问题?是否提供了必要的帮助和辅导,影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别,并被及时清除?员工是否主动与管理者沟通绩效问题,管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行?等等。
这些问题在绩效考核的时候进行回顾,非常必要,因为通过这样一个总结,让员工感觉到管理者是在帮助自己,管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者,而非简单的考核者。
这样,员工才能消除对绩效考核的抵触心理,主动配合管理者,双方共同完成绩效目标,使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场,减少双方的互相指责和摩擦。
2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候,管理者不是对员工打一个分数,把表格交给人力资源部就完成任务了,其实,管理者还有比打分更重要的工作要做,那就是与员工进行一对一的绩效面谈。
绩效考核要想发挥作用,绩效面谈必须做。在绩效面谈中,管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工,并将每项内容员工的具体表现告诉员工,这当中,既有好的表现,也有差的表现,这两种表现都要反馈。}
对于员工好的表现,反馈要具体,而不能只是笼统地说很好。要告诉员工,他的这种表现为什么好,好在哪里,不能仅仅说,"王辉,你这几项工作表现很好,我很欣赏".这样无原则的表扬对员工一点作用没有,反倒可能引起员工的反感,认为那是虚伪的表现,所以,对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。
要谈得具体,让员工回忆起某一个事件,或者某一个情节,这样才能引起员工的共鸣。比如,你可以说,"王辉,上周六,你为了公司第二天投标要用的标书,加班到凌晨两点,而且标书的制作质量很高,受到客户的认可和好评,我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可,希望你能再接再厉,继续发扬!"对于差的表现,管理者也应该直接具体地告诉员工,不要遮遮掩掩,遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如:"王辉,8月16日,你制作的标书里面的报价出现了错误,最后不得不在开标后与客户协商修改,使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的?"
3、对绩效管理体系的运行进行总结一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系,一定是一个不断螺旋上升的管理体系,而要做到这一点,管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋,就一定要在其中发挥积极作用,对绩效管理体系的运行情况进行总结。
有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词:"执行+反馈".直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策,有不同意见也要执行,因为不执行,你不可能发现真正的问题,不执行也不可能有问题存在,只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了,作为执行者的直线管理才可能发现问题,这个发现问题的手段就是总结,总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部,然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨,最后再来调整。
这里的总结包括:绩效目标制定得是否合理?考核标准制定得是否合理?公司的绩效激励政策是否合理?各种表格工具是否合适?员工在绩效考核的表现,等等。通过对执行政策的总结,为企业调整绩效管理政策提供依据,使企业的绩效管理发挥更好的作用。
似乎,打分和总结只是两个字的改变,但实质却有很大的差别,这是一种观念的更新,是一种看待绩效考核概念的新视角,所以请管理者重新审视自己对绩效考核的定位,从"打分"转到"总结". 二、绩效考核目的的定位——改善 企业为什么要实施绩效考核?实施绩效考核会给企业带来什么收益?很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题,这是企业实施绩效考核目的的焦点所谓,不夸张地说,至少80的企业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。
实际上,通过实施绩效考核来解决工资发放的问题,破除平均主义,这种想法本身没有错误,但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点,把所有的努力都指向这一点,就有问题了。
抱着这种目的,会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋,关注工资卡的上的数字,那么员工就会想方设法获取高分,而不会把精力放在长远的绩效改善上。[NextPage]
作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者,也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具,而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效,进而改善企业的绩效。
所以,要想使绩效考核发挥作用,还原本质,企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。
笔者最近刚刚为一个企业做完绩效管理的咨询,我们在一开始操作的时候,就把这个观点摆在了首要位置,从一开始的理念宣导,到绩效指标的分解,到KPI提取,到绩效管理方案的设计和解析,到最后的辅导实施,都把这个观念贯穿始终。咨询中间,客户的中层经理经常会为一些指标的问题争论,争执的过程中,客户的对接人就会站出来说,"我们进行绩效考核的目的是为了改善绩效,而不是为了分清责任".每当听到客户这样说,笔者都会感到非常欣慰。确实,如果客户能够把这个观念贯穿于绩效管理的始终,那么,相信企业的绩效会得到改善的,而且是持续的改善。
如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效,进而改善企业的绩效,我们在操作绩效管理的时候,就必须重视绩效管理系统的建设,建立起"制定绩效计划,设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高"这样的管理流程,强调员工的参与,强调双向沟通,强调绩效管理过程的沟通与辅导,使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分,而不是单独存在的环节。
当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候,绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作,而是一个总结和提高的过程,绩效考核就会还原到本质,真正发挥作用。
三、绩效考核作用的定位——系统 最后,用一点笔墨谈谈绩效考核作用的定位。正如前面所讲很多企业只是把绩效考核的作用定位于发放工资,这是不完整的,甚至是功利的。所以,我们必须系统地看待绩效管理的作用。
1、对绩效管理作用的定位有以下几个方面:1、改善员工的绩效这是绩效考核的最根本的作用,必须首先改善员工的绩效,然后才可能改善员工的收入和声誉。
2、为员工培训提供信息通过绩效考核的总结过程,找到员工绩效中存在的不足,结合企业的要求,为员工制定合理的培训计划,帮助员工改善绩效。
3、为员工的职业生涯管理提供信息单纯的职务等级的晋升的天花板已经让很多企业意识到,必须找出更好的办法,使员工获得职务之外的晋升,才能更好地激励员工,留住人才,因此职业生涯管理成为人力资源的热点,绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。`
4、为员工的薪酬管理提供信息众所周知,绩效考核可以为员工工资标准的确定以及工资晋级晋档降级降档提供信息。
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上一条:八大关键事件练就高管领导力
对于成功的高级管理者来说,在职业生涯中究竟什么样的事件会令他们印象深刻,并有助于其提升管理能力和领导力?访谈中,100 位企业高级管理者敞开心扉,毫无保留地分享了他们职业成长历程中的欢笑与泪水、经验与感悟。这些高级管理者的年龄、职能和成长背景都不一样,因此,每个人的访谈都是一段精彩的回放。有的管理者认为,从国家机关到外企的转变是他职业生涯中的重要转折点,亲历了不同管理风格带来的效果,使他们了解到怎样的领导能够帮助下属;有的管理者则强调,踏入社会后的第一位引路人(领导)影响巨大;也有管理者告诉我们,参与国有企业改革的经验令他的战略视野和管理能力迈上了新的台阶。
虽然成长经历不同,但我们的研究发现,导致他们领导力提升的关键事件有着惊人的倾向性。“工作转变”、“楷模人物”、“沟通与冲突”是访谈中提及频率最高的三类关键事件,而“企业变革”、“应对危机”、“特派项目/任务”、“工作早期磨炼”、“挫折失败”、“开拓与创新”,以及“学习与培训”紧随其后位列前十,都是提及频率较高的关键事件。
经过提炼合并,我们从100位企业高级管理者的访谈内容中归纳出13大类关键事件(表1)
而从这13类关键事件中,又可以归纳出导致新兴市场领导力提升的8个关键词:
变、冲、危、磨、挫、拓、学习和楷模。
“变”:面对变化,适应变化,拥抱变化 我们在研究中发现,“变”是访谈中提及频率最高的关键词,绝大多数的被访者都会或多或少地提到自己在职业生涯中曾经面对的变化,主要包括以下几个方面:转换企业/行业、转变职能、体制改革、管理变革、企业上市和重组/并购。
“冲”:碰撞、矛盾、冲突中成长 在采访中,我们发现冲突是许多管理者都会面对的困惑和挑战。在快速变化的环境中,冲突和矛盾愈加不可避免,管理者该如何面对:妥协?回避?强迫?还是合作?在访谈中,冲突事件包括:与上级的冲突、与下属的冲突、与同级的冲突、与外部客户/ 政府的冲突以及跨文化导致的冲突。由于它们各自存在的前提和依据不同,其表现形式和解决方式也有所不同。
“危”:临危受命,扭转局势 在新兴市场中,企业的快速发展必然会面对许多的变化和挑战,管理者时刻需要作好准备应对危机。被访者提及的危机事件包括:临危受命、扭转局面、客户投诉和诚信危机。因此,如何面对危机、处变不惊、扭转局势甚至力挽狂澜,是许多新兴市场管理者必须炼就的能力。
“磨”:吃得苦中苦,方为人上人 在中西方的文化中,患难和磨炼被认为是造就人才的最好学校。同样,在访谈中,不少管理者认为,他们在职业生涯初期的工作磨炼对其今后的领导力发展起到了至关重要的作用,例如在基层岗位上的锻炼、在条件艰苦的高山微波站驻岗、顶着暴雨拜访客户做销售,等等。吃得苦中苦,方为人上人。这些管理者正是通过早期磨炼收获了金钱也买不到的丰富阅历,同时培养了自己坚强的意志以及承受压力的良好心态。
“挫”:失败乃成功之母 访谈中,受访者提及的失败挫折包括工作失误、受挫、降职和辞退/处分/裁员等。我们发现,优秀管理者之所以能把失败经历转化为成功的契机,秘诀在于他们能够直面自己的失败,积极总结教训,并且做到孔子所赞赏的“不二过”。
“拓”:开疆辟土,开拓创新 与成熟稳定的市场环境相比,在诸如中国这样的新兴市场里,企业管理者是否具备开拓创新精神显得尤为重要。在访谈中,被访者也多次提到了有关开拓与创新的事件,亲历了从无到有的过程,其中包括开发新产品、开拓新市场、实施新方案以及开设新分支机构。
“学习”:更新知识,提升能力 在访谈中,不少被访者反复提到“不断学习”的重要性。在他们眼中,学习不仅仅是参加培训课程,还包括自学、阅读和工作中的特派项目等,例如看了一本有用的书;参加整理审计规范的特别小组;负责一个临床试验项目;设计年度财务培训课程;负责财务数据分析项目等。面对快速变化的市场环境,管理者们常常发现,原有的所“知”所“能”已不够用,只有不断学习、更新知识、提升能力,才能与时俱进。
“楷模”:典范领导,以身作则 在我们的访谈中,楷模既包括对被访者产生深刻影响的典范领导,也包括一些负面的领导或人物。但典范领导的提及频率明显是最高的,言传身教的影响力不可小觑。典范领导往往能够将远大卓越的目标融入企业文化,并通过自己的言行、气质和风度来影响和牵引其他员工的行为改变。(中欧商业评论 李秀娟)
虽然成长经历不同,但我们的研究发现,导致他们领导力提升的关键事件有着惊人的倾向性。“工作转变”、“楷模人物”、“沟通与冲突”是访谈中提及频率最高的三类关键事件,而“企业变革”、“应对危机”、“特派项目/任务”、“工作早期磨炼”、“挫折失败”、“开拓与创新”,以及“学习与培训”紧随其后位列前十,都是提及频率较高的关键事件。
经过提炼合并,我们从100位企业高级管理者的访谈内容中归纳出13大类关键事件(表1)
而从这13类关键事件中,又可以归纳出导致新兴市场领导力提升的8个关键词:
变、冲、危、磨、挫、拓、学习和楷模。
“变”:面对变化,适应变化,拥抱变化 我们在研究中发现,“变”是访谈中提及频率最高的关键词,绝大多数的被访者都会或多或少地提到自己在职业生涯中曾经面对的变化,主要包括以下几个方面:转换企业/行业、转变职能、体制改革、管理变革、企业上市和重组/并购。
“冲”:碰撞、矛盾、冲突中成长 在采访中,我们发现冲突是许多管理者都会面对的困惑和挑战。在快速变化的环境中,冲突和矛盾愈加不可避免,管理者该如何面对:妥协?回避?强迫?还是合作?在访谈中,冲突事件包括:与上级的冲突、与下属的冲突、与同级的冲突、与外部客户/ 政府的冲突以及跨文化导致的冲突。由于它们各自存在的前提和依据不同,其表现形式和解决方式也有所不同。
“危”:临危受命,扭转局势 在新兴市场中,企业的快速发展必然会面对许多的变化和挑战,管理者时刻需要作好准备应对危机。被访者提及的危机事件包括:临危受命、扭转局面、客户投诉和诚信危机。因此,如何面对危机、处变不惊、扭转局势甚至力挽狂澜,是许多新兴市场管理者必须炼就的能力。
“磨”:吃得苦中苦,方为人上人 在中西方的文化中,患难和磨炼被认为是造就人才的最好学校。同样,在访谈中,不少管理者认为,他们在职业生涯初期的工作磨炼对其今后的领导力发展起到了至关重要的作用,例如在基层岗位上的锻炼、在条件艰苦的高山微波站驻岗、顶着暴雨拜访客户做销售,等等。吃得苦中苦,方为人上人。这些管理者正是通过早期磨炼收获了金钱也买不到的丰富阅历,同时培养了自己坚强的意志以及承受压力的良好心态。
“挫”:失败乃成功之母 访谈中,受访者提及的失败挫折包括工作失误、受挫、降职和辞退/处分/裁员等。我们发现,优秀管理者之所以能把失败经历转化为成功的契机,秘诀在于他们能够直面自己的失败,积极总结教训,并且做到孔子所赞赏的“不二过”。
“拓”:开疆辟土,开拓创新 与成熟稳定的市场环境相比,在诸如中国这样的新兴市场里,企业管理者是否具备开拓创新精神显得尤为重要。在访谈中,被访者也多次提到了有关开拓与创新的事件,亲历了从无到有的过程,其中包括开发新产品、开拓新市场、实施新方案以及开设新分支机构。
“学习”:更新知识,提升能力 在访谈中,不少被访者反复提到“不断学习”的重要性。在他们眼中,学习不仅仅是参加培训课程,还包括自学、阅读和工作中的特派项目等,例如看了一本有用的书;参加整理审计规范的特别小组;负责一个临床试验项目;设计年度财务培训课程;负责财务数据分析项目等。面对快速变化的市场环境,管理者们常常发现,原有的所“知”所“能”已不够用,只有不断学习、更新知识、提升能力,才能与时俱进。
“楷模”:典范领导,以身作则 在我们的访谈中,楷模既包括对被访者产生深刻影响的典范领导,也包括一些负面的领导或人物。但典范领导的提及频率明显是最高的,言传身教的影响力不可小觑。典范领导往往能够将远大卓越的目标融入企业文化,并通过自己的言行、气质和风度来影响和牵引其他员工的行为改变。(中欧商业评论 李秀娟)
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下一条:绩效管理如何促进企业战略实施
企业用什么样的人,是决定企业战略的重要组成部分,先有人才战略才有企业发展的战略。我想用两个企业案例,来具体说明不同企业的绩效管理问题:一家企业是百事,是以营销为主导的企业;另一家是惠普,他们以研发为主导。
惠普的人才战略注重创新和质量,在人员发展方面,他们注重管理技能和辅导技能的运用,对管理者的一项绩效考核就是辅导下属。从行业的特性、公司的经营战略以及领导风格考虑,惠普侧重于人员的长期发展,创造诚实和优秀的团队合作氛围。惠普员工的福利和工作条件基本相同,股票权利也是根据公司的业绩而不是个人来决定。虽然在做绩效评估的时候,他们有时也做强制排序,但做完排序以后,不一定就会有员工被淘汰。
百事处于以市场营销为导向的行业,他们的人才战略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才,这些人渴望成功并愿意接受挑战。从个人工作的工作职责来看,百事强调个人目标,强调个人能力,根据个人的目标和能力来决定是否加薪,同时结合个人和公司业绩分配奖金和股票。百事12的增长速度为员工提供了很多的发展机会。百事强调考核,强调最好的发展是在员工的下一个岗位,这是业绩突出的公司最佳的绩效管理做法。百事公司有明确的目标来管理绩效评估,奖励成绩优秀的员工,要求员工完成自己的目标时,不能有任何借口。百事还把评估结果进行等级分布,分成出色、很好、熟练和差几种,出色的占5,差占3。
从两家公司的绩效管理区别,可以看出不同公司的业绩管理区分。比如更注重短期效益的企业,他们的营销部可能会了解每周的业绩情况,甚至每天的工作情况。他们会量化销售业绩,而不量化行为指标。行为指标虽然重要但不是最关键的,尤其对销售部门来说,在做绩效评估的时候,往往采取量化的指标,其中关键的指标不是管理指标,也不是行为指标,而是业绩指标。
在绩效管理方式的选择中,使用哪种方式相对来说是可以组合的,并不是说某家公司一定要像惠普一样。比如联想,我们在研发团队里绩效考核更像惠普,以项目管理为导向的;销售部门的绩效考核则更像是百事公司。
绩效管理要强调业绩和个人发展配合
绩效管理的一个重要作用就是决定员工职位的升迁或调动,以及评估个人的优势和需要改进的地方。我发现很多企业做绩效考核对于业绩更关注,但对个人发展方面不是很关注,我们绩效考核实际上是什么作用?企业绩效考核跟绩效管理到底有什么不同?我的观点就是:绩效管理更强调业绩和个人发展配合。但绩效管理和个人发展又是不同的,在绩效管理过程里,要了解每个人的优势和不足,同时在评估完之后,要关注给予他什么样的培训。
我们做完绩效管理后,对每个人的优势和不足做了评估,但他的发展意向是否得到了评价呢?我们有没有判断出该给他提供什么样的培训?在2002年我刚到联想公司的时候,公司有800多人,每年的培训经费是37万元,那时候每个部门都不太支持做培训,一是本来工作很忙,另外他们觉得做培训是在浪费时间。现在公司的培训经费增长到700万左右,费用增长的背后是需求的支撑,也就是说业务部门现在关注培训,在他们评估完以后,可以看出员工的哪些方面能力还需要提升,大家于是发现个人的培训需求是跟公司业绩目标一致的,所以进而评估他的个人发展的目标和培训目标。
当然,还应辅以其他的辅助发展措施进行培训,比如个人教练,我们称之为企业内部辅导。这非常重要,把辅导主管对员工的辅导当作业绩考核的一部分,这也是提升人才储备很重要的一个措施。
怎样进行能力评估也是一个关键所在。有人说用360度考核等,其实都无所谓,但是对能力的评估应该纳入公司绩效管理制度的重要组成部分。有人说启用末位淘汰制,如果强制排序的话,对最后的5或10,都要做绩效管理的继续,帮助他来提升。不管哪个公司,对业绩不佳的员工都应该有最起码的绩效改善计划,否则就很可能形成大锅饭。
仍以百事为例,他们采用岗位轮换制度,同时对个人进行360度评估以后,加强对个人能力的反馈。公司高层经理对所有有潜力的员工进行审核,通过每一个人的发展计划,包括对新员工进行技术技能培训、专业技能培训、领导才能培训、文化以及价值观的培训等,来设计培训体系。公司强调的是个人发展的重要性。
关键人才的绩效评估
无论在什么样的公司,不管从什么层面来讲,对关键岗位的管理,都占有举足轻重的地位。在传统行业里,关键岗位相对是固定的。但是在快速变化的企业里边,有些岗位每年都会更新,所以要强调对关键人才的管理,而不是去强调某个岗位是否关键。着眼于关键人才,因为关键人才决定了企业是否能实现相应的发展战略。
我们制订了后备人才的档案和培训计划。很多公司都有后备人才库,他们把管理人才和专业人才分开排序,我们做法不同之处在于,我们关注前一百名或前二百名的那些关键人才,进入他们的档案。有个很简单的方法,某个部门的档案,在员工晋升一定级别后就能够打开一个文件夹看到。公司在发展变化的时候,往往很难关注到每一个人,但是如果关注20到30的关键人才,那么对公司来讲,就不会因为人员的流失导致手忙脚乱。
对关键人才管理重要一点,就是考核并区分关键人才和一般人才的业绩潜力。
对公司内部的组织人员情况,要进行定期的评估。在百事,很多子公司都有一个大表,叫做后备人才计划。在档案里面,包括姓名、服务年限、工作水平、业绩、是否具有提升的潜力、提升的潜力、等级等。一看这张表,就会非常清楚,在某个岗位上面有哪些后备人才,这个人的姓名、是否有某些心理准备、受过相应的培训、工作状况如何,一目了然。在公司内部贴了组织结构图,是一千多名经理人员的简介,公司可以模拟各种人事安排,从而找出最佳的人员流动计划,做出相应的人员调整。
关键岗位的任命和流动程序,决定于两个指标,一个来自于业绩评估,主要业绩的评估,关键绩效的评估。他的业绩完成情况比如每个季度考核一次,并且是能够考核的。我们用了360度的能力考核,但是在实施的时候,要建立一个有效的评估系统,软性指标包括很多方面,比如领导力、管理能力、个人品德等。如美国要对公司员工的职业道德和反欺诈行为准则进行评估和审计,这个方面也是评估的一个因素。至于多种奖励成果,就不一一阐述了。总之,在评估完了以后,应该配合多种计划,不应该评估完了以后没有结果,薪酬体现只是其中的一部分,并不代表所有的东西,非物质性的奖励可能更重要。
我们在做绩效管理的时候,有一个很重要的原则,就是评估团队同时奖励个人,即评估这个团队的业绩同时奖给业绩超标的人。在原来做绩效评估的时候,刚开始发现有70的奖金奖给了70的人,结果好多人才,尤其那些业绩超标的人,认为像吃大锅饭,干得好也拿不了多少工资,干得不好的也少不了多少,觉得没有劲头。我们甚至发现没有达标的人都会拿到奖金,理由是没有达标不是他的原因,是外部市场变化快,所以这种绩效激励对整个团队是有害无利的。
惠普的人才战略注重创新和质量,在人员发展方面,他们注重管理技能和辅导技能的运用,对管理者的一项绩效考核就是辅导下属。从行业的特性、公司的经营战略以及领导风格考虑,惠普侧重于人员的长期发展,创造诚实和优秀的团队合作氛围。惠普员工的福利和工作条件基本相同,股票权利也是根据公司的业绩而不是个人来决定。虽然在做绩效评估的时候,他们有时也做强制排序,但做完排序以后,不一定就会有员工被淘汰。
百事处于以市场营销为导向的行业,他们的人才战略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才,这些人渴望成功并愿意接受挑战。从个人工作的工作职责来看,百事强调个人目标,强调个人能力,根据个人的目标和能力来决定是否加薪,同时结合个人和公司业绩分配奖金和股票。百事12的增长速度为员工提供了很多的发展机会。百事强调考核,强调最好的发展是在员工的下一个岗位,这是业绩突出的公司最佳的绩效管理做法。百事公司有明确的目标来管理绩效评估,奖励成绩优秀的员工,要求员工完成自己的目标时,不能有任何借口。百事还把评估结果进行等级分布,分成出色、很好、熟练和差几种,出色的占5,差占3。
从两家公司的绩效管理区别,可以看出不同公司的业绩管理区分。比如更注重短期效益的企业,他们的营销部可能会了解每周的业绩情况,甚至每天的工作情况。他们会量化销售业绩,而不量化行为指标。行为指标虽然重要但不是最关键的,尤其对销售部门来说,在做绩效评估的时候,往往采取量化的指标,其中关键的指标不是管理指标,也不是行为指标,而是业绩指标。
在绩效管理方式的选择中,使用哪种方式相对来说是可以组合的,并不是说某家公司一定要像惠普一样。比如联想,我们在研发团队里绩效考核更像惠普,以项目管理为导向的;销售部门的绩效考核则更像是百事公司。
绩效管理要强调业绩和个人发展配合
绩效管理的一个重要作用就是决定员工职位的升迁或调动,以及评估个人的优势和需要改进的地方。我发现很多企业做绩效考核对于业绩更关注,但对个人发展方面不是很关注,我们绩效考核实际上是什么作用?企业绩效考核跟绩效管理到底有什么不同?我的观点就是:绩效管理更强调业绩和个人发展配合。但绩效管理和个人发展又是不同的,在绩效管理过程里,要了解每个人的优势和不足,同时在评估完之后,要关注给予他什么样的培训。
我们做完绩效管理后,对每个人的优势和不足做了评估,但他的发展意向是否得到了评价呢?我们有没有判断出该给他提供什么样的培训?在2002年我刚到联想公司的时候,公司有800多人,每年的培训经费是37万元,那时候每个部门都不太支持做培训,一是本来工作很忙,另外他们觉得做培训是在浪费时间。现在公司的培训经费增长到700万左右,费用增长的背后是需求的支撑,也就是说业务部门现在关注培训,在他们评估完以后,可以看出员工的哪些方面能力还需要提升,大家于是发现个人的培训需求是跟公司业绩目标一致的,所以进而评估他的个人发展的目标和培训目标。
当然,还应辅以其他的辅助发展措施进行培训,比如个人教练,我们称之为企业内部辅导。这非常重要,把辅导主管对员工的辅导当作业绩考核的一部分,这也是提升人才储备很重要的一个措施。
怎样进行能力评估也是一个关键所在。有人说用360度考核等,其实都无所谓,但是对能力的评估应该纳入公司绩效管理制度的重要组成部分。有人说启用末位淘汰制,如果强制排序的话,对最后的5或10,都要做绩效管理的继续,帮助他来提升。不管哪个公司,对业绩不佳的员工都应该有最起码的绩效改善计划,否则就很可能形成大锅饭。
仍以百事为例,他们采用岗位轮换制度,同时对个人进行360度评估以后,加强对个人能力的反馈。公司高层经理对所有有潜力的员工进行审核,通过每一个人的发展计划,包括对新员工进行技术技能培训、专业技能培训、领导才能培训、文化以及价值观的培训等,来设计培训体系。公司强调的是个人发展的重要性。
关键人才的绩效评估
无论在什么样的公司,不管从什么层面来讲,对关键岗位的管理,都占有举足轻重的地位。在传统行业里,关键岗位相对是固定的。但是在快速变化的企业里边,有些岗位每年都会更新,所以要强调对关键人才的管理,而不是去强调某个岗位是否关键。着眼于关键人才,因为关键人才决定了企业是否能实现相应的发展战略。
我们制订了后备人才的档案和培训计划。很多公司都有后备人才库,他们把管理人才和专业人才分开排序,我们做法不同之处在于,我们关注前一百名或前二百名的那些关键人才,进入他们的档案。有个很简单的方法,某个部门的档案,在员工晋升一定级别后就能够打开一个文件夹看到。公司在发展变化的时候,往往很难关注到每一个人,但是如果关注20到30的关键人才,那么对公司来讲,就不会因为人员的流失导致手忙脚乱。
对关键人才管理重要一点,就是考核并区分关键人才和一般人才的业绩潜力。
对公司内部的组织人员情况,要进行定期的评估。在百事,很多子公司都有一个大表,叫做后备人才计划。在档案里面,包括姓名、服务年限、工作水平、业绩、是否具有提升的潜力、提升的潜力、等级等。一看这张表,就会非常清楚,在某个岗位上面有哪些后备人才,这个人的姓名、是否有某些心理准备、受过相应的培训、工作状况如何,一目了然。在公司内部贴了组织结构图,是一千多名经理人员的简介,公司可以模拟各种人事安排,从而找出最佳的人员流动计划,做出相应的人员调整。
关键岗位的任命和流动程序,决定于两个指标,一个来自于业绩评估,主要业绩的评估,关键绩效的评估。他的业绩完成情况比如每个季度考核一次,并且是能够考核的。我们用了360度的能力考核,但是在实施的时候,要建立一个有效的评估系统,软性指标包括很多方面,比如领导力、管理能力、个人品德等。如美国要对公司员工的职业道德和反欺诈行为准则进行评估和审计,这个方面也是评估的一个因素。至于多种奖励成果,就不一一阐述了。总之,在评估完了以后,应该配合多种计划,不应该评估完了以后没有结果,薪酬体现只是其中的一部分,并不代表所有的东西,非物质性的奖励可能更重要。
我们在做绩效管理的时候,有一个很重要的原则,就是评估团队同时奖励个人,即评估这个团队的业绩同时奖给业绩超标的人。在原来做绩效评估的时候,刚开始发现有70的奖金奖给了70的人,结果好多人才,尤其那些业绩超标的人,认为像吃大锅饭,干得好也拿不了多少工资,干得不好的也少不了多少,觉得没有劲头。我们甚至发现没有达标的人都会拿到奖金,理由是没有达标不是他的原因,是外部市场变化快,所以这种绩效激励对整个团队是有害无利的。
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