销售经理运用时间12个特点

      企业营销战略是指把战略的思想和理论应用到企业销售管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略制定固然重要，战略实施同样重要。那如何进行企业战略管理呢？ 

战略的本义是对战争全局的谋划和指导。  

    企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。  

    战略的层次  

    企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。  

    三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。  

    公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。  

    公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些销售经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。  

    职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。  

  战略管理过程  

    战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：  

    战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；  

    战略选择———战略制定、评价和选择；  

    战略实施———采取措施发挥战略作用；  

    战略评价和调整———检验战略的有效性。  

    1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。  

    战略分析包括三个主要方面：  

    ●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。  

    ●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。  

    ●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。  

    2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。  

    首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。  

     第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 
    第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：  

    （1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。  

    （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 

    （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。  

    最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。  

    3.战略实施就是将战略转化为行动。  

    主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。  

    4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。  

    战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。  

    企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

    “人在江湖漂，怎能不挨刀”为了少挨刀，我们业务员在行走江湖前，首先就要学会如何度量江湖的“深浅”。在销售人员的销售管理学习之中，我们要懂得哪个是“陷阱”哪个是“馅饼”。


   常听见业务员说“这个客户很有实力”，“这个卖场零售在当地一直前几名”等话语，而且一些公司的销售经理，甚至公司老总也不知怎么回事，一旦听见业务员类似这样的业务报告，立即血管扩张异常兴奋，马上下令“不管什么条件，也不管通过什么手段，一定要把该客户争取过来！”但是，好景不长，类似这样的客户，不是业绩做不起来，成了中看不中用的“纸老虎”，就是卷了货款走人的“黑心狐狸”！


    看来这江湖也确实不平静，看似“钱程无量”的生意，为什么却是一个个美丽的“陷阱”？这确实让从事销售的同仁们很伤脑筋，在行走江湖时不得不多一个心眼。 因此，业务员在行走江湖前，首先要学会如何度量江湖的“深浅”。 


　　度量经销商的“深浅”


　　有个文化用品公司的业务员，发展客户时经常找“真彩”(竞品)的代理商，理由是该客户做“真彩”一年可以批发几千万元，所以自己的产品给他做，至少也能销个上千万吧。公司销售经理好象也拿不出什么有力的理由来进行反驳，或者进行更深刻的业务引导，结果该业务员区域内的客户大部分是做“真彩”的代理商。不久，问题也就来了，那些客户老是走不了多少量，销售经理一急经过专门了解，才知道那些客户的主要精力都放在做“真彩”的产品，而对自己公司的产品只是附带着自然销售而已，连产品陈列也是放在门市一个不显眼的角落，当然没有什么业绩了。可见，一个经销商，一年能销售几千万元的业绩，但如果不是以你的产品作为主要业务，就没有什么意义的。


　　度量经销商的“深浅”，一般可从以下几个方面着手：


　　1.公司概况 一般包含对方公司的成立时间、成长历史、股东、执行团队(销售、助销、后勤)、在当地的网络分布、老板的理念和近期的发展动向等。


　　了解客户公司的一些基本概况，有助于你评估客户的资源是否适合你公司的代理要求，以及双方是否具有长远的战略合作的可能。


　　2.同类品牌 一般包含对方目前代理什么品牌？代理品牌在当地走什么销售渠道？销售业绩如何？对现在已代理的品牌有什么感受(如优势和不足，以及他们对厂家的看法和态度)？如对方代理的牌子太多(一般以5个以内为宜)，就无法把更多的精力放在自己公司的产品，那么业绩如何就可想而知了。或者对方代理的几个产品业绩都不理想，那么就说明对方可能分销能力比较差，难以达到厂家的要求。


　　3.口碑 了解该客户在当地的商业信誉，特别是在货款以及串货方面有无“劣迹”。


　　4.合作意愿 客户对自己公司产品的合作兴趣有多高，对方兴趣越高，那么投入用于市场启动的资金、人力等资源可能就越多。


　　度量卖场的“深浅”


　　这几年，大卖场作为一种发展迅速以及渐趋成熟的零售业态，在企业的销售渠道中占据着越来越重要的作用。无论是销售产品还是提升品牌形象，大卖场都成了众多国际及国内品牌激烈逐鹿的地方。因此，如何做进大卖场，如何做好大卖场，以及如何守住大卖场一直是很多企业的重点“攻坚目标”，甚至纳入了一些公司的年度经营考核目标。


　　但是，凡事有利必有弊，随着卖场热的出现和厂商的深入合作，与之相关的诸多“并发症”也显现出来了。在很多情况下，“大卖场”也是一个看不见的终端“陷阱”，在一种美丽而热烈的热销气氛后面，是无数厂家付出了惨痛的甚至“血”的代价。常见的情况是供应商被卖场单方面设计的游戏规则，整的“死去活来”：该交的费用交了，该做的活动做了，屁股还没有坐热，就被卖场通知下架；更惨的是，很多零售企业利用卖场来圈供应商的钱，深圳等城市就曾发生很多起这样的案例，卖场开了不到半年，就关了，至于供应商的货款，什 

    “人在江湖漂，怎能不挨刀”为了少挨刀，我们业务员在行走江湖前，首先就要学会如何度量江湖的“深浅”。在销售人员的销售管理学习之中，我们要懂得哪个是“陷阱”哪个是“馅饼”。


   常听见业务员说“这个客户很有实力”，“这个卖场零售在当地一直前几名”等话语，而且一些公司的销售经理，甚至公司老总也不知怎么回事，一旦听见业务员类似这样的业务报告，立即血管扩张异常兴奋，马上下令“不管什么条件，也不管通过什么手段，一定要把该客户争取过来！”但是，好景不长，类似这样的客户，不是业绩做不起来，成了中看不中用的“纸老虎”，就是卷了货款走人的“黑心狐狸”！


    看来这江湖也确实不平静，看似“钱程无量”的生意，为什么却是一个个美丽的“陷阱”？这确实让从事销售的同仁们很伤脑筋，在行走江湖时不得不多一个心眼。 因此，业务员在行走江湖前，首先要学会如何度量江湖的“深浅”。 


　　度量经销商的“深浅”


　　有个文化用品公司的业务员，发展客户时经常找“真彩”(竞品)的代理商，理由是该客户做“真彩”一年可以批发几千万元，所以自己的产品给他做，至少也能销个上千万吧。公司销售经理好象也拿不出什么有力的理由来进行反驳，或者进行更深刻的业务引导，结果该业务员区域内的客户大部分是做“真彩”的代理商。不久，问题也就来了，那些客户老是走不了多少量，销售经理一急经过专门了解，才知道那些客户的主要精力都放在做“真彩”的产品，而对自己公司的产品只是附带着自然销售而已，连产品陈列也是放在门市一个不显眼的角落，当然没有什么业绩了。可见，一个经销商，一年能销售几千万元的业绩，但如果不是以你的产品作为主要业务，就没有什么意义的。


　　度量经销商的“深浅”，一般可从以下几个方面着手：


　　1.公司概况 一般包含对方公司的成立时间、成长历史、股东、执行团队(销售、助销、后勤)、在当地的网络分布、老板的理念和近期的发展动向等。


　　了解客户公司的一些基本概况，有助于你评估客户的资源是否适合你公司的代理要求，以及双方是否具有长远的战略合作的可能。


　　2.同类品牌 一般包含对方目前代理什么品牌？代理品牌在当地走什么销售渠道？销售业绩如何？对现在已代理的品牌有什么感受(如优势和不足，以及他们对厂家的看法和态度)？如对方代理的牌子太多(一般以5个以内为宜)，就无法把更多的精力放在自己公司的产品，那么业绩如何就可想而知了。或者对方代理的几个产品业绩都不理想，那么就说明对方可能分销能力比较差，难以达到厂家的要求。


　　3.口碑 了解该客户在当地的商业信誉，特别是在货款以及串货方面有无“劣迹”。


　　4.合作意愿 客户对自己公司产品的合作兴趣有多高，对方兴趣越高，那么投入用于市场启动的资金、人力等资源可能就越多。


　　度量卖场的“深浅”


　　这几年，大卖场作为一种发展迅速以及渐趋成熟的零售业态，在企业的销售渠道中占据着越来越重要的作用。无论是销售产品还是提升品牌形象，大卖场都成了众多国际及国内品牌激烈逐鹿的地方。因此，如何做进大卖场，如何做好大卖场，以及如何守住大卖场一直是很多企业的重点“攻坚目标”，甚至纳入了一些公司的年度经营考核目标。


　　但是，凡事有利必有弊，随着卖场热的出现和厂商的深入合作，与之相关的诸多“并发症”也显现出来了。在很多情况下，“大卖场”也是一个看不见的终端“陷阱”，在一种美丽而热烈的热销气氛后面，是无数厂家付出了惨痛的甚至“血”的代价。常见的情况是供应商被卖场单方面设计的游戏规则，整的“死去活来”：该交的费用交了，该做的活动做了，屁股还没有坐热，就被卖场通知下架；更惨的是，很多零售企业利用卖场来圈供应商的钱，深圳等城市就曾发生很多起这样的案例，卖场开了不到半年，就关了，至于供应商的货款，什么时间能够要回那就是只有天知地知了。


　　所以，业务员在与卖场打交道时，事先还要善于如何判断卖场的经营情况，能够度量他们的“深浅”。常见的方法一般是：


　　1.看商超的经营水平 比如看商超的收银台总数量和有效使用情况，就能知道商超的规模和业务情况。


　　2.看超市的卖场设置 比如通过看商超是否宽敞、规范、整齐、卫生、人员素质好不好等，可以知道对方的管理水平。


　　3.看货架上陈列的产品 ①看行业主导品牌是否都有，以及品种是否陈列齐全。②陈列产品生产日期不能太旧。③快速消费品无灰尘，则表示生意比较好，货物上架周转比较快。④耐用消费品如果没有灰尘，则表示为管理比较正规。


　　4.向同行、市民、经销商打听 打听了解他们如何评价该卖场，可以从不同角度获得很多有利信息。比如向经销商可以了解该商超的进场条件以及货款结算情况，为自己谈进场积累参考经验。而市民则会告诉你哪个商超在他们心目中是最有“生命力”的，以及与之相关的原因。


　　度量厂家的“深浅”


　　有些销售原料的业务员，容易被对方公司的气势所吓倒！比如对方公司规模很大时，业务员就容易把这样的客户作为最好的客户看待，提供给对方最好的条件，最优惠的价格，结果等到对方下单时，数量却比一般的公司还要小的可怜！


　　如销售化工原料的业务员小林，据他了解，他要去拜访的某公司年出口额都在10亿以上，所以小林把该公司列为重点客户，但是待花费很大的心血，和提供给对方很优惠的条件签约成功后，对方下了个订单却只有2万元！原来该公司年出口10亿人民币一点不假，但是小林的原料并不是该公司产品的主要需求原料，即使一年下来可能也只有10万元的需求。这使得小林和经理大跌眼镜，但是又不得不怪自己看问题太主观。


　　因此，在度量厂家的“深浅”时，一定要先摸清楚对方的主要业务是什么？自己的原料在对方采购计划中被列为第几位，一年的需求量大概有多少，以及对方是否有把主要原料分给几个供应商的操作规定，还有一个核心的问题就是货款如何结算等等。如此，才不会被对方的“表象”迷惑了你没有久经江湖的眼睛。

么时间能够要回那就是只有天知地知了。


　　所以，业务员在与卖场打交道时，事先还要善于如何判断卖场的经营情况，能够度量他们的“深浅”。常见的方法一般是：


　　1.看商超的经营水平 比如看商超的收银台总数量和有效使用情况，就能知道商超的规模和业务情况。


　　2.看超市的卖场设置 比如通过看商超是否宽敞、规范、整齐、卫生、人员素质好不好等，可以知道对方的管理水平。


　　3.看货架上陈列的产品 ①看行业主导品牌是否都有，以及品种是否陈列齐全。②陈列产品生产日期不能太旧。③快速消费品无灰尘，则表示生意比较好，货物上架周转比较快。④耐用消费品如果没有灰尘，则表示为管理比较正规。


　　4.向同行、市民、经销商打听 打听了解他们如何评价该卖场，可以从不同角度获得很多有利信息。比如向经销商可以了解该商超的进场条件以及货款结算情况，为自己谈进场积累参考经验。而市民则会告诉你哪个商超在他们心目中是最有“生命力”的，以及与之相关的原因。


　　度量厂家的“深浅”


　　有些销售原料的业务员，容易被对方公司的气势所吓倒！比如对方公司规模很大时，业务员就容易把这样的客户作为最好的客户看待，提供给对方最好的条件，最优惠的价格，结果等到对方下单时，数量却比一般的公司还要小的可怜！


　　如销售化工原料的业务员小林，据他了解，他要去拜访的某公司年出口额都在10亿以上，所以小林把该公司列为重点客户，但是待花费很大的心血，和提供给对方很优惠的条件签约成功后，对方下了个订单却只有2万元！原来该公司年出口10亿人民币一点不假，但是小林的原料并不是该公司产品的主要需求原料，即使一年下来可能也只有10万元的需求。这使得小林和经理大跌眼镜，但是又不得不怪自己看问题太主观。


　　因此，在度量厂家的“深浅”时，一定要先摸清楚对方的主要业务是什么？自己的原料在对方采购计划中被列为第几位，一年的需求量大概有多少，以及对方是否有把主要原料分给几个供应商的操作规定，还有一个核心的问题就是货款如何结算等等。如此，才不会被对方的“表象”迷惑了你没有久经江湖的眼睛。