富士康副总裁：乱世中不变革就倒掉
2008年是全球经济从云端坠入地狱的一年，全球发达国家38年来首度集体衰退，全球贸易总额27年首次下滑，美国创造历史上最高的年度财政赤字，赤字高达4550亿美元，联合国国际劳工组织估汁2009年全球失业人口达到2.1亿人，创10年来新高。
这让我想到北京奥运会的帆船比赛。帆船比赛其实也是一种比拼高科技的比赛，为什么这么说呢？如船怎么设汁、船怎么减少水的阻力、帆怎样能够借助最大的风力，都要用到高科技；另外还与人的技巧有关，操帆的人必须要懂得风向、潮流，同时要懂得运用技巧才能航行得最快。参加奧运会帆船比赛的都足各国顶尖的高手，用得也是采用高新科技所设计的帆船，因此只要环境一样的话如风力、海潮、水流向、高科技的帆船、选手的技术等，其结果就形成我们眼中常看到的：帆船一个紧跟着一个的局面。
所以，只要外部环境一样，挑的路线也一样，那么第一名水远是第一名，第二名永远是第二名，很难超越。如果你一开始就把这个位置抢到，对手就很难超越。那么，当你是第二名、第三名，你超越的方法就只有一个：那就是改变。你要改变你的航线，因为你顺着这个航线走，你永远不可能超越，因为所有的条件都一样。
乱世出英雄
在混乱的世界里是需要努力才能生存的时代，但也是出英雄的时代。对于小市场份额的企业来说，乱世也意味可遇不可求的机遇将要来临，因为旧的格局已经被打破．市场开始洗牌。
同样，在现在的产业竞争显向，我们若只是COPY竞争者的策略，那么我们永远只能是第二、第三，因为他总是走在前面。但是，面对2009年的经济衰退，我反而觉得很兴奋，俗话说：“乱世出英雄。”当然，在乱世里面也会有很多的悲剧，也许很多企业在乱世里关门倒闭，很多人也会因此失去饭碗。所以在混乱的世界里是需要努力才能生存的时代，但也是出英雄的时代。
一般来说，宏观经济的好坏，只能影响大的国家，像美国GDP的增长，一定是跟全球的经济成长挂钩，这也不难理解美国为什么要在财政赤字那么高的情况下还要拿出一大笔资金去援助第三世界的小国？因为他的经济规模太大，其GDP是跟全世界总GDP联动的，美国经济要想走出衰退，他就要帮助全世界经济实现增长，反而对一些小国家来讲，GDP不跟全世界挂钩，所以他受外部的影响要小。同样的道理，宏观经济的风吹草动对大企业的影响要大得多，比如说手机产业2009年预估会下降5％，影响最大的是哪几家？像诺基亚，就已经修改了财报，三星也调降了财报，其他几家手机大腕也调低了2008年第四季的预估，MTK联发科也大幅调低了出货量。但是我们MHMobile handset在手机巾场的份额还非常小，对于小市场份额的企业来说，乱世也意味可遇不可求的机遇将要来临，因为旧的格局已经被打破．市场开始洗牌。
对于一个小的企业来说，不管宏观经济好与坏，景气还是不景气，你都要去抢别人的市场份额，只不过在不景气的时候，被抢的人会更加抵抗，我们用的力气要更大一点。我们现在就好象在进行帆船比赛，突然之间，狂风大浪，天气巨变，让选手没办法把握正确的潮流及风向，这时候，逼得每个人都需要改变方向。所以我们要改变方向，要创新，要变革，因为你不创新，不变革的活，那么在乱世里面你就会牺牲，企业就会倒闭。
不成长就是一潭死水
一个不成长的组织，即使有好的人才，这些人才有企图心，有上进心，有责任心，也一定会离开，留下的则都是一些不胜任的人，那么这个组织就面临灭亡的命运。
变革创新是行动，成长是结果，但是我们却把成长摆在第一位，在这么不景气的时代，我们凭什么成长？就是要靠创新、靠变革。但是我们企业为什么要追求成长？这里讲的成长是营收的成长，市场份额的成长。2009年越困难，就越要增加我们的市场份额，如果全球整个手机的目标市场跌到1/3的话，也许我们的营收与2008年相比可能会下降，但是降的要比人家少，所以我要鼓励大家，不管在任何经济环境下，都要增加市场份额。市场份额增加了，表明我们比竞争对手做得好。当然我不相信全球手机的目标市场会降很多，根据最悲观的估计，2009年手机行业有5％的负增长，但是这指的是金额，依照数量来讲。大部分的人估计明年的手机出货量大概持平，保持12.5亿台的数量，所以我们还是会有很多的机会。
企业为什么要成长？企业存在的目的就是要赚钱。各位如果了解财务报表的话，损益表中我们把净利润叫Bottom Line，而经营企业就是要赚取税后净利；损益表的最上面一条是营收，叫做Top Line，没有营收，就没有利润，所以我们要争取营收的成长，才会有利润、奖金和分红。所以是为公司追求成长，同时也是为自己争取机会。假如Top Line不成长，那就代表组织不会成长，组织不会成长也就代表各位没有升迁的机会，没有新的职位创造出来。所以我常讲：一个没有成长的公司，组织永远不变，就好象一潭死水，一潭死水是养不活鱼的。
美国有一个管理学者劳伦斯.J.彼得，他在《彼得原理》一书中提到：在一个不成长的组织里面，有很多的人会因为他的能力和表现会被提升，从班长、组长、课长一路升上来，升到最后，结果这个职位超出了这个人的能力，因为每一个人的能力都有限，假如不再学习的话能力就不会再增加，每一个人升到一个他自己没有办法胜任的职位，那么这个组织就不会继续成长．这个人也就继续呆在那里不动。”所以，一个失败灭亡的组织通常是因为这个组织里面所有的职位全都是不胜任的人，不胜任并不是说他不好，而是他的能力有限，自己又不去学习，结果造成这个组织里的人全是不胜任的人担任各职位．所以组织要追求成长。
我们现在为什么要搬迁？因为我们的组织在成长，组织成长以后能创造很多的机会，有能力的人就可以往上爬，接受更多新的挑战。营收的成长可以让每一个人面临工作的态度不一样，它能够留住好的人才。反之，一个不成长的组织，即使有好的人才，这些人才有企图心，有上进心，有责任心，也一定会离开，留下的都是一些不胜任的人．那么这个组织就面临灭亡的命运．
变革：人、事、物是对象
改革的对象通常以事为主，就是组织、做事的方法及系统。革命的主要对象是人，要革每一个人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改变。 [NextPage]
我此前看到一篇文章，美国的韦氏大辞典每年都会挑选年度热词来总结今年的主题，第一个热词是“Bailout”，它的意思就是把你从财务危机里面解救出来，字典里面翻译成“财政救援”。为了拯救陷入衰退的经济，全球许多国家都出手救市。另一个热词是“Change”，改变、变革。今年最大的变革是什么？美国新当选总统奧巴马是黑人，一个非洲裔美国人，这是在美国历史上从来没有的事，全世界都在变！
郭台铭总裁讲变革分三种：第一改善，第二改革，第三革命。改善、改革、革命它们的区別在哪里？举个例子，一栋楼我把里面隔间、墙打掉，里面再重新装修，但不动这栋楼的主结构，这叫做改善。假如我要动到它的主结构，三层变成四层，前院变后院，这叫做改革。那什么是革命呢？就是把整个楼拆掉重建。
改善、改革、革命都是针对物、事、人。
改善最主要的是针对物。我们的改善就是运用6希格玛、8S等方法来提升产品的品质，
提高生产的效率，降低成本。产品是物，通常的改善目标是提升10-30％。
改革的对象通常以事为主，就是组织、做事的方法及系统。改革的目标就是要进行大跃进、大的突破，不是10%、20％，而是一倍两倍的改善，必须要集中整个组织的力量大家一起来做，而不是展开后有200个管理项目。不是乱枪打鸟，要瞄中一个打一个。
革命的主要对象是人，要革每一个人的思想，目的是使大家的想法、思想有所改变。
柳传志的“拧毛巾”功夫
柳传志曾经讲过一句话，“人要有理想，但不能理想化，在执行的时候不能理想化，要脚踏实地，一步一个脚印”。联想有宏伟的理想，但是在执行的时候靠得却是非常实在的“拧毛巾”的功夫。
最后一点是创新。我们公司有个永营专案，是总裁2008年成立的。它的目标是永续经营。因为整个鸿海-富上康已经达到了600亿美元的规模，我们怎么样让我们的企业能够做到在此基础上再成长3倍，让它永续经营。总裁成立了永营专案，网罗了台湾顶尖的大学管理学大师和教授，而且把这些教授从学校请到我们公司服务2—3年，专职来协助集团做规划。集团现在有4个台湾最有名的管理学教授。
永营专案的李吉仁教授是台湾大学最有名的管理学教授，他曾经在许多报章杂志上写文章批评鸿海-富士康集团，所以总裁就特意把他请来，让他负责永营专案。李教授在龙华推荐了《管理大未来》一书，并就该书的精神主轴向集团两三千位主管进行了导渎。这本书谈的就是管理创新，书中说：“其实创新分很多层次，产品的创新、流程的创新、生意模式的创新等，到最后才是管理的创新。”他认为管理的创新才是真正能够保证企业永葆竞争优势的方法。
机会到处皆是，我们要靠什么成长呢？成长是结果，我们要靠变革，创新，还有最重要的是基本功要做好，我们在这里谈宏伟的目标，但是经常又看到一些客户投诉及品质问题，这些都是基本功设有做好。要达成成长的目标，我希望各位要把份内工作做好，把品质做好，不要出任何的问题。
2009年是一个前所未有的不景气年份，但是我们的生意机会却到处皆是。联想的柳传志先生以前听过我讲的课，我从他身上也学到不少。他曾经讲过一句话，他说：人要有理想，但不能理想化，在执行的时候不能理想化，要脚踏实地，一步一个脚印。他还说：联想的成功就是靠拧毛巾的功夫，湿的毛巾有水就要拼命地拧。所以联想有宏伟的理想，但是在执行的时候靠得却是非常实在的“拧毛巾”的功夫。
曾几何时，在商业社会中，“领导力”一词只属于西方商业领袖们的专用名词。的确，在商业社会的历史长河中，众多的欧美企业演绎了些许美仑美奂的商业神话：
有这样一个企业，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，它就是美国西南联合航空公司；而正是其创始人布兰森高超的领导力带领着其一技绝尘；
有这样一位商业奇才，当曾经无比强大的IBM公司在1992年陷入困境时，其临危受命，力挽狂澜于大厦将倾之际，依靠强大的领导力，进行了一系列改革，最终造就了今天的IBM，他就是商业天才郭士纳；
同样，现身为日产和雷诺两大企业CEO的卡洛斯·戈恩，以其卓越的商业才华和领导力，拯救了濒临破产的日产公司，让其重新屹立于世界强企之林，不能不称之为奇迹......
在我们津津乐道于这些伟大的商业天才时，今天的中国也发生了翻天覆地的变化，中国已经成为全球商业版图中不可或缺的重要力量，更孕育着中国特色的商业理念和商业思维，造就了众多的商业神话和商业传奇。而经历了改革开放30年的国有企业，更可以说是发生了脱胎换骨的变化。时移则势异，势异则情变，情变则法不同，今天的国有企业已经不再是“陈旧、散漫、安逸”的代名词，而开始面临着更多的市场竞争，承担着更多的社会责任，商业色彩也越发浓重。在新的商业环境下，企业领导力在较大程度上决定了国有企业市场竞争力，也影响着产业兴国理念的执行力度，其重要性不言而喻。
诚然，今天国有企业的面貌令人欣喜，国有企业的领导力提升令人侧目，然而，现实不得不让我们静思：结合国有企业本身的特点，何种因素在影响着领导力的展现，何种领导力更能促进企业的发展。笔者认为，兵无常势，水无常形，万法自然，适合才是最好的：决策力、文化力、执行力是国有企业中影响领导力的重要因素，其构成了领导力“铁三角”，当然这三点对外资企业和民营企业同样适用，但是国有企业有其独特特点。决策力、文化力、执行力从不同角度上影响着国企领导力，可以说拥有三要素不一定成功，但不拥有一定会失败。
决策力：坚实的基点
市场经济下的国有企业，越发深入的参与到全球范围内的开放竞争，特别是随着入世的深入，越来越多的领域已经对外资开放，从而面对全球化的开放竞争。国有企业的“垄断优势”、“资源优势”等先天优势，在进入到21世纪已经日趋式微，“保护伞”已失。因此，在相对开放竞争中，国有企业领导力直接影响着其在全球化竞争中的形势，影响着其在竞争版图中的位置，而国有企业长期所积累的特点——“屁股决定脑袋”、“拍脑袋决策”等特征，则直接阐明了决策力在国有企业领导力中的重要作用。
对于商业组织来说，决策成败往往是决定企业成败的第一步，任何建立在空乏决策力基础上的商业行为，都是事倍功半，甚至徒劳无功的。对于国有企业，“官本位”思想的残留影响，系统科学的决策流程和机制的不健全，监督机制与纠错机制的不完善等直接决定企业决策一次性成功的可能性，从而影响着企业决策人的权威，影响着企业领导力。可以说，决策力在很大程度上影响着领导力作用的发挥，其构成了领导力的坚实基点，大有“成也决策力，败也决策力”的意味。国航的成功则从实践角度证明，决策力对企业领导力的重要影响。
2000年，军人出身的李家祥接手国航时，企业亏损严重，已经连续三年亏损达20亿元，经过8年的耕耘，如今的国航的综合实力已经跻身世界航空企业 20强，盈利能力进入世界10强，这与李家祥的决策力密不可分。李家祥虽非受过正规商业教育，但其长年的军旅生涯，锤炼了其把握客观规律，分析问题的能力，特别是建立在观察、判断的基础上的决策能力非常人所能及,绝不是拍脑袋决策。其上任后，对全球航空业进行系统分析，分析行业发展趋势，深刻把握业内企业成功和失败的原因，得出航空业成功的关键在于抓住业务主线、提升服务能力并恰当的进行战略合作与规模扩张，进而做出“大力开拓国内和国外航线”的战略决策，并提出通过“星辰计划”整合外部资源，以联合促发展、以整合聚能力的战略，正是这一系列战略决策的成功，为国航的腾飞奠定了坚实基础。另外，其敏锐把握全球宏观经济走势，从全球政治、军事事件中发现潜在行业影响因素，也为国航的成功提供了有力参考因素。可以说，李家祥和国航的成功，企业决策力居功至伟，其摆脱了以往拍脑袋决策的尴尬，以企业家思维对抗“官本位”，通过一系列科学分析和系统分析做出判断进而决策，为国航的成功奠定了坚实基点的同时，也塑造了李家祥在国航的绝对领导威信和权威。
当然，决策力构成了领导力的坚实基点，犹如万丈高楼的坚实地基，不可谓之不重要，但是对于国有企业的成功，除了决策力外，文化力和执行力的作用也不可小觑，其同样发挥着举足轻重的作用。某国有企业A公司经营中的问题恰恰说明了这一点。
文化力：隐形的翅膀
对任何企业而言，企业文化直接决定着企业的行为准则和员工工作方式，积极良好的企业文化可以帮助企业成功，而消极落后的企业文化会成为企业的毒瘤。而且，企业文化又是隐性的，看不见，摸不着，渗透在企业的每个角落，可以说重要但又缺乏可控性。基于这一点，如今的商业企业都将企业文化塑造置于重要位置，力争打造优质企业文化。
国企在企业文化塑造上，已经取得了长足的进步，更多的企业提出市场化的文化理念，提出顾客导向和价值导向的经营准则，强调创新、积极、求新求变。诚然，在肯定国有企业文化塑造积极性的同时，仍然存在着传统的不利文化，影响着企业的正常运作，特别是忽略市场和顾客的重要性，市场意识和竞争意识淡薄，企业缺乏活力，员工把更多的精力投入于办公室政治，而非为企业和社会创造价值。这些不利的企业文化直接影响着企业的高效运作，影响着企业领导者决策的执行，进而影响着企业的领导力，犹如隐性的翅膀，或助其飞翔，或深陷囚笼。A企业在文化力上的不足，影响公司领导决策的正确执行，使得公司一度陷入被动。 [NextPage]
A企业是国内一家传统的国有企业，公司领导决策有力，经营状况较好，但仍存在较大的提升空间，为了公司快速发展的需要，其大量引进市场化人才。然而，在引进后不久，公司领导发现，公司整体工作效率降低，协作困难，企业决策执行不利，越来越难以“领导”。在深入分析后，公司领导发现问题所在：新进员工与公司老员工之间矛盾重重，工作难以协调，老员工强调论资排辈，强调公平；而新进员工大部分在外企和民企工作过，强调效率，强调能者居之，强调团队协作，新老文化冲突严重。公司领导其实早已意识到公司企业文化已成为公司发展的一个束缚条件，借此机会，公司领导果断改革，提出重塑企业文化，经过长达1年的文化整风运动，在充分考虑各方利益的前提下，建立了以“市场化为中心，突出效率与业绩，兼顾公平”的融合性企业文化，从而有力的促进了公司经营的持续改善，犹如隐性翅膀，助其展翅高飞。
执行力：赢者无间道
如果说决策力构筑了领导力的基石，发挥着巨大的支撑作用；文化力渗透在企业每个角落，于无形中发挥着举足轻重的作用；那么，执行力则犹如发动机，直接影响着最终领导力的成功与否，决定了你是赢或输，这一点对于任何企业都适用。
对于国有企业而言，执行力较弱长期困挠着众多企业的发展，已经成为国有企业的典型代表特征，虽然经过一系列的市场化改革，国有企业执行力已经取得了较大的提升，但问题依然存在：突出体现在制度与流程不到位，且执行力偏弱，更多成为一纸空文；另外，在人力资源方面，企业人员有一定冗余性，岗位与能力匹配度有待提高，而且绩效考核的激励性不强。诸多的问题影响着企业决策执行的效果，进而通过执行力影响着领导力。提升执行力需要一系列的强有力推动，而在提升执行力的过程中，必然会涉及到人的利益问题，而国企体系中错综复杂的人际关系在很大程度上造成执行力提升的难度。所以，在国有企业中，执行力的问题归根到底是“人”的问题，而“人”的问题的复杂性最终使得执行力成为领导力影响因素中不可回避的组成部分。例如，在民营和外资企业，淘汰员工属于正常的游戏规则，而在国有企业中裁员是不可思议的事情。因此，国有企业执行力的改进和提升需要公司决策者的勇气与智慧，而其效果立竿见影，A公司执行力的提升恰好证明了这一点。
随着A公司业务的快速提高，对管理和执行的要求也越来越高，但企业人治特征明显，理性化思维不足，特别是公司在流程和人力资源方面存在较大问题：流程缺失与混乱，部门多头接口，主辅部门不清晰等；在人力资源方面，未能唯才是举，岗位与能力匹配度不高，企业激励机制和淘汰机制不健全，员工主人翁意识太强，缺乏危机感和进取精神。诸多问题大大限制了业务快速扩张下的企业执行力，进一步加大了企业“领导”的难度。在这种情况下，企业领导层组成改革小组，由公司总经理牵头，克服重重阻力和来自个方面的压力，以高超的智慧，进行了一系列富有艺术性的管理提升：重塑流程，降低管理幅度，增大管理层级，通过子公司的成立安排了部分高管的岗位问题；全部竞聘上岗，明确岗位要求，提升了岗位与能力匹配；建立激励机制，并艺术性执行退出机制——对不符合岗位要求和不适合公司发展的员工给予高额清退金，有效地保障公司员工利益的同时，传递出“国企也会清退员工”的强有力信号，从而增强了员工的危机意识和进取精神。一系列措施大大提高了公司的执行力，建立理性管理思维，突出法制特征，最终大大提升了公司领导力，促进了公司整体发展一致性，进一步塑造公司领导的权威。
改革开放30年的周期刚刚结束，新的集结号已经吹响，未来在等待着我们去挖掘。今天的国有企业，正以前所未有的开放和朝气引领着中国的商业社会高速发展，冷静细致的思索加豪情四溢的扩张越来越多体现在国有企业中，而更多的国企掌舵人，以愈加雄厚的领导力掌控着各自的商业航母高速前行。在新的商业社会里，一个企业的成功模式多种多样，答案也并不唯一，关键在于你如何选择。但有一点是肯定的，谁能够领导自身的领导力，谁就能占领先机；谁能够保证决策力、文化力和执行力的持续改进，谁就能不断领导自身的领导力。击败上一个对手的喜悦还未褪去，新的、更强大的对手已然出现在眼前，但只要对未来充满敬畏，做好准备，国有企业将在未来创造更多的商业奇迹。领导好你的领导力，今天的失败者，将成为明天的成功者；今天的成功者，将成为明天的冠军。
宜家的东西很多，大到衣柜、床，小到一颗玻璃珠，特别喜欢它的小家饰品，花瓶、收纳盒、烛台等，应有尽有，在其他的地方可能很难有这么全。
在二楼逛的时候，恰逢听到客人在议论：又好看又实用的衣柜，怎么用刨花板做呢，可惜了！这话不假，不说刨花板，里面夹纸的板在宜家的家具中都不鲜见。在宜家刚进入广州市场时，我也曾买过一款浴室壁柜，也是刨花板，但外形不错，又能与浴室凸起的拐角搭配得当，在其他的家具卖场很难找到合适的。但用了不到一年，就被浴室的潮湿给彻底地起泡变形了。有点郁闷，但在意料之中。后来与宜家家具的人聊起此事，他们承认，并说现在的产品在品质方面应该有所改进。
不要因此叹息，宜家的产品品质就是如此。当你选择它的产品时，你看中的肯定是外形和使用的便利性，至于品质，往往放在最后，不能强求。网上骂宜家的人不少，几乎都是说品质不咋的。有一网友回答得特别有趣：外面大部分家具卖场的产品品质肯定好过宜家的产品，至少也是高密度中纤板，价格还便宜，为什么你不去买呢？宜家的精明就在于，用外观和便利应用吸引你，但用不了多久就坏了，你只得再去买一个，这样，生意也就循环了。
这话有点损，但不无道理。这给其他商家提了一个醒：在优于宜家品质的时候，不妨多考虑点设计，不一定就做不过品质不咋的宜家。