德鲁克管理思想的精髓
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果。德鲁克先生有关管理实践的思想给了我们非常明确的指引，让管理实践本身具有真实可行的价值。
企业的目的就是创造顾客
从一开始，彼得德鲁克先生管理思想的核心就是以顾客为中心。在他的第一本管理类书籍《公司的概念》中，他将通用汽车公司的成功归因于董事长阿尔弗雷德斯隆对于顾客的独特理解而不是他的管理方法。2004年，在他发表于《华尔街日报》上的最后一篇评论文章《CEO的角色》中，德鲁克先生再次提出“一切要从了解顾客开始”。
德鲁克先生在《管理的实践》这本著作中，明确地告诉我们：“如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须是超越企业本身。事实上，企业是社会一分子，因此企业的目的必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。” [1] 在德鲁克先生看来，市场不是由上帝、大自然或者经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求。是顾客决定了企业是什么，因为只有当顾客愿意付钱购买商品或者服务的时候，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。
只能从顾客那里寻找我们事业的答案
德鲁克先生对于企业的目的给出的唯一答案就是“创造顾客”，要了解企业就要了解企业的外部，要了解企业的外部就要从企业的顾客开始，这正是德鲁克先生管理实践的基本逻辑。所以，对于管理的实践，德鲁克先生给出的首要问题就是：“我们的事业是什么？”这是在企业实践的时间坐标上，不论是在今天还是明天，企业都必须要面对和思考的问题。用德鲁克先生的话来讲，这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时才需要提及，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究，因为假如没有及时提出这个问题，可能导致企业快速衰败。“我们的事业是什么”是决定企业成败的最重要的问题，而回答这个问题，只能从顾客那里寻找答案。
企业认为自己的产品如何并不重要，重要的是顾客在哪里。企业自身的产品并不会最后影响企业的前途或者成功，而是顾客最后决定企业的前途和成功。顾客对于企业的认同，对于企业产品的认同，却有着“决定性”的作用；顾客对于企业的评价，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品如何，以及这家企业是否会兴旺发达。所以德鲁克先生说：“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。”
德鲁克先生结合《管理的实践》创作的时代背景，通过讲述西尔斯的故事来阐明这一问题，而西尔斯成功的关键就在于在不同的时间坐标上恰当地回答了这一问题，或者说，由合适的人在合适的时间对合适的顾客做出了合适的事业。西尔斯公司真正成为一家现代企业是从20世纪开始，当时西尔斯公司看到美国农民代表了一个被隔离而独特的市场，于是发明了定期发行内容翔实的邮购目录，推出了“保证质量，否则退款”的政策，这些发明为西尔斯带来了第一阶段发展的成果。西尔斯第二阶段的成果同样得益于顾客需求的敏锐洞察和准确把握。20世纪20年代中期，罗伯特伍德将军根据农民的变化做出的事业的调整使西尔斯再次获得了成功。从第一阶段的成果到第二阶段的成果，沿着这个思路下去，我们会发现，其实德鲁克先生给出了常胜公司的秘诀，那就是不断地为顾客创造价值。
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坐在谈判桌上的一大挑战就是商品化。
买家说他们能够从竞争者手中以一个更加便宜的价格买到同样的东西，于是，价格战就此拉开了——这家3%，那家1%，免费运货等等。为什么似乎总是会变成这样？即使你的销售代表知道他们应该销售的是价值，而不是价格本身。
其实回答就是：他们不理解Brian Dietmeyer——国际销售咨询公司的CEO所谓的“差距”之说。
在本质上，这个差距就是你所有的而你的竞争者不具有的东西。虽然大部分的销售代表可能会认为在有些方面他们确实存在着差距，但事实上，在客户的基础上考虑，他们只是还没有想到怎样才能够通过某种方式使得对每一个潜在客户具有物质价值的但却是不同于竞争者的。只有当你的销售代表理解到你所提供的东西对你的顾客很重要且没有被你的竞争者所提供，这样你的销售代表才能在谈判桌上做到真正的理直气壮。
所以你如何能发现你的价值并且定义你的差距呢？
Dietmeyer最近和SkillSoft公司——一家电子学习和业绩提升解决方案的提供商一起合作。拥有一个区域销售经理和大概25个销售代表的工作模式下，
Dietmeyer要求SkillSoft团队把他们自己想象成科学家那样的从各个方面与其竞争对手进行比较。（比较些）什么关键点？
Dietmeyer问他们。在购买电子学习和业绩提升解决方案时，一个潜在的买家是不是应该有所考虑并进行比较吗？于是SkillSoft团队列出了43个具体且可以衡量的关键点，包括从各个方面的考虑出发所涉及到的关键问题。
有了这43个参考的关键点，SkillSoft的销售代表于是就问他们自己以下这两个问题：
1）哪些点对（促成）买家的这个决定并不重要？ 2）在其余的因素中，哪些是我们与我们的竞争对手一致的（竞争对手所具备的那些因素我们也具备）？
在剔出了那些共有的因素，剩下的2到3个关键点便是对顾客相当重要而且是SkillSoft所具有的而竞争对手并不具备的，Dietmeyer说。这样就对了！现在SkillSoft的销售代表便能够站在一个实力和明确的立场上进入谈判进程。或者像Tom
Cunningham——SkillSoft人才管理部门副总经理一样把这一点运用到了谈判的进程中去。“加强我们与顾客之间的关系，因为我们通过把我们的价值聚焦于顾客的个人需求上来对顾客最需要的东西作出反应。
（此外）记住，在你查看你自己差距过程的时候，并不是一次性就可以的。“差距是永远不会停滞的，”
Dietmeyer警告说。“它会随着个人消费者，竞争者，以及你自己所提供的产品的需求变化而变化。这就是为什么说差距一定要不断地去监督以保持差距的一定的深度及广度（以免差距不会有所扩大）。Dietmeyer建议可以建立一个跨功能的团队，这个团队包括产品经理，市场，财务，法务，销售，以及其它来满足每一个季度的差距审查。
这个团队应该要对副总经理或者总经理报告，取决于公司的大小，还可以向CEO报告。“他们应该能够说，这里是我们为提升这43个（或者无论多少个）关键点所做的事情，并且我们还运用到了3或4个单子中去，Dietmeyer说到。
你一旦经历了这个过程，你会发现谈判不再会陷入价格战的漩涡之中。相反地，你的销售代表能够很自信的侃侃而谈：“你应该从我们这里购买，因为我们能提供三点是我们的竞争对手所不能提供的但确实对你的企业/公司来说是必须的。”这样你的交易就成功了。