可靠管理保平安
走出Orica石化公司总部大厅的电梯进出口处有一个电子公告牌，上面列出了自上次工伤停产后企业恢复安全生产的累计天数。上次工伤事故起到现在安全生产已有200多天了。
对于组织心理专家James Reason教授来说，电子公告牌上发出的是完全错误的信号。该信息等于在告诉大家，安全就是避免误工误时的工伤发生。其次，公告牌上的信息，对任何一个想报告工伤的人，都会构成强大的威慑。20世纪80年代人们十分关注停产误工性质的工伤，这是为了校正当时过高的工伤率。杜邦公司（Du Pont）是一个正面的典范。当时该公司的工伤率下降到十分低的水平，许多公司都到特拉华州（Delaware）该公司所在地参观、学习和取经。"问题是，关于工伤率下降的信号并不能使你得到有关企业绩效的信息。你所得到的只是噪音。个别人的意外工伤与企业整体的伤害是完全不同的。"
Reason注意到位于澳大利亚Moura的一个煤矿发生坍塌时，受伤人数超过头年的一倍。降低工伤率是值得追求的一个目标，可是单纯追求降低工伤率并不等于在一个安全的制度下工作。
工伤率是一个消极的测量标准。"安全的另外一个方面，就是企业在经历了厄运的打击后是否具有快速恢复元气的能力。企业面临的许多问题之一，就是在经历了厄运的打击后往往不能够重整旗鼓、奋力向上而是兵败如山倒、回天乏术。"
突破性研究
Reason是一个团队的成员，该团队最近完成了对新生儿心胸手术的研究。研究的重点是对动脉结点的检查。在动脉结点里要对心脏主动脉和其它动脉重新部署，以克服病人先天性的障碍。这一课题与一个发生在Bristol医院的丑闻有关，该院的两名外科医生在实施这项手术时病人的死亡率高得不同寻常，而有人却试图掩盖这一事实。
Reason团队的一名成员在18个月的时间里观察了165例手术。Reason说手术的程序十分复杂困难。手术涉及到直径不到1毫米、为心脏供血的细小冠状动脉移位问题。
研究人员发现每一次手术平均都有七个环节，其中一个环节与人命相关。其它环节则都是次要的，如护士在不适当的时间递上了不适用的工具，或者在手术过程中寻找动脉时发生困难。
总的死亡率为6%。生与死的差别不在于是否有一个威胁到人的性命安全的事件发生，出现这些情况也是正常的。差别在于外科医生是否具有面对逆境进行应变的能力。
在次要环节中出的问题越多，外科医生在重要事件中应变的能力就越低下。在出现重要事件时竟有多达50%的事件没有进行补救，而对次要事件采取补救措施在相比之下更要少。
人的因素
Reason列举了另外一项研究。每年在客机的飞机驾驶舱内要出现1亿个错误，可是每年平均只有25次酿成了机身损失。安全的关键在于飞机驾驶舱内克服这些错误的能力。
要想把错误率降低为零是徒劳无功的。在一个工业环境中，出现问题时总是可以归咎于重力、暴风雨以及碳氢化合物等原因。可是，人的因素则几乎总是各种诱因中的元凶。
在大事故中，人为的错误要占80-90%。技术和业务经理往往以试图减少出现人为错误的概率视为自己职责，这是不足为奇的。他们试图通过减少行为的可变性以确保其一致性来恪尽职守。
Reason认为这里存在着自相矛盾的地方，因为可变性会带来错误，但可变性也会带来创新，而创新正是纠正这些错误的克星。他援引了后来被称为波音767 Gimli滑翔的案例，这架波音767飞机在从蒙特利尔飞往艾德蒙顿的途中，突然发现机上的燃料不够了。[NextPage]
所幸的是这架飞机的驾驶员想起了在Gimli附近有一个废弃不用的军用机场，更幸运的是该机的机长是一位技术精湛的滑翔机驾驶员。飞机只有一次降落的机会，因此只能成功不能失败。
飞机降落时所面临的挑战就是如何选好飞机着陆前的角度，以使飞机能降落在跑道的同时不会因速度太猛而冲出跑道。机长使用了一种操纵技巧，一种被称为"侧滑"的技巧，即以侧身落地，在"侧滑"过程中要迅速降低飞行高度以避免飞机形成俯冲，同时又要在瞬间抬高机尾迅速恢复其正常位置后再着陆。这次降落十分成功。
可靠管理
出现一起大事故时一个组织典型的反应就是找出罪魁祸首，最合适的人选当然就是操作员了。在切尔诺贝利灾难之后，首席调查员Valeri Legasov认为事故是由操作人员引起的。两年后这位首席调查员自?了，留下一盘录音带，他在录音带上承认自己错怪了这些操作员。这次灾难的始作俑者是苏联的核电体系。也许他所说的是对的，不过这一说法对找出如何防止事故重演似乎没有多少意义。关键在于如何在系统中找到适当的干预的层次。
Reason认为面对危险有三种类型的组织反应。第一种，对安全问题表现出来的处理方式是一种病态的反应。例如，在切尔诺贝利事故发生后，英国核工业的主要负责人认为切尔诺贝利事故不可能在英国发生，因为英国的反应堆是更加安全的，英国的操作人员受过更为精良的培训。
第二种组织反应就是官僚组织的一切按书本行事的态度。官僚机构会请顾问进行全面的安全检查，同时会在重要的地点挂出大型标语时时提醒员工要以安全第一，他们晚上睡得安稳，因为他们认为自己所作的一切都是正确的。
第三种是这样一些机构及其人员，他们永远不能安稳地入睡。因为可能会出现失误的担忧时时刻刻萦绕心头，使他们夜不能寐。
Reason认为企业在追求可靠性方面有两个辅助手段。一个是"反应型"手段，根据这一手段，企业可以跟踪侥幸脱险、突发事故和"超容度"事故隐患等不同状况。所谓"超容度"，是指事物超过了最低的容忍限度时的状况，这种状况是通常可以自动测量出来的。航空公司例行地从飞行记录器上下载数据，来检测诸如飞机着陆时的滑行距离是否太短或者下降时过猛等问题。虽然这些数据可能不提供一些与前因后果相关的信息，可是这些数据也可以突显出哪些领域问题成堆。
例如，英国铁路检查了不遵守信号的各种场合，发现在3.6万次不按信号操作中有93%未发生事故，而其中0.3%的违反信号的操作导致了15%事故的发生。对"超容度"的测量中事故的隐患突显出来了，这种隐患被Reason称为"错误陷阱"
有价值的与前因后果相关的信息，来自对突发事故和侥幸脱险的分析。"突发事故告诉我们：在企业的防患过程中出现了违规的情况，同时也告诉我们企业在组织工作上的失败。不过，突发事件的桎梏在于这些事故要依靠人们的报告，而人们只愿报喜不愿报忧，因为报忧者往往都会受到惩罚。"
主动方法
一个安全的文化是一个信息透明的文化。人们必须明白界限在什么地方，这样就可以避免越界而摔跟头。人们必须知道他们可以坦诚地承认错误而一点都不必为会遭到惩罚而担心。同时应该提出一个明确的规程对那些明目张胆的违规行为进行惩罚。这是一个难以掌握的平衡，只有划清什么是可接受的和什么是不可接受的界限后，才能恰如其分地把握好这个度。
另外一个安全的源泉是主动性过程。企业在防范风险的同时也要追求稳定的收益。主动性过程就是研判企业在进行校正时那些必不可少的条件。Reason将主动性过程比作一个长期的健身计划。主动性校正计划以造成失败最常见的原因为重点进行校正，如硬件、设计、维护管理、程序、导致错误发生的病灶、内务管理、目标间的冲突、沟通、组织和培训。
每一位经理都必须把安全性作为经常性的工作认真对待，而不能当作一次性的机会来防范错误、意外事故和危机。要记住，安全对整个企业的长期生存利害攸关，这就要求在管理上能够保持持续性和一贯的警戒性。
美国论坛公司
客户在需求、抉择和购买力方面日益复杂，赢取客户的终生忠诚变得比以往任何时候都更难以实现。但是美国论坛公司的研究表明，通过提供“品牌客户体验”—这样的客户体验聚焦于领导力、员工和商业实践三个方面—公司可以轻而易举地赢取客户的忠诚。
每天都有不计其数的公司错过赢利的机会。机会触手可及，但他们没有抓住。为什么？论坛公司（The Forum Corporation）的研究显示，他们没有对症下药。举例来说，如果问经理人，他们想到自己的品牌时脑海里涌进了什么，大多数人都会回答诸如身份、定位、标识之类的词—而非客户体验，但事实上客户体验才是典范公司的品牌。
典范公司深谙如何通过提供品牌客户体验创造利润。他们在商业实践的六个重点领域坚持不懈地展开具体行动：
• 领导者提供品牌客户体验。事实上，客户体验就是他们的品牌。
• 领导者衷心地以客户为本。他们相信专注于客户体验将实现利润，并且有成果来证明这一点。
• 客户体验和员工体验密不可分。这些公司从根本上意识到如果客户和员工得不到高度重视，他们就不可能成功。
• 管理者围绕客户雇用员工。所有员工的视线都围绕着自己所做的工作给客户满意度带来什么影响。他们知道客户看重什么行为，并且知道该如何展示这些行为。
• 企业围绕客户管理。领导者的每一个商业决策都建立在是否带给客户与众不同的体验的基础上。
• 积极获取客户知识。这些公司的蓬勃发展得益于他们洞悉客户的需求，并且超越这些需求为客户创造解决方案。
论坛公司的研究揭示，拥有极其忠诚的客户的公司始终参与25个具体的组织行动。公司之所以能够提供品牌客户体验，是因为他们通过领导力、员工和商业实践做到这一点。
领导力：以客户为本
论坛公司的研究突出强调，领导力对成功实施建立品牌忠诚度的客户体验，具有十分重要的作用。在这项研究所认定的25种商业实践中，有9种明确侧重于公司领导者的角色和行动。他们需要为企业带来“坚守信念的勇气”，并且“衷心地以客户为本”。没有这些，成功可望而不可及。
哈拉斯娱乐公司（Harrah's Entertainment）是美国最大的赌场运营商，其高级管理团队体现了这些领导力的实践。哈拉斯的领导者非常清楚客户体验与盈利能力之间的联系。他们深入了解客户，并已开发出一套专有的数据库和营销策略，以便为客户提供他们所珍视的服务，还为忠诚的目标客户实施了一项全面奖励计划。他们给整个组织灌输一个重要的理念，就是要使客户的体验温暖而友好，把忠诚客户的等待时间降至最低（无论是登记报到还是结账付款）。这个承诺有效地满足了他们最忠诚的客户的需要，得到的回报是同一店面年度收入5.7%的涨幅。
在哈拉斯改进客户体验的过程中，高层团队把钱投入一线—承诺为提高客户满意度的前线员工提供奖金（不仅要达到客户满意度评分，而是要在以前的分值上更进一步）。第一年，他们给那些为客户服务的员工支付了700多万美元的奖金，而在过去的这一年，他们欣然支付了1,200多万美元的奖金。这就是“衷心地以客户为本”的含义。
彩票业务本应非常有利可图，但是哈拉斯在有机会进入这一行业时却拒绝了。为什么? 因为他们不了解那些客户。他们无法为其提供品牌客户体验，所以拒绝了这个短期品牌的机会。这就是我们所谓的“坚守信念的勇气”。
论坛公司的研究还显示，典范公司的领导者把客户体验纳入企业的整体机制中。在与高层团队的谈话中可以发现，在商业策略、品牌、客户体验和公司的价值观之间有一个明显的模糊地带。英国领先的超级市场零售商特易购（Tesco）的首席执行官莱希爵士（Sir Terry Leahy）在这一点上说得很好，“我们的商业战略和我们的品牌策略几乎是不可分割的，因为二者如此严密地互相界定。” [NextPage]
特易购的这种商业认识来之不易。20世纪80年代末和90年代初，特易购以“积高卖低”著称，这一点连他们自己都承认。据莱希所言，当时公司主要忙于对标其他公司而忽略了把重点放在自己的客户上。重新以客户为中心后，公司发现客户来他们商店购物的关键原因在于他们的工作人员。从发现这一点开始，他们大幅度改变审视自我的方式、品牌代表的含义，以及需要如何行动来提供客户价值。他们现在的使命是“为客户创造价值赢取他们的终生忠诚”。通过把客户体验推进到企业文化和策略的核心，他们现已成为英国最成功的食品零售商和世界上最大的网上杂货商。
员工：与客户一样重要
为客户提供体验的员工至关重要，他们能够保持回头客。典范公司的员工敬业、投入、深受重视，并且与领导者联系紧密。组织的价值观必须同时以其客户和员工为中心。这在以下两种实践中显而易见，但表面上似乎又互相矛盾：“员工的利益置于其他利益相关者之前”和“客户的利益置于其他利益相关者之前”。然而，这个表面上的矛盾易如反掌地解决了。客户和员工谁更重要？答案是二者都重要。我们发现在典范公司里客户体验和员工体验是密不可分的。
中西快捷(Midwest Express)是美国一家地域性航空公司，服务对象是往返于美国中西部地区和去往东部海岸的商务人员。《康德纳斯旅行者》（Conde Nast Traveler）杂志连续七年将其评为美国国内头号航空公司。因为最近的经济境遇，中西快捷不得不放弃一些客户逐渐习惯享用的便利设施，但他们没有放弃热情的员工。用他们的话讲，这些员工招募进来就是为了增加“热情”。
中西快捷为员工开设了“感知周”，在此期间他们可以在另一个职能部门工作半天，以获取跨越公司的视角。在民意测验以及与首席执行官(Tim Hoeksema)的直接交谈（被称为“与蒂姆交谈”）中，员工经常被询问有何想法。当公司意识到傍晚航班的全餐与乘客下飞机后的晚餐计划相冲突时，一位员工提出用新鲜出炉的巧克力曲奇饼取而代之的想法。经过6个星期的测试验证可行后（在30,000英尺的高空烘焙与在舒适的厨房烘焙相比可是全然不同的体验），他们实施了这一提议—这项提议得到了许多客户的赞赏，并已经成为他们商标的一部分。即使在富有挑战性的时期，中西快捷也切实实践了对客户的承诺，即“空中无微不至的关怀”。
在这些典范公司中，员工和客户的双重重要性都得到充分认识。在英国，杰出的立体声音响零售商Richer Sounds（其每平方英尺的销售额超过世界上其他零售商）的董事长里彻（Julian Richer）指出，“我们是富有爱心、乐善好施的零售商，充满活力，严格要求，同时对员工也非常忠诚。”他们对员工表现的奖励颇有创意。每个月获得客户满意度评分最高的前三名员工得到的奖励是，驾驶宾利车度周末。对努力争取事业上认可的年轻人来说，这种奖励确实不差。
每天都会有员工建立或者砸破公司的品牌。论坛公司的研究表明，在促使客户体验优质化的所有因素之中，“为我服务过的公司的员工”居于遥遥领先的地位，位居其前的只有“针对某个问题或者要求所采取的行动”。商业实践：客户资料推动商业决策
典范公司运作其业务的根本，也是建立在提供品牌客户体验的基础之上。客户资料推动了几乎所有的商业决策。
举个例子，加拿大皇家银行（The Royal Bank of Canada）开始“真正拥抱”其最富盈利性的客户。它用“客户群经理”取代传统的产品经理，关注特定客户群的需要。该银行负责市场和销售工作的执行副总裁洛基（Anne Lockie）解释说：“过去，我们对任何人都是直接发邮件……现在我们能够通过接触或直接邮件来确定特定客户的需要和目标。实际上，我们在积聚能力，以便能从你这里了解到你希望我们了解的个人信息。”
亚马逊网站（Amazon.com）也以其个性化的客户体验远扬声名。通过客户购买行为的资料，他们能够根据客户购买过的产品向其推荐类似的书籍、影碟和其他商品。哈拉斯公司则是把登记时的等待时间与客户满意度的评分联系起来，调整在不同时间开放的登记处的数目。
典范公司不单依赖客户的要求，也把替客户发明创新视为自己的义务—清楚了解客户的期望，然后向前跨越一大步，用客户还没有想到的产品和服务取悦他们。
悦榕庄酒店度假集团(Banyan Tree Hotels and Resorts)是一个特级酒店经营商，酒店遍布亚太地区富有异国情调的地方。他们与客户的关系非常密切。但是提到他们的产品时，他们不问客户想要什么，而是“代表客户”发明创新。 客房鸟瞰室外浴场，中心是一张方形的床。如果客人渴望一个浪漫的夜晚，亲密时刻服务套餐可以迎合客人们不为人知的突发奇想。在晚餐时间酒店将用50根蜡烛装饰客房，注满浴缸，放上按摩油，如果需要的话甚至还提供按摩指南。客人说过“我想要亲密时刻服务套餐，希望它如此这番”吗？没有！悦榕庄领先一步，为客户想出了这些服务。
论坛公司从研究中总结出来的25种实践，公司可以用来评估可能创造客户忠诚度的优先机会所在。虽然这些实践都很重要，但是论坛公司的研究团队分析了相关的量化数据来确定哪些实践最有助于达成客户忠诚和员工满意。
对于客户忠诚度而言，第一驱动因素是“我们的品牌定位承诺为客户提供独特而令人满意的体验”，将品牌与客户体验不可分割地联系在一起。而员工满意度的第一驱动因素则是“员工的利益置于其他利益相关者之前”。
上海市质监局昨天公布了170批次木家具抽查结果：45批次不合格，其中振枫等企业生产的20批次家具，因甲醛释放量等指标不合格被判为质量问题严重。消费者要了解不合格家具的规格型号等信息，可查阅市质监局网站。
抽查发现，被曝光的20批次质量问题严重的木家具，其甲醛释放量都超标，占抽检家具数的11.8%，消费者使用甲醛超标的家具将会影响身体健康。其次是不合格家具的使用说明书没有达到标准要求，共有16批次；有7家企业没有提供使用说明书，占抽检产品数的13.5%。另外，有的不合格家具所使用的人造板部件没有进行封边处理、配件安装及抽屉滑道强度不达标。
市质监局提醒消费者，买家具要到有一定规模的家具商场购买正规品牌的产品，买后要开具正规发票，并索要产品使用说明书和质保卡，以便发生质量问题时可以维权。应高度重视木家具有害物质特别是甲醛释放量是否超标，要求供应商提供产品检验合格的证明。
被曝光的家具生产企业：
上海振枫家具有限公司、上海奈米家具有限公司、上海勇适家具厂、上海广田家具厂、上海永佳家具有限公司、上海朴诚实业有限公司、上海四维室内用品有限公司、上海阿旺特家具制造有限公司、上海闵行浦江太阳办公家具厂、上海益群家俱装饰有限公司、上海驰锦家具厂、上海振岚办公家具有限公司、上海华贵家具装饰有限公司、上海新盛家具厂、上海市浦东新区曹路镇永丰木器加工场、上海东博家具有限公司、上海德美装饰品有限公司、上海卓品家具制造有限公司、上海福睿木器厂、嘉定区马陆镇东风家具加工厂。