产品协同商务延伸企业
产品协同商务(CPC，Collaborative Product Commerce)是继ERP（企业资源管理）之后的新概念，由现任PTC的首席技术官（CTO）兼执行副总裁的James Heppelmann提出。
PTC为专注于产品开发的软件商，总部位于美国波士顿，2001年收入达9.3亿美元，其产品主要包括能在网上实现产品协同商务的Windchill 以及Pro-Engineer。从1998年Windchill最初打入市场开始，PTC的CPC营业收入从0增至2001年的2亿美元，至今已经有超过630家跨国制造企业采用，其中包括惠普、东芝、美的、海尔等大型企业。
James Heppelmann认为全球设计制造协同的趋势不可避免。中国企业要在全球制造市场更有竞争力，解决目前缺乏创新产品以及国际销售渠道等问题，加强产品开发尤其是发展CPC将成为必经之路。
在2002年3月5日James Heppelmann与中国企业举行总裁论坛时，本刊采写编辑Frank Deng专访了他。
你认为哪些企业适合采用CPC战略？运作需要什么条件？
那些极其希望成为产品领袖的制造企业。
其实CPC的概念与运作都很简单，通过网络，使您可以第一时间了解到市场以及客户的要求，并让分处于不同经营地点的研发人员在此基础上合作开发出最适合市场要求的产品。透过与采购、生产以及售后服务系统的连接，有助进一步节省成本和提高效率。
通过CPC更可以形成一个数字化的产品开发价值链，建立一个完善的电子商务系统。用户可以获得全球市场不同角落的最新信息，进而轻易完成设计以及售后服务等程序，带来真正的商机以及令客户真正满意。
CPC与ERP有什么区别？
区别在于大部分ERP是处理物流、计划、实物的流动，而CPC处理的想法、知识产权等，实物资产与知识产权资产是不同的。例如你如果有许多库存，那肯定是大问题，但如果有许多知识产权的库存，那将是很好的事，因为它代表着新产品的潜力。也就是说ERP通常是管理接到客户的订单后的时间段。但是产品从哪里来的？这就是CPC的范围。目前大家认同“Product First”，大家关注企业是否有很好的产品，或企业是否参与了一个很好价值链的生产环节。
产品开发是一个企业级的活动，是一条价值链，包括整个产品的设计、制造、销售、维护生命周期和过程。在开发流程中要经过不断地讨论、准备、协同工作，才能找到最适合的设计。所以利用CPC提高产品开发流程的效率，与ERP系统互不重叠。
中国企业需要一系列的解决方案使全球产品开发能够协同进行，管理好异地设计制造、异地供应链，才能在全球竞争链里保持优势。
与跨国公司比，许多中国企业暂只能称作“中小企业”，在管理上尚有一些差距，为取得实施CPC成功，中国企业应如何弥补差距？
首先是任何企业都要有一个协同的战略，一些中国企业有这方面的战略，有些没有，这将是最大的差距，如果没有协同商务的战略，则不可能取得成功。
其次与一些中小企业缺少基础架构，比如宽带、信息技术的基础设施。但是这些距离每天都在缩小，企业也越来越意识到需要对这些进行投资，进行转型。
第三，在转型方面，中小企业最大的问题是文化的问题。要做到与其它企业更能协同，企业必须有更开放的文化，这应该是企业战略的一部分。
具体一点说，在实施方面，应注意什么问题？
为实施CPC成功，在软件、数据库等后面，专业人才是至关重要的因素，企业也必须制定整体战略在业务流程中来应用这些技术，必要时还应该调整和改变原有的业务流程。这也是IT解决方案实施的必经之路，你必须有业务流程再造、组织结构改变、变革管理等等。所以一些公司没有合适的人或战略，凭这些技术和网络服务器本身，不能让公司更“聪明”。
你认为中国企业在加入全球价值链的过程中会遇到哪些挑战？
当中国企业成全球价值链中的一部分时，会遇到技术方面、文化方面的挑战。技术方面主要是计算机基础设施、网络，迄今为止在中国这些设施尚没有其它国家稳定。第二，让技术深入到中国的文化之中也是一个挑战，过去中国企业一直十分保守，而国际上的企业非常主动。还有一个挑战是语言，如语言有障碍，那意味着参与全球价值链将非常困难，因为价值链上的所有成员使用一种语言进行沟通交流。过去20年中，制造业从美国移向日本，然后再到台湾，现在来到中国大陆，这个问题曾被解决了，将来也能被解决。
作为PTC的CTO，你的主要任务是什么？如何才能成为一个成功的CTO？
我主要负责任何与产品相关的事情，如产品战略、计划、设计工程量、制造，以及提供支援，在PTC，有约1,400位工程师和营销人员向我报告。
作CTO我学到的最重要的是与人沟通的能力。你必须有好的想法，你还必须让大家被这些想法感动，理解这些想法，相信它们，并愿意执行和实施这些想法。所以我每天花掉大量的时间与人沟通，帮助他了解我们企业正在试图做什么，为什么要那样做，这些行动对他们意味着什么，他们参与这些行动应该做些什么，所以我认为一个好的CTO应花他的大部分时间来沟通。
你要沟通的人全部是工程师吗？你还要负责营销吗？
不全是，还包括与媒体交流，经理、顾客、营销人员，还包括我这次中国之行，我们自己在亚洲的员工，让大家明白我们正试图在做什么，特别是让员工和顾客，这些举措对他们意味着什么，并当他们知道了这些战略之后，应该如何去计划。
作为CTO，我负责产品规划，也就是我们应该开发些什么产品，应有什么关键特征，这些产品怎样与竞争对手的产品竞争？这些都是营销战略。我不用花什么时间来考虑好看的广告册子，我不做那种类型的营销，但是我负责战略性的营销，即产品组合。
最喜爱的哪些运动？你是怎样平衡工作和休闲的？
户外活动，如滑冰，散步。我也在参加飞机驾驭课程，这是很让人激动的运动。
我不得不非常努力地工作，但是只要有可能，我不愿在周末工作，周末就只是玩，与家人呆在一起。有时在周末也得工作，通常的做法是：周一到周五工作非常努力，周末就休息和玩。
你从你喜爱的运动中得到过哪些管理和领导的启示？
我从飞行训练中学到不少管理。飞行课程很复杂，如各种各样的仪表。飞行时要从三个不同方向进行判断，必须进行不同的调控，同时当你飞离地面时需要认真地计算不同数据，如风向、燃油耗费、飞行距离等等。我觉得飞行最象我正在做的工作。
Armand V. Feigenbaum博士是General Systems公司总裁兼首席执行官。该公司为世界著名生产企业设计并运行管理操作系统。Feigenbaum首创的"全面质量控制（Total Quality Control）"--涉及质量和效益问题的解决方案，在全球市场范围内，对企业如何制定管理策略以应对竞争，产生了重大的影响。
曾任通用电气(General Electric)全球生产运营和质量控制经理的Feigenbaum撰写有几部专著，其中包括《全面质量控制》（《Total Quality Control》）。该书已被译成20多种文字出版发行，其倡导的全面质量管理思想亦被当作质量管理实践的基石在世界范围内得到广泛应用。Feigenbaum博士同时还享有多种荣誉并被授予多个头衔，如美国质量管理协会(the American Society for Quality Control)荣誉会员，这是该协会所授予的最高荣誉。在下面的访谈中，Feigenbaum博士重申了在全球化趋势下全面质量控制的重要性，并就企业如何在顺境和逆境中推行质量管理控制发表了自己的意见。
自您提出全面质量控制理论以来，该理论经历了怎样的发展历程？
十几年前我第一次提出全面质量控制理论，经过一段时间，逐渐演变成为了全面质量管理理论，其核心就是质量的改善会带来其它方面的全面改善。因而，强调质量成为了一种管理方式。
目前General Systems公司正在执行的"全面质量控制"，就是我在新书里要写的内容，我们称之为"全面管理2000(Total Quality 2000)"。其基本含义是，当前质量问题已成为公司经营成功的基础。因为公司的收入来源于客户，来源于能够满足客户的需求。
质量不是某个部门的事情，也不是技术或是什么哲学问题，而是企业管理的根本所在。关键是要意识到--没有质量保证，那么公司的客户，无论是商业伙伴，还是消费者，很简单地，会拒绝购买你的产品。正视这个问题，需要公司、管理层和各个环节共同努力。观察一下通用电气、沃尔玛或Union Pacific这样的公司，你会发现质量自始至终都是公司管理层关注的核心问题。但有一些公司，简单地将经济效益好和质量过硬混为一谈，这是个危险的倾向，这两者的区别是明显的。这样的模糊认识是导致一些公司销售额急速下降的主要原因之一，这些公司没有真正理解质量问题的核心。
在困难时期，企业易于接受，并强调以客户为中心，因为存在销售不振和其它不利因素，有"大祸临头"的感觉。但在顺利的时候，一些公司就容易将"以客户为中心"丢在脑后。在这个问题上，我们可以将公司分成两类，一类是始终关注质量问题的行动领先的公司，另一类是不怎么重视质量问题的一般的公司。行动领先的公司早已认识到--除非"全天候"地以客户为中心，否则增加效益将成为空谈。
作为质量成本管理（Quality Cost Management）的创始人，您强调质量成本的重要性，并将质量成本进行分类。但为什么在近些年里，强调成本显得似乎有些过时呢？
企业处在顺境的时候，面对不低的利润，会倾向于将全部成本管理工作交给财务人员来做，而财务人员的主要精力并不在这上面。一些高层管理人员抱有这种心态--不担心，反正公司业绩在保持增长。只有在业绩滑坡的时候，一些高层经理们才会重视质量成本。
在这方面做得比较突出的公司却正好相反。美国最大的联合企业之一--Tenneco，业务范围十分广泛，一直重视直接管理和测定质量成本。近期在一本介绍Tenneco成功经验和其与General Systems合作案例的书中，Tenneco首席执行官透露，Tenneco强调质量成本工作，斥资20亿美元用于成本改善，而由此带来的收益逾30亿美元。
这项工作不只是适用于生产或服务领域。美国最大的铁路公司--Union Pacific，就将质量成本测评作为季度业绩考核的主要指标之一。
客户有需求，但没有将这种需求明确地表达出来，如何去把握这种模糊的需求？
当今的购买者不再以产品是否能用，来决定是否购买。对绝大多数产品来说，这类问题已经不存在了，而产品外观、性能特点、服务网络等因素起了决定作用。General Systems公司要发展一个客户，首先要明确自己应该怎样做才能让客户更满意、觉得更踏实，这种做事方式的主观性就很强。同样，在争取企业客户时，也应该提出类似的问题：我们必须怎样配合，才能使得他(她)的竞争力更强？
虽然当今以客户为中心的信息技术，已显示出其越来越大的重要性，但人与人之间的亲情交往仍是不可或缺的。我总是问公司的高层经理这样一个问题：上个季度你和客户在一起的时间到底有多少？这个问题有些尖锐。因为我们发现在公司的某些部门，直接拜访客户、面对面交谈的事例少得可怜。
在您最近发表的有关电子商务的文章中，您强调行业领先企业应采取的策略是既重视客户，也关注供应商。但这样做，是否会削弱其领先优势呢？
情况不同，采取的策略不同，确实存在这种变换现象。General Systems执行副总裁Don Feigenbaum将每类产品的生命周期划分成四部分--创新阶段、"炫耀性消费"阶段(我们这样称呼的)、使用阶段、最后商品阶段。拿个人电脑为例，目前这个产品正处在向商品阶段过渡的过程中。个人电脑在创新阶段时，未必是在追求电脑运行的完美。企业最关心的不是电脑产品所表现出的质量如何，而是创新的水平。处于这样一个领先地位，会有相应的客户认知度和市场反馈表现。如果企业能够据此采取相应的策略，那么不只是在这个阶段，在其它阶段也照样可以领先。[NextPage]
仔细观察一下瞬息万变的电子产业。电子湾（E-bay）坚持在产品更新换代方面不断进步，故而表现不俗，始终领先雅虎（Yahoo）一步。企业不能驻足不前，同样，质量管理也一样--改善永无止境、行动更加迅速。
您如何评价电子行业中客观存在的"让创造者承担成本和风险去闯出一条血路，然后再跟进"的现象？
毫无疑问，那是一些被称为"模仿者"的企业，虽然我不愿使用这个词，但他们确实会在市场上领先于原创企业。但在这里，并不应该仅从文字的意义上去理解这种"模仿"，从本质来说，这些企业把握住了市场发展周期及其规律，并通过自己努力占据了有利位置。看看那些开发计算机的公司，坚持到今日的寥寥无几，我们能把出现这种现象的原因简单地归咎于其它企业的模仿吗？拿王安实验室来说，这个公司在计算机领域开发、创造了很多东西，但可惜的是公司的创始人-王安(Charles Wang)，却坚持认为计算机最大的用处就是打字。而他的"效仿者"获得的成就比他大多了，他们已经不是模仿了，而是沿着这条道路前进，最终获得了更大的发展。
您强调质量问题在企业管理中的重要地位，并提出不断改善质量以跟上客户的要求。可是，公司如何避免因目标不断地调整，给员工带来的可能的消极影响？
实际上，员工经常会比管理层更多地意识到质量的重要性和不断创新的必要性，因为员工更直接的接触到公司的日常经营活动和市场反馈。员工会因在IBM或GE这样的公司工作而自豪，这是由于这些公司的工作始终是以客户为中心的缘故。定期征求客户反馈意见，了解他们的需求，对解决这个问题是十分重要的。
公司如何在全球化、激烈竞争和不断创新的巨大压力下，坚持以质量为中心？
去年汎世通(Firestone)公司克服困难，召回瑕疵轮胎的事例就是最好的答案。即使享誉百年的老字号，也有可能在质量问题上遇到挑战。
质量问题无处不在。不只是互联网，越来越快的全球化进程也使质量问题变得更加透明。原来尚能偏安一隅的地方品牌只有跟上世界潮流才有出路。
您新著《The Power of Management Capital》的一个主要思想是：当今决定公司发展的因素不再局限于技术或技术创新，而应包括管理创新。您如何解释这个提法？
管理创新使得技术创新成为可能并有利可图。然而，我们这里讨论的是另一种不同的管理创新，区别于那种寻求增值的，工业管理性质的管理创新。如在计算机行业里，Michael Dell重要的创新之一就是其首创的客户直销概念。
另外一个案例，可以看到全面质量管理是如何改变整个世界的。丰田（Toyoda）博士多年前就已向我指出，他公司首创的倾斜式生产模式，使得他的汽车公司称雄日本，其产品占据世界汽车市场的半壁江山。这同样是管理创新。
您认为近期质量管理的主要挑战是什么？
最大的挑战就是，应该明确意识到，企业必须依客户需求进行管理，管理层的作用应当是不断为客户增加产品和服务价值。为此，领导层必须树立一种我称之为"管理资本（Management Capital）"的思想，并建立与其相适应的全方位质量管理方法。公司领导层的角色也会与先前大不相同，"旧经济"时代物质资产代表者的形象，将被赋予"新经济"时期的一些特点，如善于把握机遇、渊博的知识等，其鲜明的特点，就在于它是可以带来快速成功的推动力。
7月1日出口退税率下调政策推出，家具出口退税由13%下调至11%或9%；8月23日加工贸易政策再次调整，17种家具被列入出口限制类商品。政策频出，中小家具出口企业面临前所未有的巨大压力。银联信认为，南北方家具行业的原料来源不同，受政策的影响不一，家具行业有待重新定位。
《加工贸易禁止类商品目录》将以国产木材为原料生产的板材、家具等列入禁止出口之列。在目录中，以国产木材作原料生产的家具不允许出口，但以进口木材生产的家具则不在此列。我国北方许多企业主要使用当地的木材生产家具，产品比较有知名度，出口份额逐年上升，这样的企业受影响会比较大。而南方的一些企业，木材以进口为主，受到的影响较小。在政策调控的背景下，南北家具业有待重新定位。
北方家具业面临出口转内销
抑制木制品出口政策会对整个家具行业，尤其是对以出口为主的加工贸易型家具企业产生较大影响。《加工贸易禁止类商品目录》将以国产木材为原料生产的板材、家具等列入禁止出口之列。这对以国产木材为主要原料的北方家具产业影响较大。目前，家具企业中有近40%属于加工贸易企业。这类企业如不及时进行出口产品结构调整，将遭遇产业“寒冬”。
由于国家政策使行业出口受阻，这将造成国内市场产能过剩，进而价格竞争也将进一步加剧。使已经利润微薄的家具行业面临更加激烈的竞争。
7月1日出口退税率下调政策推出，家具出口退税由13%下调至11%或9%；8月23日加工贸易政策再次调整，17种家具被列入出口限制类商品。政策频出，中小家具出口企业面临前所未有的巨大压力。银联信认为，南北方家具行业的原料来源不同，受政策的影响不一，家具行业有待重新定位。
《加工贸易禁止类商品目录》将以国产木材为原料生产的板材、家具等列入禁止出口之列。在目录中，以国产木材作原料生产的家具不允许出口，但以进口木材生产的家具则不在此列。我国北方许多企业主要使用当地的木材生产家具，产品比较有知名度，出口份额逐年上升，这样的企业受影响会比较大。而南方的一些企业，木材以进口为主，受到的影响较小。在政策调控的背景下，南北家具业有待重新定位。
南方家具业利润将持续走低
由于南方家具行业的原材料主要依赖进口，所以行业授国家政策的影响较小。但是，生产成本的持续较快幅度的上升使行业整体面临的压力上升。
在国际市场上，家具木料整体呈现供不应求的状态。俄罗斯在2006年对木材关税进行调整，提高税费，将原木、未加工锯材的出口关税由6.5%%、不低于2.5欧元/立方米提高到6.5%、不低于4欧元/立方米，到2007年7月，进一步提高至10%、不低于6欧元/立方米，从而导致出口量迅速下降。而东南亚国家原来木材出口不受限制，但现在出于保护本国资源以及环保的考虑，林业政策实行可持续发展战略，采取控制和限制采伐量的措施，制约日后原木的供应量。未来10年，木材供应紧张、价格上涨将是行业的整体趋势。原材料的上涨给行业带来较大的成本压力。
银联信分析：
国家调控政策频频出台，使家具行业面临新的考验。除此之外，家具行业也面临贸易壁垒、原材料上涨、人民币汇率上升等压力，一年来人民币升值幅度累计近10%，中国家具行业，尤其是中小企业的利润已经薄如刀片。
涨价成为家具行业的主旋律
从去年下半年开始，木材开始不断涨价，只经过了不到半年的时间，涨价就传导到家具行业。随着木材价格上涨，企业利润空间不断被挤压，涨价已经成为大势所趋。对于生产原料主要依赖木材的地板、门、橱柜等生产企业，更是难以消化成本的大幅提升，纷纷开始调价。
不仅仅是主材，家具辅助材料的价格也在持续上涨。如涂料、胶黏剂、五金件等价格涨势也在去年年底加速。同时，燃料、油价的上涨也不可小觑，其带来的家具价格的攀升比例着实不小。
我国家具企业数量庞大，中小企业甚多，鱼龙混杂、良莠不齐。这次涨价很可能使一些中小企业一蹶不振，好的企业才能挺得过去继续发展。
出口增幅回落问题容忽视
据海关统计，1~8月宁波口岸出口家具及零件共计13亿美元，比去年同期增长46%，受退税率调低影响，增幅较去年同期回落2.3个百分点。
中国家具出口增幅的回落，提醒我们注意家具行业面临以下两个不容忽视问题：首先，贸易壁垒成制约出口的主要瓶颈。2004年底，美国就中国输美木制卧室家具裁定征收0.83%~198%不等的反倾销税。欧盟家具企业也于2006年对我国出口的软体家具提起反倾销申诉，并于2007年6月起开始实施《关于化学品注册、评估、授权和限制制度》，家具制造业作为直接应用化工产品的相关产业，将受到冲击。其次，中低档家具出口偏多，行业秩序不够规范。一方面，目前家具仿制现象延缓了我国家具的品牌化进程，也制约了出口产品附加值的提高。另一方面，市场需求的快速增长，使大部分家具出口企业只注重数量增长而非品质的提高，导致中低档产品出口偏多，平均价格较低，市场竞争力较弱。
为此，建议企业：一是应加大开发高附加值产品的力度，将产品由量的扩张转向质的提升；二是加强对家具行业的引导和规范，遏制家具出口无序竞争，积极应对贸易摩擦，开拓新兴市场，避免对欧美市场的过分依赖。
银行信贷提示
家具行业利润高低及其发展前景的好坏关系到银行贷款是否能够如期收回，而家具行业目前正处于利润逐渐减少，国家政策调控力度不断加大，甚至有关部门预计国家将进一步调整出口退税政策，我国的家具业在阵痛中前行。我国的家具业区域发展特点不同，在这种情况下，银行应结合家具区域发展特点，分析贷款企业目前所面临的最大的风险。
在家具业整体微利的情况下，建议银行要有选择的对家具行业进行授信，在授信时，可选择一些有竞争实力、研发能力强、资金雄厚的大企业，而对于一些财务状况易于恶化、现金流量不稳定、缺乏创新的企业应减少或停止对其授信，以防止不必要的信贷风险的生成及给银行带来的损失。
另外，针对不同地区的企业银行重点审查的企业指标应有所不同，针对北方企业，银行需重点考察企业的产品的定位。我国中低档家具市场目前已经饱和，国内竞争激烈，产能过剩严重，各厂家纷纷以低价取得市场份额，这样的恶性竞争既不利于行业发展，也会危及到银行信贷资金的安全。而高附加值的高端产品有利于企业走出困局，一些新型环保替代材料家具，智能型家具发展前景很好，市场空间大，银行可以选择该类型企业进行授信。
针对受到国际木材价格上涨，人民币升值以及国际贸易壁垒的影响较大的南方企业，银行对于主要利用低成本、赚取加工费的出口企业要停止授信，该类企业抗风险能力较小。