锻造卓越供应链
3A模式
李效良教授通过15年对60多家知名公司的研究，发现卓越供应链一般都包含三个特性：敏捷性（acuity）、适应性（applicability）和一致性（alignment），三个词在英文中都以A开头，所以李教授将其简称为3A。
敏捷性
敏捷就是快速响应。包含两个要素：快速和响应。
如何快？包括生产快、技术快和行动快等。比如客户下单以后，供应商生产速度快，对顾客的响应速度自然就快；技术快也就意味着信息化，使信息交流的速度加快；行动快则要求组织结构适应外部市场快速变化的需求。对于如何培养和提高敏捷性，李教授给出了以下两个案例。
7-Eleven便利店，1927年在美国成立，后在日本、台湾、香港、泰国、加拿大、新加坡、中国大陆等地开设分公司。1991年日本“7-Eleven”母公司伊藤洋华堂收购了美国南方公司，全球1.5万家“7-Eleven”便利店实际上都属于日本“7-Eleven”总店旗下。
日本的便利店年销售金额达到233亿美元，缺货率非常低，而且2004年存货周期率为55%，毛利率达到30%。它的法宝是什么？供应链的敏捷性！该店早在互联网普及之前就投资于信息化系统，可以应对客户需求的突然变化，同时透过数据的分析，了解客户真实需求的趋向。
在1985年互联网还没有诞生的时候，他们就利用卫星技术让每一家零售店买卖的资料传到总部，同时也把这些信息传送到制造商、物流外包公司。公司的总裁铃木（Suzuki）每星期都可以得到最新的资讯，并且和高层管理员工开会分析资讯背后的原因，即需求动向的变化。
20年前，日本7-Eleven便利店女性丝袜的销售量占在日本市场高居第一。根据这种趋势，一位副总裁就向铃木建议在7-Eleven便利店销售化妆品。一方面化妆品与丝袜的客户是一致的，都是女性；另一方面化妆品的利润高，可以产生可观的收益。但铃木没有直接决定，而是请这位副总裁去了解数据背后的情况—谁买了这些丝袜。这位副总裁最后发现中年男性买丝袜的最多。原来日本是大男子主义比较盛行的国家，男人在外面工作，女人照顾家庭，7-Eleven便利店大多分布在地铁、电车和火车站附近，男人下班后多经过这些地方，所以许多家庭主妇都打电话让丈夫在经过便利店的时候带丝袜回来。根据这个分析，副总裁建议将丝袜放在啤酒附近销售，男人疲倦的时候都喜欢买啤酒，啤酒旁边有丝袜就会顺便买一双回去。
行动快，前提是反应必须正确。西班牙服装零售商Zara的案例也能说明这个观点。Zara将敏捷度融入供应链的每一个环节，已经成为欧洲利润最为可观的服装品牌。这家公司创造了灵活的设计流程，一旦设计师捕捉到可能的潮流，就开始做草图并订购布料，通过制造环节实现小批量多品种的快速供应，这不同于传统服装品牌先设计服装，再实现备货，最终由门店去引导消费的理念。同时，Zara拥有先进的分类和物料处理技术，确保在应对需求波动时，配送不成为瓶颈。这个供应链的好处是他们对市场和客户的改变非常敏锐，而且反应非常敏捷。
2001年911事件，美国人遭到沉重的心灵打击，大家都不愿意穿鲜艳的衣服了，因为心情沉重，都偏向选择黑、白、灰色的衣服，Zara根据客户需求的改变，在15天内设计出了一个系列暗色系的服装，并在西班牙工厂实现小量生产，然后空运到美国。而其他公司的设计师通常要花上好几个月时间才能设计出下个季度的服装。
美国的其他服装公司也注意到了这种需求的变化，开始设计并生产同类型的服装。然而，12月圣诞节到来了，美国人渐渐淡忘911的悲伤，开始穿着喜庆的红色或绿色的衣服。一些美 国服装公司由于将生产外包给孟加拉国、印度，产品从设计到最后交付给门店要几个月才能完成，暗色系的衣服做出来后，销售的最好时间已经过了。
当其他公司对着大量库存发愁的时候，Zara又利用敏捷的供应链再次适应了客户需求的改变。
适应性
现在，影响供应链的因素很多。比如市场需求改变—供应商需要新产品满足不同市场的需求，新产品的出现带来供应链的改变；又比如产品的生命周期的变化—新产品与成熟的产品或及已处于生命周期后期的产品，对供应链的要求是不一样的；还有信息技术，特别是互联网改变了供应链和商业的方式，人们买东西不需要去商店，在网上也可以完成；原材料的改变也会改变供应链的关系。 还有顾客的需求发生变化，比如交货期限，原来是3个月，现在变为2个月或1个月。
有时，高效供应链常常竞争力更弱，特别是它们不能适应市场结构的改变。所以，当市场或策略发生改变时，卓越的企业并不一定要坚持原有的供应链，而是要适时改变。
比如朗讯（Lucent）交换机业务，它通过在美国的俄克拉荷马市集中采购、组装、测试和完成定单，于20世界80年代建立了一条高效供应链。朗讯的供应商大多在美国，当大部分客户都在美洲时，这条供应链运作得十分高效。但在20世纪90年代，亚洲成为世界高速成长的市场，朗讯并没有像其他公司那样及时反应，在远东建立工厂。公司也没有按照亚洲市场的需求开发交换机，或者对现有产品进行改进，因为打造一条跨大陆的供应链需要付出大量的实践和金钱。当供应商看到亚洲低廉的人力成本而将生产设备转移到亚洲时，朗讯的问题变得更加严重。“我们必须将部件从亚洲空运到俄克拉荷马市，再把成品空运回亚洲。”朗讯当时主管供应链的副总裁说，“这些部件的空运不能积攒里程。”这位副总裁的幽默并不会让朗讯的问题变得更轻松，它需要在供应链上做出调整。1996年，当朗讯在台湾和中国青岛建立合资公司来生产交换机时，它开始重新设计供应链，才开始在亚洲占有一席之地。
韩国浦项钢铁2005年在全球钢铁企业中销售额名列第五，利润率达到18%，排到全球前五大钢铁企业的第一位。浦项钢铁旗下的年产1,200万吨浦项钢铁厂和年产1,600万吨的光阳钢铁厂都实现了一体化的钢铁制造，即把从铁矿石冶炼成生铁到最终铸造成不同的钢铁制品在一个厂区实现。一体化显著节省了运输的时间和运输的费用，直接的效果是一方面生产的速度加快，一方面也产生了规模效应，获得了利润率的最大化。浦项凭借其在急剧变化的全球商业环境中的成本和技术竞争优势，成为全球领先钢铁制造商之一。
但最近这个模式也产生了问题，主要是客户需求发生了变化，所以供应链模式必须有所改变。以往浦项钢铁主要是欧美的客户，现在亚洲客户的需求量大增，比如中国人均钢铁消费量增加了4倍，同时许多国家为了保护国内的钢铁业，不愿意进口外国生产的钢铁产品。这些变化促使浦项钢铁在供应链上做出调整，由一体化向分离式转变。
浦项钢铁首先组建合资企业，与印度、巴西和澳大利亚的铁矿石供应商建立战略联盟，接着计划在巴西建立粗钢工厂，在印度建立12万吨钢铁厂，对准产品的销售市场，建立精整工厂，比如2002年在美国匹兹堡组建合资公司，建立精整工厂，2006年在泰国建立冷轧厂生产汽车钢板，2004年在中国昆由建立汽车用冷轧厂，2005年在印度建立生产电工钢片的制造厂。
供应链的调整带来两个好处：粗钢接近铁矿石产区，精整厂接近销售市场，运费便宜；其次避开了一些国家进口钢铁产品的关税问题，价格上获得了竞争力。
可见，构建适应性强的供应链需要两个关键部分：洞察趋势的能力，改变供应网络的能力。
一致性
强大的供应链要求链条上的各个厂商之间通力合作，实现协同效应。合作方式很多，比如在经济危机下，协议新的付款方式和账期；有用的、重要的信息与合作伙伴共享。丰田汽车的案例可以给大家带来启发。
丰田2000年在美国推出混合动力车普锐斯（Pirus）。根据以往的经验，丰田的汽车在美国市场上受到欢迎，经销商一般都是现款拿货，汽车的销售也一直非常顺利。但普锐斯车型与公司其他车型的销售市场并不相同，它代表的是新技术，并且尚在婴儿期。当时美国的汽油比较便宜，美国人也普遍喜欢大的汽车，对汽车的低能耗和环保性不敏感。经销商感觉很难判断普锐斯的消费群和消费量，现款拿货销售的风险很大。
同时，普瑞斯的零件与普通汽车零件也有很大不同，经销商在卖车的同时还要销售配件，因此对这个合作协议非常不满，但碍于丰田的强势没有公开说。丰田的一位副总来到美国考察，意识到丰田的强势不可能换来经销商卖普瑞斯的热情，最后建议更改合作条款，对经销商销售不掉的产品承担退货。这样一来，大大降低了经销商的风险，他们都大力推动普瑞斯的销售，结果这款车在美国热销。这个合作共赢的关系说明了必须在双方利益最大化时，供应链才能发挥最佳绩效。
以上的许多案例都说明，供应链的效率和成本很重要，但不能确保公司在与同行的竞争中胜出。只有创造出敏捷的、适应性强、保持一致步伐的供应链，企业才能脱颖而出。
3S路径
李教授认为，国内企业需要在3A 的基础上创新，但创新的时候不一定局限在自己创新，帮助客户创新也是增值，我们需要多想想怎么去增值，多想一下3S，即替代（Substitution）、规模(Square)、结构(Structure)。“中国企业在制造方面的能力已经得到了世界的认可，如果我们再有一些创新的能力、设计的能力、服务的能力，就可以在不同的市场、不同的地方，为客户构建不同的供应链。中国人就可以不再只赚一点辛苦的制造费用，而是获得更多的价值，也能更好地服务客户。”李效良说，“台积电的故事就是一个很好的例子。”
台积电董事会主席兼CEO张忠谋见到李效良的时候，谈到他们的一个信念，就是成为客人的第一选择和最后的选择。“第一选择”就是客人有芯片要大规模生产，第一个想到代工的厂商就是台积电，因为台积电是芯片制造行业的领导者，同时也是技术领导者，可以大量、快速地提供高质量的芯片。“最后的选择”意思是，客人货比三家以后，最终考虑到产品质量、产能和服务后，选择的还是台积电。这时候，价格已经不是选择的最终杠杆，而是产品和服务的综合打分获得客户认可。台积电自1997年以来，集中精力开发客户服务及合作关系，产品价格在比同类竞争对手高10%到30%的情况下，依然获得了源源不断的订单。 [NextPage]
“我们所学会的最重要事情是：代工是服务导向的行业，因此，我们把自己塑造成为服务型公司。成为芯片代工领域服务最好的公司。”台积电董事长张忠谋一语道破了他们价值增值的方式。
作为芯片供应商，台积电除了在制造和技术领先外，还从以下几个方面来提高客户服务：在满足交货期限的同时提供高质量的产品；让客户分享最新的技术；拥有市场情报，以免被客户弄得措手不及；给予客户最大的产能灵活性；有效树立客户与台积电做生意的信心。在灵活性方面，台积电超越了大部分的同行，即使花费成本较高，也努力提供灵活性服务，包括允许客户所做订货量变更的程度，客户变更发货日期的灵活性，客户在生产要求中能作实时变更的程度，在制造过程中保留或者取消任务的灵活性。
台积电还为客户开发了一套增值的服务，比如晶圆共乘服务。半导体制造需要生产光刻板，也就是模具，它包含了集成电路的精确图像，被芯片制造者用作母版来通过光学影像传输将这些电路图像转印到半导体晶片上。由于晶片上的裸片是一层叠一层被制造的，每个裸片都需要独特的光刻版，单独一个芯片就需要40个光刻版。光刻版的生产成本昂贵，但为了批量生产前检验设计方案，客户还是需要在原型阶段对光刻版批次下单。台积电提出了多模快晶片的概念，允许多个客户可以共享一套光刻版。客户只要登录台积电网站，获得关于下一乘/生产批次的生产计划信息，并在下一可行乘/批次中为自己的设计预定需要生产的光刻版即可。这项服务的好处是为客户节省了大量的成本和时间，推进了客户新产品的引进速度。自1998年推出以后，台积电为为3,000多个设备提供了400多批次的共乘，获得了客户的好评。
通过多种形式的增值服务，如设计支持、程序库及知识产权开发、超热批服务及产品周期缩短，台积电实现了和客户的双赢。
用服务来实现供应链的增值是把双刃剑，在提高客户体验的同时，也面临着风险，比如服务的环节多了，容易出错，服务的内容多了，产品成本的增加变得不好控制，总得来说，就是增加了管理的难度。台积电也在检讨哪些服务是必须的，哪些服务是超过理念的，这个度的拿捏不容易。
李效良教授说，多数技术的演变经过三个阶段：第一是替代，第二是规模，第三是结构改变。比如汽车被发明出来，就替代了马车，以前人们乘坐马车，但马车行进速度慢，且乘坐不舒适，汽车速度快而且行驶时间长，人们就立刻接受了新的交通工具。马车被替代，到最终汽车的大规模使用，最终导致人们生活方式的改变。因为汽车变成通用交通工具，公路网建起来，你可以选择住在环境优美的地方然后开车去上班。
供应链的发展也是如此，一开始是品牌公司自己做制造和物流，随着物流公司和代工工厂的兴建，公司将制造外包，物流外包。比如思科将部分路由器的制造外包给富士康，微软将Xbox360的生产外包给伟创力，他们在墨西哥、中国、匈牙利、巴西都有工厂，替代了原来品牌公司的生产并且形成规模效应。物流公司提供物流运输安排和仓库，这些都显著改变了供应链的结构。
好的创意同样经过三个阶段。比如台积电以前是半导体制造公司，后来它将芯片的研制和制造分离，专注技术提升，成为芯片制造行业中技术领先者，并形成了规模效应；到了今天它转型为服务，为客户提供设计和好的服务，提升了台积电的竞争力。中国公司要在价值链上实现提升，就是要从生产制造环节向设计环节，或者需求环节，即品牌营销、服务环节提升。从被动地接受客户订单，到主动的设计、生产制造和提供高质量服务，将自己的品牌在中国市场做大，再去国际市场竞争。
不确定性框架
不同的行业，不同规模的公司，如何去设计最好的供应链呢？李教授认为：在设计正确的供应链战略时，明确产品特点的一个简单有效的途径就是“不确定性框架”。
需求的不确定性 需求的不确定与产品需求的可预测性相关。功能性产品具有较长的生命周期，因此需求比较稳定。创新产品生命周期比较短，并包含了高创新性与时尚内涵，因此带来了需求的高不可测性。时装、高端计算机、最新集成电路及大规模定制产品是典型的创新性产品，家居消费品、大宗食物、石油和燃气，以及常规服装是典型的功能性产品。对功能性产品和创新产品显然要采用不同的供应链战略。
如何降低需求的不确定性呢？很多情况下，即使终端用户对产品的需求稳定，供应链上仍有可能出现需求信号的失真。解决的办法是通过信息共享与紧密协作就可以重新获得对供应链效率的控制。互联网是实现信息共享和协同作用的最佳途径。
如何降低供应的不确定性呢？在产品开发到成熟期，直至产品生命周期的最终阶段，信息的自由交流是降低供应失败风险的最有效方法。企业如果能和供应商合作，把对市场接受产品的预测早一点告诉他们，供应的问题就可以早一点的得到解决，其次，如果风险大的话，早期的储备也是非常重要的。最重要的是，多开发几家供应商，保证供应的多元化，同时和绩效高、规模大、协作程度好的供应商结成战略合作关系。
应对不确定性，贝纳通（Benetton）的延迟战略产生了明显效果。贝纳通公司成立于1965年，专注于羊毛、全棉和针织服装方面的生产和销售。公司在全球拥有超过5,000个商店，并且在服装行业已经成为一个领先的革新者。在服装行业，染色这个步骤一般在生产商购买原料之后就开始了。染色之后的原料可以开始流水化生产，直至最后成品的完成、分销。但贝纳通把染色放在生产流程的最后，即贝纳通的粗成品是没有颜色，在后期根据客户的需要再染上不同的颜色。这样使得公司在应对市场需求调整生产方面有更大的灵活性，同时库存也可以大幅下降。
在供应量大、销售稳定的纺织品上，贝纳通选择稳定的工厂生产供应；对于高度灵活的新产品，则采用可变的工厂，获得灵活性和市场的高溢价。双重响应供应链对许多公司来说就是鱼与熊掌兼得。
李效良教授的研究发现，供应链要紧跟市场需求的变化而变化，要针对不同的产品、市场、时间和产品生命周期采用适当的高效供应链。以不确定性框架为出发点确定基本战略，考虑具体的条件选择混合战略和动态战略，混合战略可同时获取效率和灵活性，而根据变更时间和产品生命周期运用动态战略更为有效。
风险的不确定性 新产品的上市一般都伴随着风险，颇具难度。如何进行风险评估，再辅以恰当的风险减轻策略，并与合适的供应链伙伴展开协作，这是成功推介的关键。李效良教授用微软Xbox360和思科Viking路由器的案例说明了新产品上市，供应链如何配合，才能达到成功。[NextPage]
微软2005年11月、12月同时在全美和欧洲发布Xbox360，比索尼Playstation3的推出早了近一年，他们是怎么做到的？原来2001年微软首次推出Xbox时获得了一些经验，为后面再次推出新产品打下了良好的基础。2001年首次进入视频游戏市场，微软意识到新产品的成功除了设计和功能的因素外，进入市场的速度和技术支持也非常重要。它当时选择了墨西哥和匈牙利的工厂来制造这款产品，主要考虑是生产地离目标市场美国和欧洲比较近。2001年12月该产品推出后获得了市场的良好反馈，然而在2002年5月，竞争对手索尼将PlayStation 2的售价从299美元降至199美元，微软又面临成本的压力。这时，代工Xbox的新加坡公司伟创力（Flextronics）将原来位于匈牙利的Xbox制造业务转移至中国珠海斗门，随之节省的成本使微软可以应对索尼的压价，获得了抗争索尼的机会。到了2003年，Xbox已经从PlayStation手中获得了视频游戏市场20%的份额。
通过这次合作，微软意识到中国的制造能力很强，而且质量上也完全达到了美国和欧洲市场的标准。在推出Xbox360时，他们没有犹豫，2005年很快公布三家负责制造 Xbox 360 的厂商，分别是已经代工生产 Xbox 的伟创力、台湾公司纬创（Wistron），以及新签约的加拿大公司天弘（Celestica）。三家公司都在中国广东珠三角地区设立了制造工厂，伟创力的工厂在深圳和珠海，纬创的工厂在中山，天弘的工厂在东莞。这次合作让微软不仅削减了成本，还于2005年11月抢先竞争对手发布了Xbox360，赢得了价格优势和先发优势。
2008年对于路由器市场的老大思科来说，需要打一场攻坚战。4月，竞争对手阿尔卡特朗讯（2006年由法国阿尔卡特公司和美国朗讯公司全并而成）推出了总容量达1兆的业务路由器，思科计划在11月推出路由器ASR9000，即Viking路由器，这款路由器性能先进，每秒可传输高达6.4兆的数据，是竞争对手的6倍，而且它能将语音、数据、视频及移动通信流从不同的网络进行合并。思科路由器90%的制造是外包的，它希望选择合适的供应商为ASR9000建立高效的供应链。最后它选中了中国的富士康，原因有三个：富士康在中国的规模和敏捷性；富士康具备垂直一体化的管理和出色的设计能力；富士康在深圳有大的工厂，其标准生产的能力非常显著。此外，原材料如所有的电子零部件都可以在富士康所在的深圳和周边珠三角城市找到。这些都促使思科与富士康进行合作。
合作当中，富士康在前期设计阶段就开始介入，双方沟通起来非常顺畅，产品的质量控制也非常好。Viking路由器最终在2008年11月成功推出，到了2009年4月，销量剧增。从设计、生产制造乃至物流之间的高效供应链，就是充分考虑到了各方的核心竞争力，最终思科的产品也获得成本创新的优势。
聚焦本土/延迟全球化战略
首先提出一个框架跟大家分享，就是我们想找到增长来自哪些地方，可以进行树型图分析，从三个纬度去看它。
增长树 第一个是现有客户和新客户这个纬度。你会有一些现有客户，一些现有的客户的发展会获得更高的收入。还有一种方式寻找新的客户。
第二个增长纬度就是现有产品和新产品。你可能是将现有的产品进行一些修改、扩张，另一种方式是发展出全新的产品线。
第三个纬度就是区域，一个新的区域、新个国家，这里我用的区域可以意味着你在国内进行扩张，也可以指在国外进行扩张。
现有客户、现有产品以及现有区域，加上新客户、新产品、新区域，意味着在这个树型图上可以找到八个不同的组合方式。在你公司内部就可以针对不同的增长方位制定不同的战略。
我问过很多公司，让他们找出三个最重要的公司的增长的区域。经常看到高级管理层里，大家对增长来自哪一个方位，大家是有不同认识的。我觉得这样的树型图可以帮助大家很快达成一致。
为什么要明确增长点来自哪里，这涉及到增长能力，比如说要开发新客户的能力和我们开发新产品需要的能力是不一样的。比如说开发新客户需要更强的销售、营销市场的势力，如果开发新产品，可能内部要有更强的工程设计能力，不仅有设计人员，也要有懂销售的人员。
增长动力和增长阻碍 第二要讲的理论框架就是增长动力和增长阻碍。我找了很多高管人员，问他们你的公司要继续增长，你觉得最主要的动力是什么？不是今后半年，比如两到五年以后，你认为你们公司营收增长主要的增长动力是什么？
有些高管认为今后公司两到五年，新产品、新服务是主要的增长动力。还有高管告诉我，我们企业的最大的优势是我们战略制定非常正确，我们了解到底谁是我们竞争对手，定价也很合理，是经过审慎的对竞争对手研究制定的等等。这些公司高管给增长的动力给予不同的权重，有些侧重于新产品，有些侧重于新客户，有些是区域性战略。
我还会问，你认为今后这段时期影响公司增长的最大的障碍是什么？我让这些高管写下来公司的三大动力三大阻碍，然后让他们坐到一起交换看看。基本上来讲，很多企业他们的看法往往非常不一样。
很多情况下企业增长不够快可能是公司高管比较保守，这是一种增长阻碍。而另外一种情况，公司高管有非常好的战略，非常清楚公司有什么资源，而且他们能很好的把资源同公司增长方向进行匹配。在这种情况下公司高管层可能是公司本身增长的动力，而如果高管动力不足、理念不正确会是公司增长的阻碍。大概一年前我所调研的50家公司当中，发觉公司最大的阻碍是高管层本身，一年以后我发现最大的阻碍因素变成了流动性和资金来源，也就是融资的能力。这就意味着环境在不断变化，动力和阻碍也不是一成不变的，需要不断地了解审视。
全球化战略的选择 全球化的战略有两种方法，一种是公司一开始就全球化，一种是延迟全球化战略。比如星巴克，成立于1971年，1996年才走出美国市场。
这样做有不同的理由，比如说如果我本地区有很多客户群，我首先应当努力抓住现有客户，建立强大的本土市场。这是延迟全球化最大的好处。
第二个赞成这种方法的理由是你可以首先在初创阶段尽力做好本地市场，如果一开始进入五六个市场，要保证公司人员、资源集中程度，这可能就影响公司成长速度。
第三个延迟全球化的理由是，公司集中做好本地市场，万一出现问题可以集中力量迅速解决。不会所有区域都出现问题无法收拾。
全化的战略也会带来负面效应。有哪些负面效应呢？第一就是你会遇到很多模仿者，你的创业模式很成功，产品很成功，一开始就没有抢占其他市场的话，就会遇到仿效者企业。第二如果你尽早全球化的话，可以在海外市场测试一下你的产品，学到经验教训，运用到你们公司的产品创新和服务创新方面。下面举一个星巴克的例子，是很好的延迟全球化的企业。
1988年的时候星巴克在西雅图有12个门店，它首先扩张到美国的七个城市，他们不是一次性扩张到七大城市的。头五年扩展到80个门店，这是新管理层的目标。80个门店有50个都集中在十英里范围内，这是非常聚焦的战略。但整个过程中，他们一直在纠错，寻找问题。他们问客户，有什么体验，这种体验在饭店里吃饭喝咖啡有什么不一样，同时他们要不断进行员工培训，他们和快餐店员工的工资是不一样的。
大家一定以为星巴克发展起来之后是快速全面发展模式，其实不是，他们是一步步审慎地扩张的。在他们扩张过程中，积累了以往的经验，把本地市场发展的经验运用到新的市场，给他们带来了很大的好处。到1995年，他们有了700多家门店，都在美国国内，没有一家是北美以外的区域。
他们为什么早期发展那么快，动力是什么？首先第一大发展动力是有一个新的产品理念。第二点发展动力就是高级管理层。他们对自己的市场是关注的，非常自信，因为他们已经成功的从零增长到800家门店，所以高层的确有魅力，有很多人相信他们。第三大发展动力就是人力资源。他们不是找便宜的员工，他们找的是最合适的员工，员工流失率是很低的。
过了一段时间，他们开始考虑全球化了，他们还是卖同样的产品，但他们开始关注新的区域，这是新区域的增长。
他们有几个选择进行全球扩张，首先做的是并购。1997年底1998年初的时候，有一家英国公西雅图咖啡公司接触了星巴克，它所有理念全是照搬星巴克，这家公司建立的目的就是发展到一定规模把自己卖给星巴克。星巴克决定买下这家公司。
星巴克对全球市场化战略进行分析，他研究了市场机会，关注国家的GDP增长速度，以及愿意喝咖啡人员的比例是多少，做了竞争对手分析等。
星巴克进行扩张不是看国家，而是看城市，关注城市人口比较集中的区域。
他们在日本建立了一家合资企业，同时星巴克还把他们的经营模式通过许可经营的方式授予其他经营者。合资的形式多种多样，这家公司每个国家的全球化策略都不一样。
再看看星巴克中国的发展特点，星巴克不是把中国作为一个整体加以研究的，他们把中国分成几个大区，比如有北京及周边地区、上海及周边地区、华南地区等等，不同地区他们和当地企业的合资也是不一样的。他们会研究中国当地合资企业伙伴方给经营带来什么优势和实力。因为他们要决定到底是自己直营还是通过合资伙伴方经营，而最近星巴克的方法是通过合资经营的门店重新收购，把合资店变成直营店。
星巴克刚刚创立的时候，成长速度非常高，但随着公司越变越大，要保持这么高的增速很难。这是重力效应。
过去三个季度，我们不仅看到星巴克有些公司的增长速度下降了，而且出现了零增长，甚至是负增长。有很多人把公司出现的任何问题归结于现在外部环境不好，经济不景气等等，但我的看法是，不仅过去四个季度，实际上星巴克西雅图总部早在七个季度以前就开始出现了问题，我认为星巴克必须找到方法，维持他的产品竞争力。因为星巴克的理念并不是独一无二的，并不是说无法仿效的。
可能有些市场消费者比较喜欢星巴克的经营模式，但要多付30%的钱我愿意么？我不愿意。而且麦当劳也进入了这个市场，他卖咖啡只有星巴克咖啡售价的一半。
再来看一下盈利情况，星巴克一旦走到海外市场，利润水平就下降了。他们要进行海外的扩张而进行投资。他们必须找到到底什么原因导致盈利水平下降，是不是投资方面更加审慎，还是经营模式要改变，还是他们进军的市场不足以支持这么高的盈利率。
星巴克关了很多门店，这次他们关了几百家，他们要想存活下去的话，必须减价。
我现在讲一个亚洲的例子，百度。百度的搜索引擎业务2000年起步，在此之后又扩展了自己的产品空间，在这个过程中，他们也慢慢面临了瓶颈。是哪些呢？一旦公司发展速度不如以前快了，股价也减少了，就会面临高管离职，有些是很有才能的人。这是全球的现象。他们的第一大阻碍是有才能的高级高管会走。
同时百度开始进行全球化进军的时候也遇到了困难，百度第一个要进入的市场是日本，日本市场上，一直有人关注百度、关注Google。所以在日本也已经早有日本版的Google或者百度。第二Google越来越聪明了，Google承认我们在中国彻底被百度打败，所以他们要早点进入日本市场，和日本合作伙伴合作，雇用最好的高级管理层，管理他们日本的业务。
我总结一下回到前面的增长框架，首先他们都有自己的特色产品，无论是星巴克还是百度，星巴克在整个发展过程中没有生产出完全不同的产品线，他们始终用自己的产品，他们的做法就是扩大现有客户，在早期，一人一个礼拜喝一次，后来变成每个人上班之前都喝一杯。这是所谓的将现有的顾客抓好，进一步开发这些顾客，增加他们的消费频率。然后他们拓展了新市场，进入新区域。[NextPage]
全球增长战略
全球化有很多动因。有些企业发展早期就进行全球化扩张，主要有以下理由。第一饱和是重要原因。比如星巴克在美国开到800家门店的时候，美国也饱和了所以他要走出去。第二国内市场不足。比如以色列不是很大的经济体，这个国家当中的人才要搞企业、找客户，马上就会想到国外找企业。第三个理由，即使国内需求很大的产品，虽然中国市场很大，但太阳能发展速度比不上西班牙、德国等其他国家。所以你要增加产品的销售短期内必须先走出去，从其他市场营收，希望本土市场几年后可以跟上。第四个重要原因，你可能有一个创新产品，但这个创新产品在说在国内是非法的。有一种体育产品是体育彩票，有很多网上公司，他们就是网上的赌博，他们提供了很多创新产品。假如我在英国，我看英超，我有很多选择来进行赌球，在北美，这是体育方面下注赌博是非法的。
谈谈这家以色列的公司，Check Point软件公司，通过它来看如果进行早期全球扩张，如何进行，什么时候进行。
它1993年创立，这家公司的创始人非常感兴趣的就是防火墙保护工具，那时候互联网刚刚起步。有很多公司早前快速发展主要的原因就是在合适的时间推出合适的产品，满足市场的需求。他说我想要一个不仅仅要技术非常高超的产品，而且要便于客户进行操作，不仅仅要将产品卖给世界上最聪明的工程师，而且要卖给每一个想要保护自己数据的普通人。
第二他告诉自己我必须进入全球市场，让全世界注意到我的产品。他怎么做呢？他不断赢得很多很多的奖项，通过世界上很多知名的大会上获得奖项，提高了自己的知名度。
到2000年公司已经实现了快速的增长。但真正让人惊讶的不仅仅是这一点，是它的利润率，利润占收入中的比例从来没有低过40%，不是毛收入而是净利润。这是一个非常惊人的成绩了。这充分证明了他多么有创意，而且在成本控制方面是多么地成功。
公司头24个季度中，之所以发展这么好，主要推动力是什么？经过一段时间，这些动力还会继续维持吗？
首先第一推动力是管理团队质量。这个管理团队质量非常高。它有很好的战略，目标就是建立互联网上的安全防火墙，也不提供娱乐等信息。他在十个不同国家有自己的市场推动团队。
第二点税率很低，以色列政府一直非常重商，鼓励公司留在以色列，在以色列进行研发，即使这些公司赚了很多钱，政府还是给他们很好的税收优惠政策让他们的研发留在以色列。而且在以色列的研发成本比硅谷低50%。在美国的硅谷，软件工程师每两年跳一家公司，在以色列从来没有过，所以有很高的忠诚度，很低的成本，而且有非常聪明的优秀人才，这是完美的组合。
除了这些，Check Point认为，客户关心的不仅仅是网络安全的解决方案，他们希望获得整体的信息技术的解决方案，所以Check Point除了提供网络安全产品，还开发了很多其他的像加密产品，或者金融的IT产品，人力资源管理的IT产品等等。他们还开发出了一个操作平台，保证所有软件同Check Point核心软件是兼容的。他们善于站在顾客的角度考虑问题，不断扩展他们提供的服务产品。
当然作为一家企业，一开始搞全球化也会有很多困难和挑战，你必须向你的客户证明，和其他竞争对手相比，我的产品为什么好，好在哪里。
从2000年以后，因为互联网泡沫破灭，增长率大量下滑，安全产品这个市场越来越成熟，其他公司比如思科也开发自己的网络安全产品，所以他们需要找到一种新的增长点。一开始是一个单一产品，新客户、新地区进行开发，现在他们需要转化为多种产品，有可能去现有市场以及现有的客户进行开发。所以他们必须调整自己的策略，他们做了4到5次的并购有的还是挺成功的。
下面谈一个中国企业，有一个中国企业在早期就必须进行全球扩张，因为本地市场并不是那么大，尚德太阳能电力公司是针对全球市场的，创始人是澳大利亚的华人施振荣，这家公司2002年、2003年全部收入来自中国，但是收入总额很低，但是很快地进行全球扩张，德国和西班牙成为这家公司的主要目标市场。为什么会这样做呢？主要动力是什么？阻力是什么？
首先他的技术非常强，高技术含量。第二它有风投基金支持，早期就接触了资本市场，当时太阳能行业的企业的股价非常高，所以在一个好时候融到了钱，但没有花掉，所以现金储备非常充足。还有一点很重要的动力，他听了一些咨询师的意见，最后在欧洲选择了两个国家作为目标市场，这两个国家没有非常多的竞争对手。
不久以后这就成为了阻力，因为竞争很快出现了。一个很大的问题是管理层的能力，一个全球性的企业要管理起来不是那么容易。还有一个阻力就是这个行业是资金密集型行业。这里还有一个很重要的阻力，那就是政府的政策性支持，将持续多久。还有一个外部因素，如果石油价格降低怎么办。
从蓝海/盈余到红海/亏损
为什么公司创立早期高速增长很难维持呢？第一可能这个市场是发展早期，有人比喻成在蓝海中游泳。如果在海中游泳，很多鲨鱼，就把人撕成了碎片，海就变成了红海。长远来看，每个蓝海都会变成红海。
第二点，可能这个市场有非常大的局限性，比如你的产品是只有犹太人在某一个节气会吃的食品，这个市场即使占了100%，遗憾的是这些产品其他人群不会买。
还有你的产品不适合非常激烈的竞争，比如说你有一个商业模式要求产品通过物流快递公司进行快递，而墨西哥的邮政局可以说有60%的递送率是不错的了。
还有管理团队，大多数情况下，管理团队起步的时候都是非常优秀的，他们愿意拼命工作、愿意合作。但是很多时间这些管理团队对系统的适应能力并不是很强，灵活性不高。
还有一个原因，早期的增长可能是建立在一个不合理的基础上，在北美有一家公司叫Webvan，主要是进行上门递送杂货，它应该做的是与现有杂货店合作，因为这些杂货店已经和供应方建立了关系。Webvan说不要，我们要有自己的仓库、车队递送货物，结果三年时间这家公司就倒闭了，还欠着十亿美金。
这里我想介绍一个公司eBay，eBay有创新性，建立了一整套基础设施，最后帮助公司的发展，而且进一步推动了行业发展。它以前是非常成功的一家公司。现在eBay碰到一系列的问题，阻碍了它持续的增长，和星巴克的情况不太一样，它不仅仅是增长率降低了，而且增长总额也减少了，甚至成为了负数。
eBay早期增长有哪些支柱呢？第一是客户，网络当中买家越多就可以吸引更多的卖家，卖家越多也吸引更多的买家，这是良性循环。eBay非常理解网络效应，所以安排很多机制，吸引更多的买家、卖家。eBay做了一个信用指数，如果有人买了东西，就可以对卖家进行评分，淘宝不是第一个做的。通过这样的概念建立了卖家的信用评级，非常明智。
第二把产品进行分类，eBay雇了一些产品分类专家，买家上网只要输入关键词很快可以找到他要找的东西。
还有eBay在做品牌方面非常成功，懂得怎么把品牌打出去，当时eBay在网上做了一些广告。
还有eBay有一个业绩评估和管理系统，比如员工业绩好你可以保留他，业绩不好的话就必须让他离开。这种过程很痛苦，有很多创业者非常善于发现人才，但是一旦这些人才不能做到他们的要求的话，他们感到很为难，不够迅速、果断。
到1999年之后，他们开始国际战略。
eBay进军全球有什么挑战呢？一个挑战是美国模式并不一定很好地适应海外市场，eBay完全是由交易所推动的机器，而有的国家人们上网就是为了花15分钟、20分钟看看好玩的东西，在其他国家可能想有这种购物的经验，这一点eBay没有办法提供。
他一开始是5倍的增长，后面变成2倍的增长。可以想象公司每年都要让自己的员工数量加倍，这将给管理层带来多大的压力，不仅仅是增加员工，而且要增加优质员工，去掉不好的因素，这对管理层来说要求很高的。
还有一个挑战，北美公司不愿意适应他人，他们往往通过美国人的眼光看世界上其他地区。
我们看一下eBay收入增长率，最近的情况是比较不好的，等于是亏损，比较接近我们在星巴克的情况，也就是说他的下滑不是2008年最后一个季度，也就是全球金融危机出现的时候，开始的下滑起步于世界金融危机席卷全球之前四个季度，如果说收益率降低是因为金融危机，那他们是在欺骗自己。
对于eBay管理层来说，有很多的骄傲自满的情绪，因为他们一直是成功的，所以他们相信在其他市场也可以复制成功，但实际上并不是这样。eBay进入日本市场，就完全低估了日本市场上雅虎的实力。
雅虎日本是日本网络市场上的领袖者，占了日本拍卖市场绝大部分的份额。eBay进入日本市场的方法是寻找合资伙伴，于是eBay找了NEC，负责这家合资企业的领导人却没有任何网络的经验，而且他们同雅虎竞争模式相比没有什么太大的优势，因为雅虎所收的佣金比较低，而eBay比较高，他说我们在美国就是这样做的，但日本人不愿意，所以eBay在日本的销售额不断地下降，亏损两年以后，eBay不得不撤出日本市场。
下面讲讲eBay在中国的经历，在中国也有很多eBay的仿效者，于是eBay决定进入中国的方式就是收购中国类似的企业，比如eBay收购了易趣1/3的股份，很短的时间内eBay属于易趣的最大的股东，过一段时间eBay又想完全收购易趣100%的股份，但他们没有想到的是他们的竞争对手几乎两年内就把他的市场份额挤占掉了。
我觉得eBay首先没有很努力地了解中国消费者的心态，他们认为美国的做法到中国也行，但他没有想到有些中国消费者除了买东西还需要良好的购物体验。如果说后台出现交易问题，eBay的后台还是在美国加州，解决这个问题可能花很长时间。
eBay还有这样的看法，认为我们是100%的外资企业，而淘宝是100%的中国企业，政府肯定歧视我们。
之所以分析这些原因，因为我觉得这个例子非常经典，叫文化错配。我们一定要尽力避免eBay在易趣项目中犯的错误。很多企业都没有从类似的案例当中吸取教训，大家都很自信，因为我们在本国发展很成功，所以我们在国外也可以成功。很多企业到国外容易忽视当地文化和当地的人士心态的重要性。很多美国的公司来到中国都从美国派来CEO，如果中国企业到海外去，你们不能简单的说把北京的领导派到美国去，有很多企业都会这样做，但这并不是正确的方法。[NextPage]
增长的市场份额/扩大的市场规模 这堂课我们谈谈平衡，扩大市场份额和市场规模的关系。这点很重要，你向市场提供新产品之前必须要教育好整个市场，提高市场对这套产品以及理念的认识。我曾经看到一两家企业的案例，有一个产品出现，满足一些消费者需求，比如说医疗需求，而这家企业失败了，因为他们没有办法教育好市场，而且不理解整个市场的复杂性，三四年之后再会有一个人出现，将会把他们的理念和产品推向市场，最终实现成功。这证明，产品的发明者往往和一个失败的公司联在一起。有可能是进入市场进入的太早，但有的时候只是因为你没有在教育市场方面把工作做到位。这对很多创业企业来说是一个基本问题。
不仅仅是新的企业面临这个问题，老公司也会面临这个问题，只要推出的产品，就意味着你需要教育市场。
下面介绍一个案例，这家公司叫瑞思迈，主要的产品是针对睡眠呼吸中断的病人，这个病在男性当中比较普遍。
一开始进入这个疾病治疗领域的企业叫作伟康公司，是一家美国企业，他认为这种疾病主要是咽喉部分阻止了气流顺畅进入呼吸道。通过医学专家的研究发明一种装置，这种装置又被行业内称作反向吸尘器，这种装置帮助你的咽喉被气流冲开，防止人们睡眠当中出现呼吸终止。
后来有另一家公司成立了，叫瑞思迈。下面我分析一下瑞思迈公司成长的几个阶段，他们成长当中的动力和阻碍是什么，如何把一个产品概念推到市场上，形成新的市场。
瑞思迈是一个医疗设备制造商，必须要和其他人合作，比如医生、诊所。患者每年要支付5千美元，但真正的设备制造商也许只能赚20%，其他的医疗费用可能要支付给医生、诊所。在美国医疗保健领域中，哪些人的支持和推动更重要呢？当然是医生、诊所，他们将成为你的大使进行宣传。所以他们首先去向产业内的人士宣传而不仅仅是向市场宣传。
1992年到1996年，瑞思迈公司营业额从零增长到3,500万美元，主要是在美国、欧洲、德国以及澳大利亚等其他地区。
之后瑞思迈对这个产品不断的进行投资和改善，对非常成功的新的产品以及新的企业来说，最好是有一个很有活力的CEO，他们的CEO是很有人性的人，有可能被你打败，但永远不可能被你打垮，有很强的个性而且也非常专注。
瑞思迈在美国是后进入市场的，美国市场是比较理想的市场，因为美国医疗保险体制愿意为这个产品报销，而且这个市场比较开放，北美人愿意讨论自己晚上睡觉打鼾的问题。
还有一个问题，就是这个公司的高管管理能力怎样，能管的多宽，能管理这个公司发展到多少国家。是用自己的公司的销售团队还是间接销售团队。它对进入其他市场多数是利用间接的第三方的销售团队。80%以上的销售收入是来自三个地区的，美国、德国和法国。
现在瑞思迈和很多研究学者提出，有这个症状的人不仅仅有这个问题，而且还容易出现中风、心脏病等等。因此结论是如果有效控制睡眠呼吸暂停这种症状，就可以极大地降低心脏病和中风的发病率。
如果能明确这个症状和心脏病有明确的因果关系的话，这个市场将极大的增加。让人们意识到这两者之间有关系呢？关键是找出意见领袖。
瑞思迈很聪明，找到了美国橄榄球大联盟，他们出现睡眠暂停症状的可能性的几率更大。让他们的妻子讲讲由于使用了瑞思迈的产品，解决了她们丈夫打呼的问题。获得第三方的有权威、说服力的人士证明，可以极大地推广产品的接受程度，扩大潜在消费群体。
在中国医疗设备行业也经历了一些变化，比如爱康公司，美兆国际健康管理公司。这些公司，早期市场需求主要来自两个方面，一个是中国的超级富豪，第二类是跨国企业，他们要给外籍员工提供高级服务。有人说这块市场是中国新的金矿，也就是高端医疗市场，我们相信这个市场肯定是高增长、高潜力的市场。但首先要创造市场上消费者对于这些产品服务的认知度，这是最大的挑战，一旦可以克服这个挑战，那就可以推出其他的新的产品，不仅仅是医疗产品。本文由王小玫整理。
市场发展早期,有人比喻成蓝海。
长远来看，每个蓝海都会变成红海。
福斯特教授为中国企业家指点增长之道。
100多位经理人参与了这次课程。
小企业的薪酬本来就不具备竞争力，如果再建立一套制度约束员工，是否不利于激励和留住员工？本网用户“highspeed”提出了问题：小企业该不该建立制度？该如何建立制度？如果老板认为没必要建立制度，该怎么办？
“麻雀虽小，五脏俱全”，小企业也应建立规章制度。这是本网用户“Beyond Jiang”和“雨林茶”的共识。
“Beyond Jiang”认为，制度是一个组织约束其成员必不可少的手段。制度的缺失会导致对员工尤其是违规员工缺乏制约和惩罚，对守纪员工来说有失公平。更重要的是这种违规的风气一旦在组织内部蔓延，对组织的损害是相当大的。所以制度建设是必须且要逐步完善的。
说到制度建设，许多人很快就会想到这个规章、那个制度，估计每个人一下子就可以拿出几十个。对于一个规模很小的组织，如果一下子将这些规章制度套加上来，组织会很快陷入“官僚主义”的陷阱。而灵活、多变、沟通渠道顺畅、机构扁平本来就是小组织的特点和优势。
对于小组织的制度建设，不能太过理想化，设想着这也要管，那也要管，看起来是规范了，其实更加大了管理成本、降低了小组织特有的管理灵活度，这对于一个小组织尤其是发展初期的组织实际是有害的。应当先提出一些急需的和必要的规章制度，并不一定要非常完善和缜密，制度一定要有，有了制度一定要执行和坚持。
都说管理是科学也是艺术，“Beyond Jiang”觉得对于小组织的管理艺术更大程度上就体现于此，组织领导者的模糊管理、柔性管理在发展初期团队的凝聚力上发挥了非常重要的作用。
至于怎么说服老板建立制度，“雨林茶”的建议是：告诉老板，制定详细的规章制度可以为他避免很多不必要的麻烦。如果没有制度，什么事情都需要他根据情况来处理，这样不但会占用他很多的时间，而且还会由于人情的问题带来很多难以处理的情况，如果有了规章制度，这些就成为了他有力的挡箭牌，为自己摆脱。
同时只有有了严格的规章制度，才能授权下属去做很多的工作，解脱自己去思考更为重要的问题。