谷歌如何读懂中国

　　眼下，上海世博会的筹办俨然已经将整个浦东区变成了一个硕大的工地。每次从金茂大厦10层的办公室眺望，通用中国总裁甘文维的视野总是会被环绕四周的高楼大厦所遮挡，领略不到远处的风景。

　　过去的两年，甘文维的主要工作就是如何带领通用汽车（这家日趋萎缩的美国汽车业巨头正在寻求断臂重生）在中国寻找一片更宽广的天地，而不是将全部的赌注都押在上汽集团的身上。

　　远在1600公里之外的一汽集团已经成为了甘文维的下一个寄托。2009年8月31日，通用汽车与一汽集团的合资公司“一汽通用轻型商用车有限公司”（下简称：一汽通用）宣告成立。项目总投资20亿元人民币，双方各占50%股份。一汽下的两家商用车制造企业——一汽哈尔滨轻型汽车有限公司和一汽红塔云南汽车制造有限公司均为合资公司的子公司。轻型商用车市场成为了通用汽车在中国乘用车市场以外开辟的第二战场。

　　此时，通用汽车2009年前8个月已经在中国市场交出了一份发热的成绩单——销量111.14万辆车。其中，上海通用还创下了月度销量新纪录（上海通用8月份销售了63303辆汽车，同比增长99.6%）。看起来，这让通用中国远离了美国底特律总部的风暴侵袭。但这个不断增长的数字带来的只是暂时的安慰，实际上，作为通用中国总裁兼总经理，甘文维身边的风波从来就没有停息过。

　　其中，最大的喧嚣来自于它与上汽之间的合作基础已经出现了松动的迹象。

　　今年2月，在旧通用向美国政府提交重组计划前夕，业内盛传通用汽车打算出售上海通用股权的消息。通用中国与上海通用不得不紧急发表澄清声明，否认这一无厘头的谣言。

　　3月底，通用前CEO瓦格纳在美国政府的重压之下挂冠而去，韩德胜接过重振通用的重任。紧接着又有报道称，上汽或接手通用的别克品牌。该消息同样被上汽和通用贴上了“谣言”的标签。

　　还有一则传闻是与上汽通用五菱有关。尽管甘文维一再声明，通用、上汽与广西省政府对目前上汽通用五菱（通用、上汽和五菱集团的股比分别为34%、50.1%和15.9%）的现状很满意。但据可查的公开报道称，通用汽车一直都未放弃在这一合资公司中谋求更大话语权的努力，其中的关键一环就是争取大股东上汽的支持。

　　各种纷扰都在传达一种信号：在通用总部蜕变重生的同时，中国市场上围绕通用中国的各种利益暗流正在搅动。而与一汽在轻型商用车领域合资的扩张举动，又将通用与上汽集团之间的关系置于更加微妙的地步。

　　一位熟知双方合资关系的人士认为，在与上汽合作多年后，通用又转而移情别恋一汽，“上海人是不愿背这样的名声的”。而能够说服上汽妥协的理由，就是通用与上汽之间达成了某种“默契”。

　　当9月15日在上海金茂大厦10层的办公室接受专访时，置身漩涡当中的甘文维保持着一贯幽默的谈吐与温煦的笑容，一如既然地否认外界的种种猜测。但是，甘文维不得不接受一个现实：通用中国将要面临的是一个更加复杂、充满暗礁的局面。

　　为何选择一汽

　　坐在记者对面的甘文维拾起了手边的一支圆珠笔，在一张白纸上为我们简单地勾勒出了一个饼状图。这个饼状图就是通用汽车眼下的中国业务架构。他将这个圆一分为三，微型客车和乘用车填满了其中两块。

　　“我们在这块还没有相应的业务。”他用笔尖指了指圆圈的空白处。随即，他在空白处标注上了LCV（Light Commercial Vehicle，轻型商用车）。这就是甘文维给出的最为直截了当的合资理由。

　　“为什么是轻卡呢？”

　　“观察全球的轻型商用车市场，中国的轻型商用车销量占到50%以上。与一汽在轻型商用车领域进行合资让我们很兴奋。”狄德威的言语之间充满着兴奋。

　　远道而来的狄德威已经成为了通用总部选定的轻卡业务带头人。在通用汽车工作的20多年里，这位架着黑边眼镜的瘦削男人有15年是在商用车领域任职。在他的履历中，工作地点遍布北美、欧洲、非洲和亚洲。2007年9月，他被任命为通用汽车中国公司商用车研究部总监，负责通用汽车在中国的商用卡车事务。8月31日之后，他的新头衔就是一汽通用的总经理，负责合资公司的生产运营。

　　狄德威要想把一汽通用变成通用在中国的又一个现金奶牛并不容易。据公开数据显示，在2008年，一汽的轻卡销量不足8万辆。而且，轻型卡车业务是通用汽车并不熟悉和擅长的领域。而轻卡向来都只是一个靠规模取胜的项目，这主要是缘于轻卡的利润相比乘用车来说要薄，而且，轻卡不容易标准化生产（轻卡交付用户往往都需要改装）以及其销售渠道分散。

　　在汽车业分析师孙木子看来，轻卡目前这一细分市场在中国的规模为130万辆左右。与一汽轻型商用车相比，北汽福田的销量数字更为可观，而庆铃、江铃等轻卡品牌则以盈利能力著称。由此可见，一汽的轻型商用车产品在这一细分领域毫无优势可言。

　　更何况，与跨国公司在乘用车市场得心应手的表现相比，中国本土汽车公司在商用车市场上有着更大的话语权。尽管近年来有沃尔沃、曼（Man）等世界一流商用车公司来华淘金，但是，商用车领域的合资企业鲜有建树。

　　更大的疑惑则是，即使是通用汽车立志在轻型商用车市场有所作为，上汽集团也有轻卡项目，通用汽车为何舍近而求远？

　　甘文维和狄德威给出了同样的解释：“因为上汽集团已经拥有了自己的商用车合作伙伴，我们在这方面就没有合作的可能性了。”他们所指的合作伙伴是意大利依维柯公司。这家成立于1996年的合资公司，在南汽与上汽集团2007年重组合并之后，皈依在上汽集团旗下。

　　“那么，通用选择与一汽合作究竟所为何图？”

　　狄德威给的解释是：第一，双方将一汽通用的着眼点放在轻型商用车的主流市场，即主打性价比，从而异于以往商用车合资企业的高端路线；第二，通用汽车可以为双方的合资输出先进的管理；第三，通用汽车可以为一汽的轻卡出口提供便利的国际出口通道。

　　看起来，一汽通用或许会是上汽通用五菱模式的一个翻版。有消息称，上汽通用五菱的五菱品牌有可能在通用的印度工厂进行生产，从而实现五菱品牌的出口。但不确定性在于，作为“解放”品牌的拥有者，一汽的实力远非偏安广西的五菱集团所能比拟。一汽通用的项目是否能按照通用的意愿推进，还要看一汽的脸色。

　　或许，更为合理的解释是，海外市场是通用汽车为一汽画的一个饼。孙木子认为，长期以来，中国的汽车出口面临两大问题。首先是在安全、环保等方面对目标市场的适应；其次是渠道，分为硬渠道和软渠道。硬渠道即平常意义上的销售网络，软渠道则指的是相关的辅助手段，如金融的手段。这种手段存在于融资方面、款项的回收、风险的规避等等，其目的是使企业的海外业务能更好地运转。

　　“中国企业要想在以上两方面完成修炼，至少需要十年。”孙木子估计。但对通用来说，却要容易得多。不管是法规和渠道，通用都已经形成了很强的解决能力，没有理由不在出口方面大做文章。

　　“最后的结果就是代工，对一汽来讲是赚了钱，但最赚钱的是通用。在一汽通用方面，通用的控制权会强得多。”孙木子说。[NextPage]

　　上汽的新角色

　　由于跟上汽有多年的合资交情，通用在中国的行动并非看起来那样自如。

　　“我们跟一汽接触的时候，我们就已经告知上汽我们要做什么。”甘文维称，在与一汽谈判的过程中，通用自始至终都在告知上汽谈判的进展。

　　这是因为上汽在合资项目上向来很强势。“按照上汽惯有的强势思维，不会（对通用与一汽的合资举动）坐视不理。”一位不愿具名的行业人士称。

　　这一说法很快得到了验证。在通用与一汽签署合资协议的半个月之后，上汽在商用车领域的新动向也随即公之于众。9月15日，上汽宣布与意大利依维柯公司签署扩大合作的协议。双方有意向在上汽依维柯商用车投资有限公司这一现有平台上，在中国整合双方商用车资源，扩大合作范围。值得注意到的是，早在上南并购重组之前，2007年1月，南汽就已经将生产轻卡的跃进品牌纳入到南京依维柯的旗下。

　　上汽的这一举动不由得让人浮想联翩：难道这是上汽集团对通用汽车与一汽合作的一种回应吗？答案无从知晓。

　　从以往来看，对于通用汽车在中国书写的市场传奇，上汽是最有资格也是唯一的合作者与分享者。

　　作为通用中国现任总裁兼总经理，甘文维于2005年5月到任之后，通用汽车在当年超过了大众，成为中国市场新的销量之王。受益于购置税下调、汽车下乡政策、上海通用的车型平台由韩系向欧系转换等利好因素，在今年前8个月，通用汽车更是迎来了销量的狂欢。

　　通用在中国的销量不仅继续领跑整个车市，与去年同期的“旧”通用相比，销量更是增长了49.6%。通用汽车预计，今年在华汽车销量会实现140万辆。这相当于丰田同期计划销量的两倍。

　　相形见绌的是，上汽的自主品牌2009年流年不利。在上汽双龙走向破产保护之后，上汽借并购双龙提升自主品牌实力的尝试几以完败告终。而在上南合并重组之后，名爵的市场表现也一直不温不火。眼下，上汽迫切需要为自主品牌注入新的活力。

　　那则令上汽和通用都尴尬无比的欧宝平台出售事件，就是在这样的背景下浮出水面。

　　今年6月份，国内有媒体报道称，上汽拟从通用购买欧宝Insignia的平台技术，用于上汽自主品牌荣威750新一代车型的研发。据知情人士向本刊透露，上汽与通用之间已经就共用新君威平台生产荣威750达成了初步的共识，用于提振上汽荣威750销售不利的局面。

　　“我们没有出售这样的平台给上汽。在与一汽的合作方面，我们与上汽之间不存在什么让步和妥协。”甘文维用平静的语调否认了这一猜测。

　　相形之下，上汽集团总裁陈虹的态度却给人提供了遐想的空间。据说，陈虹对这一报道大为光火，并下令停止上汽集团（包括上海大众、上海通用、上汽乘用车等）在上述媒体全部的广告投放。

　　而在上汽与通用既有的合资关系中，双方的博弈也无时不在。围绕上汽通用五菱的股权变动，通用和上汽的合资关系再次出现纠结。

　　随着中国市场的重要性日趋增强，通用希望在合资公司上汽通用五菱中谋求更大的话语权，遂以投产中级车为条件，提出申购柳州五菱的股份。但有一个强大的力量是通用无法忽视的，就是大股东上汽。

　　近日还有消息称，上汽将与通用一道在香港成立一家投资公司，共同管理通用在亚太市场的业务。这一趋势在印度市场已经有所显现。上汽目前正在与通用就并购印度工厂事宜进行接触，这对走出国门受挫颇深的上汽来说，不失为一个颇为诱人的捷径。

　　从通用在中国市场最早的领路人和保护伞，到在某些领域成为通用的竞争对手，甘文维现在必须要适应上汽的这一角色转变，要想在关系错综复杂的中国市场做成百年老店，通用需体悟“舍得”的禅意。

　　平衡的玩法

　　“我们有理由相信，通用与一汽的合作远非生产销售轻卡如此简单，它更像一个带有战略意味的棋子，也许在未来的某个时刻，它会成为通用中国玩平衡艺术的工具。”一位汽车业观察人士指出。

　　上汽的自主品牌也成为通用无法忽视的一股力量。前面提到的上汽欲购欧宝平台的想法，就是上汽与通用之间的一次正面碰撞。在这种压力之下，通用已经开始考虑如何与上汽之间保持一个“安全距离”。

　　一个可堪佐证的事例是，尽管通用在中国已经设立了泛亚研发中心，并与其他6个研发中心在全球实现平台联动共享。但在9月24日，通用汽车在上海筹建了一个完全独资的研发中心——通用汽车中国科学研究院。通用中国表示，研究院的主要研究领域将集中在先进驱动系统、先进制造工艺、大城市汽车交通安全技术及以消费者为导向的前瞻性汽车研发等四大领域的技术研发。此外，电池元件技术及轻量化材料研究也将被列入规划之中。这也许可以看作通用在研发方面与上汽保持“安全距离”的一个信号。

　　而随着一汽的加入，通用在中国对合资关系的平衡和制约或许将有更大的空间。在这方面，也许甘文维需要抽时间与大众中国总裁兼CEO范安德取取经。

　　通用与大众有了完全相同的两个合作伙伴，即上汽和一汽。而范安德是在一南一北两家合作伙伴之间走“平衡木”的高手。比如，上海大众帕萨特的换代车型迈腾出现在一汽大众的生产车间，就是大众不满上汽的强硬而导演的一出博弈大戏。

　　但甘文维需要注意的是，大众之于通用，并非只是榜样这么简单。

　　大众汽车全球总裁文德恩称，在今后两年内，大众将在中国投资40亿欧元用于投产新车型及增加产能。这为大众从通用手中重新夺回中国市场销量老大的宝座增加了可能性。而甘文维同样不能无视这种威胁。

　　远忧难免，近忧仍存。在经过了竞购、僵持等戏剧性的变故之后，麦格纳及俄罗斯Sberbank银行仍是欧宝的最终买家。新欧宝最终的股权组成是麦格纳占27.5%，俄罗斯Sberbank银行27.5%，通用汽车占35%，欧宝员工占10%。结果并不意外，但过程却足以让通用的中国业务胆战心惊。

　　目前，上海通用力推的新君威、科鲁兹等车型，均是在欧宝的平台进行生产。实际上，由于通用原先在中国市场的韩系车平台已经丧失优势，以欧宝为代表的欧系车平台成为通用在中国市场实现增长的新的“发动机”。很难想象如果通用丧失对欧宝的主导权，其中国业务将遭受怎样的灾难。

　　“我们会和麦格纳在欧洲、美国、韩国和中国分享欧宝的技术，所以欧宝的出售不会对通用在华业务产生影响。”在甘文维看来，围绕欧宝的担忧只是虚惊一场。但在整项交易完成之前，意外随时都有可能发生。

　　绝大多数经理人都身兼上司和下属两个角色，对他们来说有两个决策至关重要：我应该做怎样的上司？我应该做怎样的下属？

　　要决定做怎样的上司，先要知道有怎样的下属。一般说来，下属可以分为四种：一、爱上司的批评者，二、不爱上司的批评者，三、爱上司的不批评者，四、不爱上司的不批评者。

　　第二种下属是为了反对而反对，不管你做什么，他都会反对，但是并没有建设性意见提出来。第三种下属恰恰相反，是为了支持而支持，不管你做什么，他都不会反对。在组织中，我们不经常见到第二种下属，他们往往很快就被上司开除掉了。但是第三种下属可能很多，因为他们往往能讨得上司的喜欢。

　　IBM的创始人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人，就是第三种下属。老沃森的儿子小沃森曾经这样形容尼科尔：“如果父亲说要修个塔通到月亮上去，他会说他下午就去订购钢材。”尼科尔后来当上了副总裁，IBM公司当时甚至还专门有一首歌献给他。

　　第一种下属尽管最有价值，但是在组织中并不多见，因为往往被误认为第二种下属，因而被被冷落、被排挤、被解雇。而第三种下属往往被提拔、被表扬、被重用，所以在组织中，一般是第三种下属过剩，而第一种下属紧缺。

　　经理人要做这样的上司：保护、鼓励第一种下属，警惕、远离第二种和第三种下属。如果在组织里没有第一种下属，这个组织是不健康的，其发展是有局限的。

　　那么，经理人要做怎样的下属呢，第一种吗？不。要根据自己有怎样的上司，来选择做怎样的下属。前苏联领导人赫鲁晓夫在做下属时，就懂得其中的道理。

　　这个故事是领导力大师本尼斯讲的。赫鲁晓夫访美，在华盛顿记者俱乐部演讲。翻译传来一个问题：“今天你谈到你的前任斯大林的邪恶统治。你当时是他的亲密助手和同事。你当时在做什么？”赫鲁晓夫脸红了，咆哮道：“谁问的这个问题？”500个听众都低下了头。他再次问：“谁问的这个问题？”全场依然鸦雀无声。赫鲁晓夫说：“这就是我当时做的。”

　　上司也有四种：一、爱员工的倾听者，二、不爱员工的倾听者，三、爱员工的不倾听者，四、 不爱员工的不倾听者。赫鲁晓夫当时选择了做第四种下属，因为斯大林是第四种上司。

　　第一种上司是理想的领导，也是四种上司中唯一能够认清四种下属并且表彰第一种下属的。第二种上司是实用主义者，如果你的批评意见能够为他带来好处，他也愿意采用。你尽管不会因此得到奖励，但是也许也不会受到惩罚。

　　第三和第四种上司都听不进去批评，区别在于第三种上司不惩罚批评者，而第四种上司会。在组织中，最为常见的是第三种和第四种上司。

　　经理人面对第一种上司，可以做第一种下属。面对第二种上司，可以选择做任何一种下属，当然最安全的选择还是第三种。面对第三种上司（老沃森），选择做第三种下属（尼科拉）。面对第四种上司（斯大林），则做第四种下属（赫鲁晓夫）。

　　显然，除非你遇上了第一种上司，下属最好的选择是不批评。难怪本尼斯发现：“大多数组织的一个悲剧，就是人们即使知道领导是在犯错误，也会听之任之。”