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　　1.在同业竞争中如何辨识自己的竞争对手?

　　在同业竞争中有许多的竞争者参与竞争，然而对于一个资源有限的企业来说，他不可能把同行业中所有的竞争参与者作为自己的竞争对手。

　　这里需要明确竞争对手的概念。同行业中竞争的参与者并不都是竞争对手，只有那些有能力与你的企业相抗衡的竞争者才是你的竞争对手。

　　企业在选择竞争对手的时候与自身的战略定位是有关系的。

　　首先是竞争领域的选择。我们知道一个行业中会有很多的细分市场，企业对细分市场的选择，就是选择了自己在这个细分领域的竞争对手。

　　其次是竞争区域的选择。对于一个企业来说，在这个区域可能是你的主要的竞争对手的一家企业，在另外的一个区域可能是另外的一家。在全国范围内，又会出现另外的一家竞争对手。所以企业需要关注的是多层次的竞争对手。

　　竞争目标的选择。每一个企业都会有自己的愿景，也就是说企业对未来的一种预期。这种预期决定了企业为之奋斗的目标。在企业实现目标的道路上，会出现很多的来自竞争者的阻碍，在这些阻碍中，主要的阻碍便是来自于你的竞争对手。

　　企业通过对上述三个方面的分析，便可以得出自己的主要的竞争对手是谁，然后对每一个竞争对手给出一个清晰地描述，包括在哪个领域、那个区域以及对企业实现目标的压力是什么。

　　2.企业如何利用竞争情报赢得优势?

　　随着经济的发展，企业之间的竞争也越来越激烈。竞争优势来自于企业的核心竞争力，企业之间的竞争主要是核心竞争力的竞争。那么在今天这样一个信息高度发达的时代，一个企业还有什么可以称得上是核心竞争力?是技术?还是管理?就目前的状况，多数的行业技术已经没有什么可以保密的，管理更是如此。只有不断的学习和创新才是企业的唯一的核心竞争力。所以这个时代被称为是超竞争的时代。

　　在超竞争环境下，要利用竞争情报赢得竞争优势，企业要做好以下几点工作：

　　第一，根据企业的实际需要，建立自己的情报监测体系，建立定期的信息汇编上报制度。这个竞争情报体系可以包括很多的内容：竞争对手情报部分、有关竞争对手的一般统计数据、趋势图、主要竞争对手列表、市场总体规模统计数据、竞争对手新闻、竞争对手简介、合作伙伴的主要信息、私人讨论区、行业总览：以及根据各职能部门信息需要设置的栏目等等。

　　第二，建立关键情报课题制度。高管层以及各职能部门定期地提出需要的研究课题。情报部门对课题进行筛选确定，然后根据确定的课题，收集情报，开展研究工作。

　　第三，让竞争情报根好的为战略管理服务。战略管理主要是加强了企业对环境变化的适应性。要将收集到的情报切实的应用于企业的战略管理。

　　3.为什么要监测企业的竞争力?

　　我们总会听到有人说，某某企业在国内市场上具有很强的竞争力。

　　那么竞争力到底有多强，和竞争对手相比强在哪里，却没有一个准确的说法。企业竞争力监测可以在一定的程度上解决这个问题。

　　中国社会科学院工业经济研究所，早在1995-1998年间就进行了“中国企业国际竞争力研究”。在上述成果的基础上，由国内著名的产业经济学家金培教授主持，借助《中国经营报》的媒体优势，完成了中国经营报企业竞争力监测项目。并对国内的上市公司进行了竞争力的排名，形成了一套竞争力监测的指标体系。在这套指标体系里面包括了显示性指标和分析性指标。显示性指标是竞争力强弱的结果，分析性指标是竞争力强弱的原因。

　　企业建立自己完善的竞争力监测体系，最重要的理顺了思路，使原来掌握的竞争对手的凌乱的资料更加系统化。同时通过对竞争对手的监测，企业了解了竞争对手的状况，也明白了自身竞争力强弱的原因，为企业的决策提供科学的依据。

　　4.影响战略选择和战略决策的关键情报要素有哪些?

　　战略分析是战略选择和战略决策的基础。战略分析主要包括了以下几个方面的内容：对宏观环境的分析、对行业环境的分析、对竞争对手的分析、对潜在的竞争对手的分析、对替代品的分析、对供应商和经销商的分析、对内部资源的分析等等。竞争情报主要是外部的，不包括企业的内部资源状况。

　　所以影响战略选择和战略决策的关键的情报要素应该包括以下的内容：

　　国家的宏观经济政策、政治环境、法律法规的变化;

　　行业的发展趋势以及行业政策的变化;

　　竞争对手的一般统计数据及变化的趋势;

　　竞争对手的战略举措;

　　供应商的讨价还价能力的变化;

　　经销商的讨价还价能力的变化;

　　主要的替代品市场的发展趋势。

　　5.企业为什么需要竞争情报部门?

　　21世纪是信息经济的时代，信息对于企业的生存与发展起到了决定性的作用。竞争情报作为企业信息的重要的组成部分，越来越受到企业的重视。

　　竞争情报可以帮助企业更好的掌握竞争对手的信息，把握企业的发展方向，使企业更灵活的适应环境的变化，使企业迅速的作出战略决策。

　　企业获取的竞争情报往往是零散的、不成系统的，这样容易使决策的依据不足，甚至于做出错误的判断。如何降低决策失误的风险呢?这就需要将竞争情报的管理日常化、规范化和系统化。成立专门的竞争情报部门是将竞争情报管理基础。

　　6.建立竞争情报系统应该注意什么问题?

　　第一，在企业内部培育竞争情报文化。竞争情报文化是指企业领导对竞争情报工作重视和支持，企业员工积极参与企业的竞争情报工作，并且在日常的工作中能够主动的获取竞争情报，使用竞争情报。在这样的一种文化氛围内，企业的竞争情报系统会更好的运行。

　　第二，将情报获取的正式渠道与人际网络很好的结合起来。今天由于互联网的迅速发展，信息的传播速度越来越快，其中有很多的伪信息。所以要将正式渠道和人际网络很好的结合起来。正式渠道用于获取信息，人际网络用于验证信息。

　　第三，建立完善的竞争情报管理制度。制度是竞争情报系统得以正常运行的保障。不然，企业竞争情报系统的建设就可能流于形式，，没有实际的应用意义。

　　第四，培养情报工作人员多方面的素质。在企业里，很多的情报人员只收集信息不分析信息，也不对决策者的需求进行分析和了解。作为一个情报人员，应具备多方面的素质，做好领导的参谋。

　　杨家驹这个名字，很多喜爱红木家具的朋友都并不陌生。他是中国林业科学院木材工业研究所副研究员、红木国家标准的第一起草人。

　　日前，杨教授就红木家具市场的现状展开了一番对话。


　　杨家驹：从绝对数量上说，有的树种存量还不少。但从相对数量上说，已经是越来越少了。近年来红木家具大火，造成了这些树木被大量砍伐。我们的红木原材料主要都是从东南亚和非洲进口的，现在人家的政府已经意识到了这个问题，针对一些濒临灭绝的树种，开始颁发禁伐令。这是一个可持续发展的问题，我们不但要自己享受红木家具带来的种种好处，还要把它们留给子孙后代。所以，红木原材料就是那么多，总有一天会有砍完的时候。《红木文化长廊》：那您预测，这一天大概到什么时候将会出现呢？

　　杨家驹：这个时间可能是十几年，也可能是几十年。谁也说不准，因为它是由市场决定的。市场的需求越大，它到来的可能也就越快一些。《红木文化长廊》：但生产红木木材的各国，不是也都在人工种植那些树木吗？

　　杨家驹：对。所以我所说的砍完，并不是永远的枯竭。红木原材料只是在某一时间段内，将成为不可再生资源。它能再生，但是时间将很漫长。因为能够成材做成红木家具的树木，一般树龄都要在几百年以上。前人栽树后人乘凉，现在种的树，要等到几百年后才能用来做红木家具。《红木文化长廊》：那面对这种情况，这个市场该如何应对呢？

　　杨家驹：首先，我所说的红木就是指红木国标里确定的33种用材。实际上，在国标之外，还有不少树种同样适宜制作传统家具，材质上也很不错，甚至完全可以超过33种材料之中的某一些树种。虽然用它们做成的家具不能叫做红木家具，但完全可以叫做明式或者清式古典家具，同样具备文化意蕴。再有，现在市场上的红木家具到时候就都成为文物了，人们可以从文物的角度重新欣赏、判断其价值。