为何精明领导者也会失败？

    编者按：每年年初，不少公司都把上一年表现优异的经理人提拔到更高的职位。这些经理人被寄予厚望，凭借先前的成功经验，带领更大的团队，为公司创造更多的价值。如果你是公司的老板或者HR 高管，建议你看看经过了两、三个月的工作，被提拔的经理是否遭遇失败的陷阱；如果你是被提拔的经理，也可以对比这些失败陷阱进行自检，有则改之，无则加勉。 

    在海外工作多年后，一位表现突出的经理人返回了中国，但他看错了一点，没明白自己过去的市场经验究竟有多过时。 
    
    由于自信过去的辉煌表现能够很快地转化为新工作中的成绩，新的领导者初来乍到就快速铺开工作，希望打响自己在公司中的名号，所以从推崇合作与深思熟虑的企业文化入手，开始破除其中的潜规则。 

    高调聘请来的“变革推动者”在尝试执行具体方案时很快就遇到了阻力，哪怕背后有董事会的支持都没辙。 
    
    为什么这些精明的领导者都失败了？这样的例子比比皆是：成绩显著、前程远大的领导者走上新岗位，承担新职责，面对新期望或闯入新公司文化时束手无策。为什么这些经过实践检验、在别的地方显得聪明睿智、满腹才华的经理人在这些情况下居然失败了？ 

    有些人的失败是咎由自取；其他的则是组织与个人之间的决裂造成的—例如职位定义不清或企业文化不符合条件。根据我们的观察以及与高级经理人和人力资源领导者之间的讨论，我们找出了精明的领导者失败的五大常见原因，并设计了一些方法，让个人和公司能避开最具破坏力的错误。 

    失败原因之一：与期望不符 

    经理人转到新岗位或新公司时让公司期望落空的危害尤其严重。职位定义不清或双方未能完全理解该职位所需的必要技能，这种情况就会发生—空降一个不具备关键技能的经理人是注定会失败的。比如说，当跨国公司将经理人派到新的国家，但却没能提前对其岗位上的“成功”进行定义—不管是简单地执行总部制定的战略和方案，还是运用企业自主权在该市场建立起业务—那么结果是注定会失败的。 

    经理人空降新公司的另一个危险：没意识到过渡期的长短有所不同或与企业就此达成共识。在某些组织内，传统的“90 天”过渡期已经是过时的做法；新领导者必须在30天内设法进行重要决策并让组织看到其影响，否则就有可能会被认为效率低下。而在其他公司，新领导者被鼓励花上几个月的时间来了解组织，建立关系和学习业务；这种情况下过早进行决策反而会惹祸上身。 

    公司的需求发生变化而领导者没能领会或进行响应时，公司对他的期望就会落空。当公司突然间需要一个具备不同技能的领导者时，公司可能要花相当长的时间才会替换掉其经理人—例如，因并购而让领导者的职责范围和规模都大大增加的时候。正如一位高级HR 领导者解释的：“如果经理人的能力与岗位脱节，这些原本精明强干的经理人就会滑入失败的深渊。有些领导者长于业务增长，有些则擅长重组。”此外，在如今错综复杂的组织架构下，经理人需要满足的期望可能也会变化，他可能还要适应多个上司不同的工作风格。 

    这类情况有许多事可以通过预先的工作来避免的，经理人一方面要查清新职务成功需要的重要技能，另一方面还需要利用招聘的这段时间认真评估双方对于该职位的职责、工作进展速度和企业文化的期望。 

    失败原因之二：无法适应 

    许多精明的领导者落入的陷阱是，假设他们在自己专业领域内的卓越能力足以让他们一窥职业生涯更高处的风景。卓越的职业技术和专业化的业务知识确实是职业道路上成功的重要动力，但这些因素已经越来越不足以支撑经理人在范围更大、架构更复杂的职位上取得辉煌的成就。即使是最具智慧的部门或公司领导者，如果他们不拓宽领导力技能的广度并加深对业务驱动因素的了解，也会在晋升上遇到瓶颈。 

    HR 领导者经常告诉我们，这方面的短板一直让许多大有前途的专家升不上去，因为这些人的优势过于局限在某些领域，无法转变为强力的管理者。为了胜任更复杂的职位，经理人应当扩大业务和行业知识的广度，与各职能部门建立关系，开发强大的领导力技能。 

    组织内承担新职责或就任新职位的经理人常常没能认识到，他们过去在不同或者较小的范围内依靠的行之有效的技能到了新的环境下可能会起反作用。“我能想起一些非常具体的在此处成功的素质导致彼处失败的例子，比如说，从管理高级专家的小团队转为掌管多个层级的员工构成的大型组织，”一位HR 经理人说，“如果你不能演化出一套不同的运营节奏、与组织互动的新方法以及进行沟通的完美方法，你就不可能成功。” 

    对于初掌CEO 大权的高级领导者来说，学习如何在含糊不清和未知因素大行其道的环境中运营是一大挑战。CEO 面对的问题更加复杂；他们的决策影响更深远，并且通常决策时可参考的信息和能用来深思熟虑的时间更少。“从负责某个国家或分支机构的所有业务的主管—视公司业务范围的扩张而定—一跃登上集团CEO 的位置，这个过程中最大的问题就是处理和消除不确定性，”一位经验丰富的CEO 这样对我们说道。这意味着让有创意的人酝酿得更久，让某些创新进一步进化，或应对“亦敌亦友”这样的概念，即另外一家公司在某个会议中是盟友，但到了下一个会议中就成了敌人。“就好比驾驶一辆飞速行驶的车，随时准备再开个50 码就得踩刹车。这些因素反映出的复杂和模糊程度是几乎任何其他职位都不能比的。” 

    对许多人来说，演化到一个不一样的职位可能意味着放弃过去得心应手的工作方式，或者勉强自己压抑其本能反应。“出类拔萃的经理人在从领导者转型到学习者或者从领导者转型到倾听者时可能会非常费劲，”另一位HR 解释说，“我告诉新来的经理人，他们一旦来到我们的组织，就需要做到他们有生以来最难的一件事—闭上嘴，听别人说。” 

    如今企业对领导者的期望是谦逊、坦诚且有自知之明，能够创造让员工觉得有人倾听、有所作为和受人重视的环境。无法进行这种转换的个人可能就会吃上一番苦头。 

    失败原因之三：低估关系的力量 

    领导者在职业生涯中建立起的关系网是一份价值连城的资产，对于其职业上的成功起到了巨大的推动作用。而经理人与上级、同事和直接下属之间的互动方式与其职业成功的关联也越来越强。经理人与他人形成良性互动，就能建立起积极的职业关系，其他人会告诉他最新的情况，对潜在的难题或陷阱进行提醒，或在他犯错时网开一面。这些领导者有更大的机会听到别人口中的机会、获得宝贵的参考意见以及在职业生涯的重要关头得到指点。 

    另一方面，糟糕的职业行为也会招致一定的后果。损人利己的人—这种人要么属于粗鲁无礼，要么是对他人的贡献毫不感激—或者在团队运作中不承担自己那份责任的人，可能会让那些能够在工作中对其助一臂之力或落井下石的人对他敬而远之。同样，管理者如果不愿意放权、不愿意分享信息或者不愿意倾听他人的想法，他的管理就不会有什么效果。 

    这些行为对经理人的职业生涯带来的后果会一直持续。人们会记住你—不管他们与你共事后时间已经过了多久。有些圈子特别小，彼此之间的联系也格外紧密。比方说，在私募股权的圈子里，人们会互通消息，个人的名声—不管是好还是坏—很快就远远地传播开了。这种记忆产生的效果还会持续发酵，比如有人在招聘管理者面前说该经理人的坏话或者即使推荐了该经理人也不会给予太高的评价。 

    有鉴于关系的重要性，某些组织甚至要求新上任的经理人将到任之后的前90 天用来与不同层级的员工见面、倾听和培养各种重要的关系。 

    在一家总部位于美国的零售经纪公司，高级经理人执行的90 天融入计划高度集中于关系的培养。“我们花大量的时间问：”你需要见谁？你为什么要见那个人？你想和这个人谈什么内容？‘“这家公司的HR 高级主管解释道，“我要与新的执行副总裁促膝长谈，说‘这里是我们给你安排的下个月要见的人。让我们抽几分钟来谈谈要从这些人身上了解的内容和为什么这么做的原因。’”