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大会现场

参会人员合影

人尽其才百事兴

    HRoot：SHL目前在中国的运营情况如何， SHL在中国未来的发展战略是怎样的？

     Andrew Bradshaw：30多年来，SHL一直致力于向客户提供客观评估工具，是全球最大、最专业的人才测评提供商。SHL早在八十年代初在香港地区就开始服务亚太地区，进入中国市场已经有10多年的时间，我们希望更深入地了解中国市场，所以开始在大陆设立实体办公室，不断地招聘人才，计划扩大公司的规模。中国市场在整个SHL的战略考虑中是非常重要的，我们对中国的承诺和信心也是毋庸置疑的。 全球财富500强中的60%，富时指数100强中的80%企业都是SHL的客户，这些客户将业务扩展到中国市场，因而SHL进入中国市场之初主要是为这些跨国公司提供更便捷高效的服务。现在，我们在中国市场的客户基本上有三大类：第一类是传统的外国跨国公司；第二类是中国的跨国公司；第三类是央企或者是国有企业，包括政府部门。

    HRoot：中国人力资源服务行业正处于发展的转折点，中央企业以及民营企业的人力资源服务需求进一步释放，SHL采取了哪些举措响应本土客户的需求？

    Stuart Hedley： SHL有多年成功为跨国企业服务的经验，多年来，我们形成了一个巨大的数据库，为更好地服务于中国市场提供了丰富的案例资料。例如，某企业，在遭遇什么挑战时，SHL给它提供了什么样的解决方案，效果如何，在方案实施过程中遇到过哪些障碍，这些在SHL的资料库中都有明确记录。当然所有的案例是经过客户和SHL互愿的原则来披露研究的。通过这样的一个大的资料案例库，我们可以看到一个趋势，而不是简单地去分析一两个解决方案的成效。以我们的经验，中国市场很大情况也很复杂，如果我们能够把握趋势，就能从中发现在产品和服务方面如何更好地配合这个趋势来发展。 我们产品的本土化，包括团队的本土化，都以这个为先机来考量。SHL的很多产品已经有中文版，我们也在观察这些趋势是怎么样融合到中国市场的变化中，希望及时发现新的本土化需求。比如，有客户和我们提出，近来他们的一线操作团队压力比较大，希望在招聘的环节中加入对员工的压力指数的测评。我们和客户共同调研，生成了新的报告，基本的工具还是SHL的OPQ (Occupational Personality Questionnaire 职业性格问卷)。OPQ里面有很多的资料和测试点，我们可以从不同的角度分析，形成不同的报告。有关只针对压力指数的评估，我们以前在其他国家从来没有采取过，这是根据中国企业的需要与企业共同协作而展开的。

    HRoot：据了解，通过SHL的测评，企业可以了解哪些销售员能200%达成销售目标，哪些员工在入职90天后会留任，SHL是如何做到这一点的，请您具体的谈一谈？

     Stuart Hedley：SHL的一大优势是测评结果的准确性很高。2010年初，Aberdeen Group调研了全球三百多家企业以及他们使用人才测评方案的反馈，调研结果显示，SHL测评工具在预测人在未来工作中的表现方面的准确性是最高的。这种准确性意味着只要招聘时标准明确，企业招错人的风险将大大降低。而通过SHL测评方案筛选出的人才也是在包括工作表现、直线经理满意度，和留任比例等指标上表现最为突出，因为通过这样的方案找到了对的人。 SHL在全球50个国家和地区都有团队运作，有三百多位职业心理学顾问，是这个行业中拥有心理学专业人士数量最多的一家企业。我们测评中的每一个考点都有很多的调研支持，对于为什么要对这个点进行测评，通过什么样的题目来测评，选择每一个答案背后代表的应试者的行为、态度等特征是怎样的，都有详尽科学的分析。 企业如何判断测评结果的准确性呢？通常我们建议客户先从销售人员的招聘开始尝试。因为，企业的销售人员具备的素质是否与岗位的需要相匹配，是否能适应企业发展的需求，短期就能见到结果的。我们建议企业通过测试，发现员工的潜能，发现员工所擅长的方面，再以此为依据，让员工发挥他们喜欢和擅长的事，这样更容易激发他们的工作热情，提高工作的绩效。

    HRoot：您是营销管理方面的专家，依据您的经验，在全球销售团队的管理中，通常会面临哪些挑战，您有什么建议？

    Andrew Bradshaw：您刚才提到的企业通过测评预知员工在未来工作中的绩效，并不是什么魔术般的奇迹。SHL多年来积累了大量的不同国家和地区、不同类型公司、不同职位的测评数据。我们通过大量的数据分析，可以清晰地了解优秀员工的能力素质，明确每一个岗位的胜任力模型。比如，一位优秀的销售人员的个性特点通常是怎样的，沟通能力需要达到怎样的程度等等。销售人员的离职率通常相比于其他岗位要高，如果企业通过相应的测评工具招到了合适的人选，将其安排到合适的岗位，员工的离职率将有所降低，业绩的提升也很明显。 谈到挑战，对于很多全球销售团队的管理者来说，最大的挑战也许是出差和调整时差——这当然是玩笑话——不仅仅是销售团队，在跨国企业中，管理者都需要面临众多新的挑战。首先，从领导力的角度来看，他们不仅要处理日常的事务性工作，还要具有前瞻性。从有一个概念到形成清晰的战略，再把战略去落实、实施的整个过程是非常具有挑战性的。其次，对于跨国团队的领导者而言，如何考量全球市场的行情以及权衡具体产品在各地市场的适应性，也是他们面临的一大挑战。

    HRoot：招聘失败的案例屡见不鲜，当前企业在招聘中存在哪些误区，可以通过哪些途径提高在招聘及选拔方面的投资回报率？

    Andrew Bradshaw：很多企业在招聘中犯的一个错误就是力求招聘最优秀的人才，而忽视这些人才是否与企业的需求相匹配。最好的并不一定是最合适的，这其中有与岗位的匹配度、与企业文化的匹配度、对岗位的期望等多方面的因素需要企业考量。比如，同样是销售岗位，不同的行业对于销售人员的要求也有差异。员工代表公司的形象，代表公司的品牌，在招聘时企业需要考虑他对企业品牌的影响，尤其是在中高层人员的招聘中，这点特别重要。

    Stuart Hedley：在中国很多企业对劳动力的需求很大，需要进行大规模的招聘。中国现在每年约有700万的毕业生，一个企业计划招聘1,000人，可能收到的简历达到几万、甚至十万之多。人力资源部门筛选简历的工作量非常大，这是当前不少企业面临的一个大难题。而现在一些企业还没有采用信息化的管理，对人员的评估也是以招聘人员的主观判断为主，在大批量的招聘中，这样不仅效率低而且误差产生的概率将大为提高。

    HRoot：众多中国企业在招聘选才方面的观念在不断转变，他们开始注重使用各种测评工具提高评估的客观性、科学性，企业在测评工具、测评服务商的选择方面需要注意哪些事项？

    Andrew Bradshaw：企业需要重点关注以下几个方面： 

    测评的信度和效度是基础，这个标准可以帮助企业决定选择哪家供应商。 测评工具有助于企业达成商业目标，但是如何将测评工具更有效地与企业的需求，与业务上的绩效结合起来应用，这才是重中之重。对于这一点，目前很多企业并不明确。 企业应将供应商当做合作伙伴，不仅仅是在人才招聘环节，企业在不同阶段都可以与供应商展开全方位的合作。例如，在人才管理，甚至是CEO接班人培养等方面。 企业在选择供应商时应考虑长远发展和未来的需求。虽然并不是很多企业真的会在全球范围内进行招聘，但是优质的人才越来越抢手，企业往往需要放眼全球来寻找人才。更何况中国很多企业已经走出国门目标成为世界级的企业，合适优质的人才需求会越来越大。

    目前的一个趋势是一些亚洲人，或是华裔，在接受了西方的教育后，选择回国发展，如果企业选择的是跨国供应商，在这类人才的招聘中可以赢得一些先机，这个合作伙伴将发挥更大的作用提供帮助。

    HRoot：随着经济发展和社会的进步，中国的企业正在从人力资源管理向人才管理转变。根据SHL的研究和您的了解，中国企业在人才管理方面面临的最大的挑战是什么？您有些什么建议？

     Stuart Hedley：谈人才管理的企业很多，但真正去做的很少。我们曾做过一项调查，虽然调查对象大多是跨国企业，但是也只有30%左右的企业高管关注这项计划。人才管理要求企业不仅要了解员工过往的经历，还要了解其在未来能否适应企业的新的发展需求。如果企业的管理水平很薄弱，很难解决这个问题。 中国企业中45～50岁左右的高层管理人才非常短缺。市场中这类人才也是非常短缺的。换句话说，大的人才库中的这类资源也是非常有限的。因此，企业如果花很多的时间和精力去争夺这批人才未必能取得好的成效。这个时候，企业特别需要关注内部人才的培养，在35～40岁左右的员工中甄别有潜质的人才。特别是对于一些大型公司，他们对这类人才的需求非常大，仅靠从其他企业挖角很难满足企业的需求。 还有一点是，如果员工在你的企业做得很出色，企业应不断地激励他们，抓住他们的心，让他们每天都希望来公司上班。据我们了解，有些企业一年内的离职率近30%，企业常常疲于招聘、培训新员工，增加了企业的整体雇佣成本。有调研发现，在亚太区的企业中，新员工进入企业5～9个月后才能为企业创造价值，如果员工入职后一年，或是更短的时间内就离职，不仅企业前期在招聘、培训方面的投资无法获得回报，还要因为职位的空缺而影响企业正常的运转。有人离开，同时也有人留了下来，而且做的很好，背后的原因很值得我们深思。