如何长期留住顾客
1、少许诺，多兑现。努力打造可靠的声誉，永远不要向顾客承诺你办不到的事情。
2、小处不可随便。客户打过电话找你，而你当时不在，事后务必要打回去，电子邮件也是如此，一定要回复。跟进，跟进，再跟进。
3、始终与客户保持联络，保持你在他脑海中的良好印象。例如，客户生日时给他致电，每半年至少亲自拜访客户一次，或者是给他发一些有趣的文章。
4、给你的客户送点小礼物。比如开信刀、咖啡杯或者带有你联系信息的日历。
5、建立一个反馈系统，以追踪了解你的客户是如何评价你方服务的。
企业应该如何应对？在这种不同寻常的经济低迷时期，企业需要更加精确地管理各个客户和各种交易的盈利能力，培养对其客户不断变化的需求和价格敏感性的更丰富的洞察力，以及更清楚地了解影响自己所在行业和自己的供应商所在行业的微观经济状况。在当前充满挑战性的经济环境中，为了在销售量与利润率之间尽可能保持最佳平衡，我们汇集了六种定价策略。
监测价格结构的突然变化
企业应该时刻保持警惕，监测会造成收入减少的定价政策变化，如总额折扣、回扣和现金折扣，以及服务成本（包括运费和销售支持费用）。在目前这种经济低迷时期，持续上升的成本和不断下降的需求可能会引起这些要素发生比过去更剧烈、更迅猛的变化。例如，快速攀升的燃油价格正在对交货成本造成巨大压力。不断下降的需求则意味着某些客户可能仍在享受他们不应再享受的总额折扣。采用最佳做法的企业正在更加频繁地核查自己的落袋利润瀑布分析数据1（这些数据显示了企业从每笔交易中实际能够获得多少利润），并据此调整自己的定价政策，例如，增加每一单订货的运货燃油附加费。在如今这样的经济低迷时期，如果不对定价政策保持高度关注并做出快速响应，在交易的各个环节出现的收入流失就会迅速吞噬掉企业的利润。
监测客户层面的盈利能力
企业应该利用交易层面的数据来精确衡量每一个客户的盈利能力。通过这种评估，企业就能发现为特殊客户的服务成本或不断下滑的订货量是否正在接近那些在目标盈利能力水平以下的客户。例如，在这种经济低迷时期，有许多客户群体的规模都在不断缩小，服务成本也越来越高。一家工业企业发现，在它的客户群中，有超过20％的客户的盈利能力已经下降到盈亏平衡点以下。这就迫使该企业有选择性地提高产品价格，并在有可能实现的情况下，通过减少发货频度、减少销售支持服务或通过其它渠道获得订单等措施，降低客户服务成本。
根据不断变化的客户需求进行调整
经济低迷总是会促使客户的需求以及他们在选择供应商时估计的利润水平发生变化。当前经济低迷期的发展动向表明，这种变化可能会来得更为迅猛。在这种经济环境中，最优秀的企业正通过市场研究和与客户的直接接触，不断评估经济形势会使自己的客户发生何种变化。更重要的是，它们正根据这种评估做出快速反应，重新调整自己的价格和盈利预期。例如，一家塑性树脂供应商在经济景气时期曾开发了一种快速固化树脂（旨在提高注塑成形机的产能），而它现在又开发了一种成本较低但固化速度较慢的树脂。这种新的树脂产品有助于该供应商的客户降低成本，因为在经济低迷时期，注塑成形机不需要满负荷生产。由于其它树脂供应商纷纷提高了产品价格，因此许多树脂制品商将这种慢固化树脂视为一种颇具吸引力的替代产品。其结果是，这家树脂供应商即使以较低的价格销售这种替代性树脂，也能保持相当不错的利润率。在当前的经济低迷时期，在较低需求与较高投入成本的共同作用下，为了使成本/利润保持适当的平衡，采取此类调整措施刻不容缓。
及时更新价格敏感度研究结果
能源和食品价格的大幅上涨使消费者对各类产品的价格都更加敏感。生活必需品（如食品和燃油）的每一次涨价都会削减一部分可支配预算支出，从而使价格敏感度急剧提高。市场价格监测结果仅仅在几个月后就会变得陈旧过时。因此，为了获得正确的价格数据，应该立即重新开展定价敏感度研究和市场价格监测，及时跟踪这些变化。
监测所在行业的微观经济状况
成本和需求的急剧变化已经使以前可以预测的市场定价机制变得混乱不堪。为了做出正确的回应，就需要对在行业层面发挥作用的微观经济力量有深刻的了解。例如，一家建筑材料公司发现，随着经济低迷程度的加深，自己的地位正变得岌岌可危：美国住房市场的急剧滑坡意味着建材需求萎缩，与此同时，原材料、能源和运输成本却在快速攀升。作为回应，该公司重新评估了建材行业的微观经济形势，详细分析了最新的供给、需求和成本动态。根据这些新的信息，公司管理层削减了位于某一地区的一家工厂的产能，因为在该地区减少供应量不会引起当地市场短缺。在一年以前，减少产能几乎不会对市场价格产生任何影响，而现在减产可以更好地保持供给与需求之间的平衡，并且估计可使市场价格保持在比不减产高10％的水平上。
研究你的供应商
这次经济低迷中的极度波动性要求企业不仅要重新研究自己所在行业的微观经济状况，还要研究自己的供应商所在行业的微观经济状况。最近，一家专用化学品企业针对它的一种主要原材料近期行业供给量、需求量和成本投资创建了动态模型，利用这一模型，该企业提前3个月预测到这种原材料将在全行业范围涨价15％。这一预测结果意义重大，因为在过去6年中，这种原材料每年的涨价幅度从未超过5％。该化学品企业察觉到这种即将到来、不同寻常的大幅度涨价后，就开始在与其客户签订的合同中增加了包括原材料涨价的相关条款。如果在涨价消息宣布以后再提出增加这种条款，将会遭到客户的强烈反对。而在涨价消息宣布前增加原材料涨价条款，此举开创了将成本的上涨转移给客户的一个行业先例。
管理，其实就是管事理人，且重在“理”，管为辅。管理者的职责，首先要将管理的“理”---理得清楚，理得顺畅，理得简单;事情才“管”得容易，“管”得轻松。下面讲个笑话而引发管理新观念的故事:一个美国人到德国去旅游，德国一家旅游公司派了条名叫“业务员”的狗，这条叫“业务员”的狗兢兢业业，认认真真，带领美国人游遍德国，给美国人留下了深刻的印象……
两年后，美国人再次来到德国，来到这家旅游公司还想找那条叫“业务员”的狗作向导。旅游公司的负责人说，原来叫“业务员”的狗，已经改名叫“经理”了，如今他什么也不会，只会蹲在角落里冲别人哇哇……
看罢这则笑话，你肯定哭笑不得，仔细想来那些业务员，只因提升为经理，所以大多数也就只会冲业务员大喊大叫了……
◎高明点，管人也有“八项注意”
1.重赏不如重用——企业领导者必须懂得，“重赏”只满足低层次生理、安全需要等，而“重用”则能满足高层次的自我实现需要，自我实现需要是员工最终的需要。一个人宁愿人们需要他，也不愿人们感激他。从这个意义上说:重赏不如重用！
2.用人要疑，疑人才用——所谓“用人要疑”，即在使用一个还不是很了解的人时，本着对单位对这个人负责的态度，要多产生一些疑问。所谓“疑人才用”，在“用”的同时又要保“疑”，因为适度地保持“疑”恰恰是最现实的信任，是对这个人的爱护，尤其是可以最大限度地防止其犯错误。
3.培训是最大的福利——企业员工的水平直接影响企业产品质量的高低。员工们很希望通过各种形式的培训使自己的技术水平不断得到提高，并在今后的竞争中立于不败之地。所以，我们的企业领导者要树立“培训是最大的福利”的理念，以此满足员工发展自我的需求。
4.尽量少聘用同一所大学毕业的人才——众所周知，血缘关系越远的夫妻，他们的后代越聪明。同样道理，在一个企业内部的人才队伍里，各种人才来自五湖四海，他们不同的知识结构、思维模式和办事风格在相互碰撞中就容易产生出他们创新的火花，就更有利于企业蒸蒸日上。
5.让员工感觉不到在领导的领导者，才是最高明的领导者——这种类型的企业领导者平时主要是抓企业统筹全局和保证方向的大事，他们虽然关注员工的具体工作，但又不过分干预，并能够以恰当的方式为员工的具体工作创造便利条件。企业管理的最终目的之一是为了达到这种“不管”，也就是说使员工能够自己管理自己。
6.提高评选优秀员工的比例——心理学家研究发现，控制或者减少优秀员工名额比例的做法不利于调动广大员工工作的积极性。因为优秀员工名额比例太低，作为多数者中的一员怎能感到惭愧呢？实践证明，提高评选优秀员工的名额比例，加大评优名额，确实能够达到激励多数员工和鞭策少数员工的目的。
7.最好的管理模式是“没有模式”——1个钥匙只能开一把锁，企业的管理工作是最富有创造性的工作之一。某种模式可能适合你，但不一定适合我。从这个意义上讲，最好的管理模式是“没有模式”。
8.管理上宁先严后宽，而勿先宽后严——聪明的企业领导者知道，若先宽后严，肯定会引起员工们的反感。心理学上有一个著名的“增减效应”理论，该理论指出：人们总是希望对方对自己的喜欢能“不断增加”而不是“不断减少”。
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当然，光有这“八项注意”还不行，关键要在抓执行上下功夫。且看：
◎中日新，“三国演义”执行经
执行，是各国企业皆重视的大事，但就像苏词所咏“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。
先看中国企业的做法：国内一家纺织厂生产车间，挂着一张明显的告示牌：“如果遇到纺织线纠缠卡住，请将机器停止，并通知组长。”
一位新来的工人在第一天工作时，刚好碰到了纺织线卡住机器的运转，于是将机器停止运作，打开机盖，自己拿着纺织刀处理。他弄了半小时，纺织线不但没有分开，反而缠得更紧，而且他的手指还被机器的分线针头刺得鲜血直流。到最后越弄越糟，看样子已经无法处理，只好去找组长。
组长看了后质问他：“你刚刚是不是在想办法要把这些线分开？”工人回答说：“对啊，而且弄得好累。”组长不高兴地说：“你为什么不按照告示牌的提醒规定做事？”工人回答：“我看你这么忙，一定没空处理，所以想自己处理一下。”
组长更生气了：“你看现在弄得这么糟，手又受伤流血，这样做对吗？你不要管我忙不忙，有问题尽管提就是了，这么简单的道理都不懂？”工人反驳说：“我已经尽全力了！”
组长回答他：“不管你是否已经尽全力，都没有用。你的责任就是立刻通知我，按告示牌要求做，不要擅自做主！”
日本的员工又会怎么做呢？日本饭店业的“三雄”之一新大谷大饭店是家五星级饭店，它正是凭着“精细”到要求自己的员工，必须严格照着程序去做的流程化管理而闻名于世。
就拿员工每天收拾客房里的床铺来说，饭店要求员工工作不必带热情，只要严格按照作业书的程序指示做，即便出了错，自己也不必承担任何责任。所以，每天不管标准间客房的客人用没有用过，员工在清房时都要将另一张床上根本未动过床单、被罩剥下来，一趟趟地送到洗衣房去，而且是把所有房间的床单被罩都剥下来，一起送到洗衣服房。
新大都饭店的员工们都懂得:作业书是怎样写的，严格按照上面规定去做就行了，错了就不负责，因而他的员工清房时永远不会出错！
而新加坡抓执行，就是把那些改进建议和期望转化成当事人可执行行动措施，这方面堪称典范。就拿公共交通与卫生来说吧，我们国内颁布了不少的交通法规和卫生条例，寄希望于公民们能严格遵守，可为什么还是那么脏乱差，不管用呢？
是我们中国人习惯于此吗？我看不是，这是因为我们的有关部门并没有去认真监督和检查及跟进。比如，我们中国人走地下通道时，统统都是混乱不堪地不分左右地走。
新加坡则不然，他们会安排一个人站在地下通里面督导：“那个黑衣服的过去，我在讲你，过去！”“那个穿红衣服的不要过来，过去，从右边走过来。”在新加坡，中间那条线是空的，他们必须按指定路线左右分明的走路。
国内的公共厕所外观看起来很漂亮，一个女的坐在那里只管收钱。新加坡则不然，区别在他们管厕所的人与我们不一样，你猜他们怎么管？
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只要有不守规矩的人一出来，那个厕管员的手马上一举，说:“慢点，进去，冲掉。”你敢不冲，他立刻会打电话叫警察来把你带走。在新加坡，如果不冲可以带到警察局去，你得乖乖地冲。“不要走，那个圈盖上的脚印是你踩的。因为我每个人都看到，那个脚印是你踩的，擦掉。”他又说，慢点！地上的卫生纸捡起来。”
新加坡正是通过这套严厉的执行系统，成为了全球的“美丽花园”。但别忘了执行的动力来自激励哟---
◎重激励:“绑蟹比赛”启示录
两位厨师同时来一家酒店应聘，两人将各自上岗位试工3天，6天后才决定聘用谁.第一位试工的厨师很勤快也很有管理头脑，除了自己带头外，还经常与其他厨师来一场“绑湖蟹比赛”.其他厨师谁都比不上他的速度，包括酒店老板在内的所有人都为他娴熟的技巧所折服—五分钟内他绑了20只湖蟹，其他厨师最多绑12只！让老总更加满意的是，他懂得用比赛来提高大家做事的效率，之前厨师们5分钟内最多只能绑10只湖蟹。
接下来的3天是另一位应聘者上阵，他也是位非常有管理经验的厨师，与前面厨师一样，也懂得“竞争”的规则。每天一开始绑湖蟹，他就号召大家来比赛，但他不用手表计时，光是比最后的个数。让所有人都没有想到的是，这位厨师的手脚并不快，虽然他喊声最大，但每次一开赛，别的厨师一认真就很容易超过他。于是，这几乎成了大家的笑料。尽管如此，那位厨师并没觉得羞愧，反而更有斗志地喊着一定要追上其他厨师。他拼命加快速度追，其他的员工自然也就拼命地加快速度不让他追上，直到试工结束，他的效率依旧落在其他厨师后面。
决定聘用谁的时刻到了。第一位厨师充满信心，酒店其他员工也都认为这个职位非他莫属，但老总最后录用的却是第二位厨师。大家都很困惑：作为一名厨师长，干活的效率竟然比手下员工还慢，怎么服众啊？老总说出了其中的奥秘。第一位应聘厨师虽然手脚很快，也有激发员工热情的精神，但每次比赛，他总是拿第一，让大家缺乏了自信和动力.大家都知道这是个不可能赢的比赛，还能拿出真正的动力和积极性吗？而第二位厨师虽慢，但他的“步步紧追”却推着大家既兴奋又紧张地拼命加速，就在这追与被追之间，每个人都在无意识中提高了劳动效率.接着老总让所有员工再绑一次湖蟹做试验，结果几乎让所有员工都感到意外—他们竟然每5分钟可以绑18只湖蟹了，让他们更没想到的是—刚才在老板办公室里，第二位厨师已当着老总的面绑过一次湖蟹，他的效率是每5分钟25只。
“我是故意让别人赢的，只有赢才会给人自信和动力！我一个人少绑10只湖蟹，但是其余10个人由此提高了积极性，每人多绑了6只，60－10，总效率就提高了50只！”
作为一名管理人员，他的价值不在于个人创造的效益如何，而是他所管理出来的整体效益如何！输给下属，这是一个管理者的智慧和胸襟。也就是说，管理者的任务是，自己不做事，而去“呼悠”下属拼命去干事！当然，“呼悠”也包括鼓励下属。
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