如何让你引人注意，又别像个傻瓜?

   　之前我曾经写过合作伙伴关系可以为企业带来多大的价值，但并不是每个人都能成为伟大的合作伙伴。这使我想起：当你看到一个人时，你是如何知道他是否是一个伟大的合作伙伴的呢？ 

　　与我一起工作过的是一位名为帕梅拉?埃斯蒂（ Pamela Esty）的最优秀的设计师、发明家兼艺术家。我们曾经一起为无数个企业工作过，我无法想象没有她我的工作会怎样。事实上，能够再次合作能让人信服的理由是我要开一家新公司。那么什么使帕梅拉如此优秀的呢？ 

　　我们互补 

　　她的背景和影响力与我的完全不同。帕梅拉总是有着巨大意义的时代精神，显然她可以毫不费神地捕捉到发展趋势和社会变化。我也做这些事情，但是我们必须以不同的方式，在不同的地方做，因为当我们一起观察时，我们发现它们兼容但并不重复。意思是我们带给对方的不止是确认和肯定，这是至关重要的。 

　　她是一个深度的倾听者，了解我想要什么，即使我没有想到的时候也是如此。 

　　她倾听人们需要什么，并不是只给予他们想要的东西。我与帕梅拉合作创造出来的每一个产品受欢迎程度都超出我的想象。我想之所以是这样，是因为她注重细节，她从来没有言听计从地遵守它。我曾经看到一个客户坚持让她使用黄色，而她理解的是产品必须让你感到愉快。像这样的深入倾听就像一个对话：它随着想法不断变化。 

　　我们都坚定不移地为目标努力 

　　她只关心结果。帕梅拉和我曾经一起经历过一些棘手的政治斗争。我从来没看到她在细节上卡到过，她总是关注我们想要的结果。这意味着她一直都不偏袒，一直向前。尽管她自己是一个出色的艺术家，她总是能理解和分享我们的商业目标。对于她来说，它们不是对立的设计而是达到更高的层次。 

　　她从不放弃 

　　帕梅拉就像一个木马一样工作，她从未停止过对清除障碍的思考。这种耐力在合作中是无价的，因为她一直工作也会带动我一起工作。她说出的承诺也会放大我自己的承诺。当然，这也有助于她能与我一起工作。 

　　我认为所有这些都是一个伟大的合作者应该具有的品质。你认为还有其他的吗？

　　关于内部市场化的讨论是集团管控理论中最精彩与最有趣的部分。对于我，一个工作在内部市场化发挥到极致的公司的咨询师而言尤其如此。在咨询活动中，我曾向若干家客户提议引入内部市场化机制以激发企业（特别是集团企业）的内部活力，客户高层领导的反应多是：首先表示很感兴趣，细想之后开始犹豫，最后或放弃，或 “再议”，或名义上赞成但实质上无配套措施。事实上没有一位客户从逻辑上说明过为什么此举不可行，只是觉得“有问题”。这是个有意思的现象。 

　　查阅了大量关于企业内部市场化的研究文献，发现对这个问题感兴趣的，多半是跟我一样的死硬理性派分子。陈高生所著《企业内部市场化---大型企业的一种管理模式》是比较不错的，书中对相关理论进行了梳理，并提出了分析测度企业内部市场化（准备度）的三大类、十三项指标----从管理咨询师的角度看，这样的分析方法是系统的、逻辑的、理性的。但我又不觉得这样的理论契合了客户真正的“焦虑点”。即便所有的指标都指向应该实行内部市场化，仍然有一种强大的力量在阻止客户这么做。 

　　最近看《怪诞经济学》，可能部分找到了答案。哈佛大学政治哲学教授桑德尔说了一个有趣的例子：以色列有一家幼儿园，为了使家长接孩子时不迟到而实行罚款措施。这一做法一个出乎意料的结果是，很多父母把罚款当作收费，从而对迟到感到心安理得。迟到现象不但没有减少，反而增多了。幼儿园管理者发现后叫停了罚款措施，但是迟到现象进一步加剧。因为家长已然习惯性的摆脱了迟到的心理负疚感。如今不罚款，意味着迟到的成本为零；既然成本为零，当然可以无限度的使用。 

　　从这个例子可以看出，市场化（内、外部市场化皆同理）会对人的心理造成不可逆的影响。更具体的说，是会令人的行为动机造成重大转变。员工每天上班、努力工作是为了什么？为了薪水？当然可以这么说。但是人真正投入工作的时候，往往不会时时惦记经济受益；员工行为的驱动力量，经常来自个人责任感、成就感、归属感等其他心理因素。内部市场化将会强化员工对经济收益的敏感度，这一点客户或许能接受；但另一种强烈的担心是，其他动机因素会被弱化、甚至破坏---“大不了不挣这份钱”、“最多是罚点款”。一旦出现这种情况，怎么办？ 

　　如果我是上文所述那家幼儿园的管理者，面对如此局面也没有退路，大概只能硬着头皮往下走：家长接孩子迟到仍需缴纳一定费用（不是罚款）；然后用使用这笔费用额外雇佣老师在放学后照看孩子---园方和家长在这个问题上不再论是非，不再谈责任了。既然政策退不回去，就一条道走到底吧。而中国式企业文化的内核是“家”，恰恰又放不下此类因素（责任感、归属感等），哪怕是“两张皮”，也要在表象上展示出“国家责任”、“主人翁精神”。含情脉脉的面纱可以撕掉么？这里有个大大的问号。 

　　开弓没有回头箭，这是内部市场化机制相比于一般企业变革措施（如组织结构调整、流程调整）的重大区别。通常的企业变革措施，多先从改变行为开始，务虚、宣贯、动员“要跟上”，员工对与变革的理解往往会慢半拍。而内部市场化则有很强的“自下而上”基因，一开始就将触发重大的企业文化变革，措施和行动上倒往往是“摸着石头过河”。一旦发现实践上行不通或者阻力过大，思想文化层面的动荡成本是极高的。 

　　由此我可以理解客户高层领导的犹豫。内部市场化这一剂“猛药”，非到万不得已不能轻动；动了，就要有破釜沉舟的魄力和决心。 

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