2011年第一季度美国青少年仅有11%选择网购

    毋庸置疑，今天的中国企业都意识到做品牌对于企业长期发展有着至关重要的意义，然而当企业管理者开始思考品牌建设时，许多问题却让他们深感困惑：制定品牌战略究竟应该从哪里入手？品牌是另起炉灶做一套新的战略，还是依据业务战略做传播计划？品牌和业务战略之间的关系又是什么？事实上，很多企业在做品牌战略时连一个成形的业务战略都没有。

    厘清品牌与业务战略之间的关系并非易事，它们本身就是紧密联系的。但是很多企业把它们混为一谈是有很大问题的，混淆它们彼此间不同的意义让他们在“做什么”和“说什么”之间产生很多误解。

    品牌和业务战略从不同的角度

     指引企业未来发展的方向

    制定战略是一项思考企业长期发展的工作，不管是品牌还是业务战略，企业需要系统、整体地分析自己的目标、资源和能力并提出相应可能的发展路径并做出选择。品牌相对于业务，两者回答了企业的定位问题、相互之间的关系，以及对企业成长作用表现出的联系和区别。

    从定位发展上看，品牌往往要回答企业“存在性”的问题─企业要解决什么问题，满足或创造顾客什么样的需求，或是企业要面对哪些可能的变化。品牌关心的不仅仅是企业目前能制造什么，而是企业的存在能为外面的世界创造什么。当企业的业务战略在思考企业的核心竞争力时，品牌战略则对应地思考企业创造品牌的意义，提炼一个激动人心的主张和及其理由。

    从相互的关系上看，品牌侧重于“说什么”、“对谁说”、“怎么说”，以及在“哪里说”，这些问题对应企业的核心理念、传播对象、传播调性和传播渠道；而业务战略则聚焦于“做什么”、“向谁提供”、“怎么做”和“在哪里实施”，这些问题对应的是具体的业务、客户、业务方案和业务渠道。业务和品牌之间没有矛盾，只是观察的视角有所不同。

    从驱动企业成长的角度看，有些企业更多是从业务角度出发驱动企业发展，而有些企业则从品牌愿景的角度驱动企业为实现自己的目标不懈努力。愿景驱动或是业务驱动，对于很多企业是一种管理选择。有志于发展强势品牌的企业把品牌置于企业发展的核心，把品牌作为驱动内部员工和外部市场的动力，兑现品牌承诺；另一部分企业把品牌置于业务之下，把品牌作为配合业务发展的某种阶段性策略，以此回应市场挑战和满足企业的传播需要。

    品牌理念超越现实的业务

    虽然品牌和业务不可分割，但是“说什么”和“做什么”之间还是有很大差别的。品牌不必受困于眼前市场条件下企业能够做到哪些事情，品牌可以在更高的理念层面描述一个未来企业想要实现的理想。很多企业的品牌战略目标是“打造中国第一品牌”，其本身并没有表达出企业真正的发展理想，因此“做第一品牌”既不是企业存在的目的，也不是一个结果。

    伟大的品牌为我们作了很好的示范，它们能在对世界的观察中提出一个伟大的梦想，并以此形成企业的理念和使命。苹果公司让科技更人性地为人利用、耐克弘扬竞技体育的竞争精神、GE用梦想启动未来，鼓励创新，为人类社会做出贡献。品牌为业务树立了一个远大的理想，它们超越了现实的业务，比起单纯讲品质、功能，伟大的品牌更容易在理念上与公众和客户形成共鸣。

    对于发展中的品牌，树立一个适合品牌的理念，不仅要深入地观察整体世界，更要结合自己的能力和特点提出自己的思想主张，解决一个有意义的问题。因此，品牌超越现实的业务是指它本身不必被现有的业务所限制，它是企业发展前行的航标，指引和激励员工去努力、创新，这个目标一定是切实可行的，或是激动人心的。

品牌不必涵盖所有的业务

    面对市场机会和竞争，企业会很自然地延展产品线、拓展业务，或是多元化发展。品牌也会随着业务的拓展而延展、发展或是创生。品牌是否能容纳更多的业务？这是一个品牌构架的选择问题。一般而言，品牌不必涵盖企业要做的每一项业务和每一款产品，品牌要把守的往往是企业的核心业务，或是最需要品牌作用的业务。为什么这么说呢？

    原因很简单，对于每项业务，品牌的作用力是不同的。有些业务高度竞争，品牌成为区隔消费者或是细分市场的重要标志，因此企业需要清晰地被定义。比如，在消费品中，洗发水品牌区隔出护发、去屑、草本等不同的细分市场，多品牌能帮助企业最大化地占有市场份额。而有些业务，比如房地产开发、工业加工、代理销售等，品牌对于客户的选择相对于高度竞争的业务，其作用力要小得多，而且品牌的传播量也很小。所以品牌最重要的是聚焦于品牌作用力最大的业务或产品，而不必兼顾所有的子业务。

    另外，品牌具有延展性。对于某些业务或产品，它们相比主业的规模要小得多，因此只要得到企业大品牌的“光环效应”就足够了，不需要单独创造品牌。比如，耐克从运动产品延伸到帽子、手表等产品，通过品牌的“光环效应”拉升品牌作用力，推动周边产品的销售。很多中国企业多元化发展，如果只是业务延伸，或是在聚焦主营业务下，涉及其他子业务的补充，在此情况下，企业没有必要对主品牌进行过多的调整。

    品牌定位不意味着 

    企业要放弃未来的业务机会 

    业务的不确定性是否意味着品牌有着同样的不确定性？比如收购并购、市场拓展、供应链上下游延伸等。品牌战略要求企业要有一个比较清晰的业务战略框架，明确其未来发展的可能性，因此制定品牌战略往往首先从企业的业务战略开始，有时候甚至迫使管理者做出业务方向选择，在这一点上很多管理者非常困惑。 

    企业管理者要在业务层面花更多的时间来思考企业“现在在哪里”而“未来要向哪里去”，而品牌则帮助他们思考企业的身份，回答“我是谁”、“我希望别人怎么看我”、“我要对别人讲什么”问题。业务定位的不同导致企业的身份不同，只有明确了这层关系，企业才能够深入设计品牌，寻找合适的定位机会。 

    一个好的品牌战略，它应该能够覆盖现在和未来企业发展的需求，并能指引企业向既定的目标发展。今天的品牌定位不应该限制企业未来发展的业务机会，否则一个品牌就太“短视”了。 

    品牌要通过各种方式与工作层面对接 

    品牌与业务的角度不同，因此它们彼此的对接充满了挑战。品牌战略肩负着把企业的业务战略向传播、市场活动等方面落地执行的使命。 

    很多企业之所以认为品牌工作很难落实，是因为在管理者的心目中，品牌战略就是一句市场口号、一系列广告和公关活动等，这些工作与他们的业务是脱离的，他们往往认为品牌虽然重要但不紧急，在市场预算不足的情况下，他们会放弃品牌投入。也有一些企业，管理者对品牌寄予很高的期望，他们希望品牌能立刻对接企业马上要做的工作（比如4P：产品、定价、渠道和推广），然而他们很快就发现品牌无法马上进入实际执行层面。问题出在哪里？ 

    品牌战略需要明确企业发展的路径图策略。品牌传播不是一蹴而就的工作，它应该是系统的、有针对性的、在每个发展阶段与企业发展相配合，且略微领先。企业的品牌战略要被分解成不同阶段的工作目标，在每个目标下，品牌的工作任务、目标、手段、实施方案要被分解成可执行、可测量、可调整的工作，否则品牌是很难真正落地。 

    品牌战略还要对各种信息进行规划，比如在什么地方、在什么阶段、在什么情况和场合下说什么，这些都是品牌在信息层面的管理和应用。没有这样的信息规划工作，品牌非但不能指引各项传播工作，对业务和市场进行配合、支持，品牌传播还会引起各种认知上的混乱。 

    在某些情况下，品牌战略需要单独对品牌的接触点进行合理的规划。这项工作的意义在于它能清楚地定义品牌的传播途径，明确在哪些地方能最有效地接触到目标群体。 

    品牌工作是一项循序渐进的过程，它要求管理者在思考品牌战略时，既要以业务战略为基点进行策略性的思考，又要尊重品牌建设、品牌发展的规律。品牌战略自身是一个完整的系统，它要求企业不必过分拘泥于现有的业务和市场，而是往更高、更远、更富有创造性和激动人心的方向，做出长远的策略性规划。

    前一段时间我收到一封读者的来信，标题为“CEO们真的对得起他们的称呼吗？”下边就是信中所说的： 
    我刚读了你的专栏中关于CEO们成功的三要素（一个好的CEO做什么：三件事），你是否同意大多数情况下，公司可以解雇CEO并用CEO十分之一的薪水/津贴/奖金雇佣一个年轻、聪明的人，并可以取得同样的业绩？ 

    现在，我确实在尽力回复读者的邮件，即使是很烦人的邮件，我也会给出他们一些我的想法。他并不是问我的想法，而是问我是否同意他的观点。事实上，我不同意他的观点。 

    如果你想知道是什么导致我这样的答案，其实这只是道计算题。用我几年前在一个风险资本支持公司做CEO的薪水和奖金来说，读者是在问董事会是否可以用三万美金左右的薪水聘请到和我一样能干的人，似乎有点不长脑子。 

    这也就是说，“CEO们真的是物有所值吗？”，这是一个很有趣的问题。由于大多数人并不知道CEO们究竟在做什么或者CEO们平均做出多少贡献，他们应该知道答案。 

    CEO真的物有所值吗？ 

     对于苹果公司的股东、客户和员工来说，史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs ）称职吗？我想你很难找到说“不”的人。同样对于微软的股东来说，比尔•盖茨称职吗？维珍集团的理查德•布兰（Richard Branson）又如何呢？当然，他们都是创始人或是企业家。那么思科的约翰•钱伯斯(John Chambers)、谷歌的埃里克•施密特(Eric Emerson Schmidt)、eBay的梅格•惠特曼(Meg Whitman)和英特尔的安迪•葛洛夫(Andy Grove)是否称职呢？当然称职。 

     对IBM来说郭士纳 (Lou Gerstner)是否称职？当大家都认为挽救一个公司就要将它拆开的时候，郭士纳意识到IBM有一种独特的、无以伦比的能力可以用复杂的技术来解决企业面临的挑战。通过围绕新价值主张的重组，郭士纳将IBM从濒临灭绝的境地拯救出来。他是称职的CEO。 

     霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）怎么样？如果没有他，就没有现在的星巴克。他称职吗？联邦快递的弗雷德•史密斯（Fred Smith ）怎么样？西南航空公司的赫伯•克勒赫（Herb Kelleher）怎么样？健康食品超市Whole Foods的约翰•麦基（ John Mackey）怎么样？我需要将我列出的这些CEO们为他们的股东的投资创造了多少回报都列出来吗？需要将他们创造了多少个就业机会列出来吗？他们都是很称职的。 

     你们喜欢拿出普尔500指数中CEO们赚取薪水的具体数额来说事，但是在美国就有大约9000个上市公司，至少还会有一些规模不小的私人公司。CEO们所做的事情并不总是你从媒体报道中看到的。典型的小企业或是创业公司的CEO可能所做的事情并不如薪酬最高的员工多。 

     CEO薪酬的例子，去年创造了三亿美元价值，使公司估值在20亿美元的 Rambus的CEO Harold Hughes几乎是完全免费的，不包括63.3万美元的股票。当然，他的股票和期权价值为110万美元，但仅仅是因为股票价格上升。大多数小型私营企业的CEO们可能只能创造一半的价值。 

     你要知道，我并不是说所有的CEO都很称职。来看一看最近失败或是正在进行扭转尝试的CEO们：Sun公司的乔纳森•施瓦兹(Jonathan Schwartz)，Sprint公司的丹•赫斯(Dan Hesse)，戴尔公司的迈克尔•戴尔(Michael Dell)，雅虎公司的杨致远，北电公司的迈克•扎菲罗夫斯基(Mike S. Zafirovski )，他们称职吗？可能并不称职。 

     这些天大家都在讨论华尔街与主街的事情，不管是什么意思，事实是华尔街是美国公司的窄巷。它是不正常系统的一部分，包括财政部、美联储、国会和联邦监管机构，也就是说狐狸在看守鸡舍。我并不是坐在这里来为华尔街的高管们辩护。他们淫秽、腐败并臭到天堂。 

     作为商业界的顶峰，人们经常美化或者垃圾化CEO们。这可以理解，但不符合逻辑。毕竟这只是一项工作，和我们没有从事过的工作没有什么分别，我们中的大多数人对CEO的工作包括哪些内容都了解的很好。我们只知道我们所看到的，如果你问我，我会说你所看到的都很夸张。 

     底线：有些CEO很称职，有些则不称职。事实上，在某种情况下，CEO的薪酬是不可控的，而公司管理功能不全。此外，我通常认为企业会为他们的付出获得收获。如果你对CEO们的薪酬与股东们的满意度进行定量分析，我认为你会发现一个与其他工作或职业相似的钟形曲线。