家乐福：营销模式与能力的考量
面对急速变化的外部环境和竞争格局，难道家乐福不需要改变吗？如果要改变，家乐福又需要改变什么呢？
家乐福现有模式是冲突的根本原因
为了支撑大卖场的运营标准与低价形象，家乐福将“后台赢利模式”放大到了极致，这也为供零冲突埋下了引子。
家乐福为了打造与巩固其特有的后台赢利模式，进而支撑其低价形象，是冲突不断的根本原因。
首先，我们来了解一下零售行业的一些基本特征。
在零售业态中，连锁零售超市主要由超市、便利店、大卖场和仓储式会员式商店四种业态构成，其中外资大卖场主要有大润发、家乐福、沃尔玛、好又多、易初莲花、麦德龙、欧尚、乐购等八家，国内企业主要包括物美、华联、联华、华润等企业。
外资企业主要涉及大卖场与仓储式会员店，辅以超市与便利店等业态；国内企业主要涉及超市与便利店，适当开展大卖场与仓储式会员店业务。外资企业主要依托一线城市，结合二线城市和中心城市进行全国范围内的布点，突出全国性；国内企业主要依托母基地，结合所在区域，在母基地辐射范围内进行布点，更强调区域竞争优势。
连锁零售行业的赢利模式主要有两种，一为前台利润，即通过售出商品的合理差价获取利润；二为后台利润，主要通过挤占供应商的利润谋求自身利润。较为通行的比例是前者为主，后者为辅。沃尔玛的赢利模式更关注前台利润，通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理体系来降低物流成本和采购成本。
而家乐福的赢利模式则是逆向的，更关注后台利润，向上游供应商收取高额进场费和返点。据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。
其次，家乐福的经营模式决定了冲突不可避免。
家乐福模式制胜的三大法宝：首先，将大卖场模式引入中国，填补了整个业态的空白，占据了行业的高端。其次，是让“低价、开心购物家乐福、一站式购物”等理念深入人心，家乐福成为当时人们购物的首选地。最后，其开创了后台赢利模式，来支撑低价和大卖场的运营费用。正是这种特有的经营发展模式，才维持了家乐福的快速发展。
为了支撑大卖场的运营标准与低价形象，家乐福将后台赢利模式放大到了极致，为了维护这种模式，家乐福的主要战略举措是收取通道费用和“采购谈判的 31条技巧”。通道费用是供应商给零售商的各种交易费用，家乐福的通道费用种类繁多，并且每年递增，为了使供应商“就范”，家乐福则通过采购谈判技巧给予保障。核心原则就是把对方销售人员作为自己的一号敌人，让销售员“乞求”，家乐福只有这样才能提供更好的交易机会，但这也为冲突埋下了引子。
原有模式不可持续
首先，家乐福的产业链盟主能力正在下降。
家乐福所处的行业较为简单，上游主要是供应商，下游主要是消费者，零售超市主要采购日用百货类商品，这类商品技术差异性较小，行业集中度较低，品牌号召力较小，家乐福通过统一采购获得规模效益，同时家乐福还是整个中国连锁超市行业的领导者，成为超市类产品销售的风向标，所以家乐福从采购规模化与引领消费的角度获取了产业链盟主的地位。正是因为占据了这个位置，家乐福才有资格和能力完成对上游供应商利润空间的挤占。
供应商则把家乐福定位为一个特殊的终端，具有引领消费的作用，所以各个供应商与厂家直接把家乐福的终端费用列入营销费用，在家乐福亏损的前提下向家乐福让渡部分利益，满足家乐福凭借后台利润支撑企业发展的需要，而支持家乐福的众多厂家其实很多时候却是亏损经营。
由于大卖场行业竞争日益激烈，家乐福的规模化优势正在弱化，从2009年起已经丧失了行业领导者的地位，销售总额、门店数量、单店销售总额均被大润发所替代，同时，主要竞争对手与家乐福的差距逐步缩小。本土超市也在大规模发展，围绕其母基地而构建区域竞争优势与采购优势，而家乐福在各个分区域之间也很难形成绝对竞争优势。
其次，家乐福后台利润模式也不符合商业公平发展的大趋势。
虽然行业协会并不反对零售终端收取一定的通道费用，但业内希望国家以法规法律的形式给予规范的呼声却越来越大，一旦中国政府借鉴国外政府的通常做法给予规范，家乐福这种凭借规模化采购形成的后台赢利模式将丧失。
其实向上游供货商收取进场费的做法，最早起源于美国，但这一模式在发达国家已经行不通，仅在一些发展中国家还在维持。早在1936年，美国中小制造商及经销商因连锁超市进场费、加大折扣等行为，联合向联邦法院起诉。为此美出台了《罗宾逊波特曼法案》即《连锁商店价格限制法》，要求零售厂商不得向供货商收取进场费、要求特殊折扣等，对供应商不能采取大小有别政策。这也是家乐福只敢在美国试点两家店后就彻底退出的核心原因之一。[NextPage]
家乐福应着重打造综合能力
大卖场之间的竞争已经不是简单的模式之争，比拼更多的是卖场的综合能力，而众多的负面新闻恰恰证明了家乐福综合能力的短缺。
目前的行业宏观环境、竞争态势和消费者价值取向均不支撑家乐福原有模式的发展，而大卖场业态也非常成熟，新的经营模式也很难被创造，从行业内一些主要竞争对手的做法中可以得出，大卖场竞争最后比拼的是综合能力。
首先，从大卖场竞争要素来看。
从顾客购买的驱动因素进行分析，商品组合、价格形象、促销形象、商品品质、服务质量、购物环境等各个方面的顾客感觉，其中，价格、服务和购物环境是关键中的关键。从企业内部能力的培养角度而言，采购规模、信息化建设、配送、管理能力、服务能力、营销能力、成本控制则是核心能力。
大卖场之间的竞争已经不是简单的模式之争，比拼更多的是卖场的综合能力，而众多负面新闻恰恰证明了家乐福综合能力的短缺。
其次，从重点竞争对手的能力来看。
行业内主要竞争对手均有自己独有的模式，而支撑其模式的核心能力也基本都符合行业竞争要素的特点，唯独家乐福将支撑企业发展的核心支撑点放置在了备受争议的地方——通过非主流手段向供应商挤压利润。
沃尔玛首创了现付自运仓储式连锁会员的经营模式，在直接采购、信息系统建设、采购系统建设、配送系统建设、直接购买土地节约租赁成本方面构建其核心竞争能力。麦德龙首创了现购自运商场模式，限定客户，主要面对企业类客户，通过客户分析实施分类管理，对客户提供各类最优采购方案，帮助客户降低采购成本，由于企业采购量较大，麦德龙构建了商品进销存的动态控制系统，实现电脑自动下单。
欧尚则把自选、廉价和所有服务聚集在同一建筑物(实现单位面积最高营业率和商品最低价销售的有机统一)，在此基础上构建了采购配送优势和管理成本优势。
变革之道
家乐福目前并未深入到三、四线城市，家乐福应该结合中心城市的布局，在保证一线市场单店销售冠军的前提下，有计划地开拓空白市场。
支持家乐福过去十几年在中国市场成功的模式已经日渐西山，一味强求这种模式的长盛不衰是不现实的，家乐福要吸收从美国、日本、香港、比利时和俄罗斯等国家撤出的经验教训，面对急速跌落的市场地位，认真反思和总结。家乐福如果不能抓住逆转的机遇，那将很难恢复行业领导者的地位，这种模式也将逐步退出历史舞台。
要提升企业综合竞争能力。充分竞争的大卖场行业，通过简单的定位与模式设计获得战略优势的可能性已经为零，同质化的竞争是不能依托某一点竞争能力的强大而最终获取竞争优势的。家乐福应向能力制胜转变，借鉴大润发的能力提升技巧，重点提升关键竞争要素的能力，优化企业内部管理能力，真正将其经营理念中所说的 “以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品，并携手各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献“的承诺给予落实。
应强化产业链管理能力。基于自身综合能力不断提升的基础上，在获得规模效益的同时提高产业链管理能力，恢复产业链盟主地位。向前加强与供应商的合作，与优质供应商形成战略联盟关系，邀请供应商对内部运营管理进行监督，建立冲突问题的协商机制，如，物美就邀请了供应商进入董事会和担任监督员。向后加强客户黏性，建立拉式管理的理念，以消费者需求为导向，构建内部管理体系，本着一切为消费者服务的想法，提高企业服务水平，使消费者在家乐福的每一次购物成为一种舒心的享受，如，大润发为客户消费需要度身打造商品组合。
恢复市场占有率第一的位置。大润发虽然已经成长为大卖场业态的第一名，但这种领先并不明显，并非不可逆转，如果家乐福能够完成综合能力的构建，通过高端品牌形象优势，借助一线市场成功经验，快速进入三、四线市场后，辅以并购活动，完全可以将大润发的竞争优势化解，重新夺回市场领导者的地位。
树立一线国际品牌的高端形象。虽然大润发在销售额、门店数量和单店销售额方面均领先家乐福，这种领先并非牢不可破。大润发只是借助区域差异化而获得的竞争优势，其品牌形象并未获得一线城市和高端人群的认可，而家乐福品牌定位在消费者眼里更高端、更国际。家乐福应巩固一线国际品牌的高端形象，强化和提升一、二线市场的占有率，一旦家乐福进入三、四线市场，家乐福将拥有品牌号召力和影响力优势，如果家乐福在行业关键竞争能力中与大润发持平，那么就能在竞争过程中通过品牌优势而击败大润发。
重视三四线市场的开发。大润发的成功在于先期进入了三、四线市场，进而在空白市场构建了先发竞争优势，这些市场中的大卖场至少可以辐射30万的人群，而一线城市大卖场的辐射人群也只有10万人左右，这为业绩的提升提供了很好的基础。家乐福目前只是在一线与二线中心城市布局，并未深入到三、四线城市，家乐福应该结合中心城市的布局，在保证一线市场单店销售冠军的前提下，有计划地开拓空白市场，因为空白市场可供选择的店址更少，也更集中，晚进入者将面临选址不当的风险。
借助并购行为。能够设立大卖场的城市与较佳地域将越来越少，大卖场需要有规模效益才能获得产业链中更为有利的议价能力，而门店数量越多、单点销售额越高，获得的规模效益则越大，并购优质的竞争对手可以使并购方短期内获得更大的市场份额，从而使自己形成规模效益。目前前几位的竞争对手正在积极谋划和实施并购方案，一旦沃尔玛并购旺市百利成功，沃尔玛将实现对家乐福的反超，而家乐福的并购行为已经落在前三强的后面了。
家乐福最大的问题是急需增强其综合能力，而这种转变需要成为法国家乐福集团总部的战略行动，家乐福创始人哈雷家族的第三代人员有12人之多，他们对家乐福经营管理的分歧较大。同时，全球最大奢侈品公司LVMH集团成为家乐福第二大股东，董事会在这种脆弱的平衡中很难形成共识，这也是家乐福目前应对市场变化反应迟缓的根结所在。笔者认为，如果家乐福集团总部不能对公司发展达成共识，中国区的现状也很难改变，而我们或许会继续看见家乐福在负面新闻中让出第二、第三的市场地位。
家具公司员工亲身讲述，公司一年内更换了三位ERP实施经理，但效果一直欠佳。三只拦路虎阻碍ERP项目的成功实施，首当其冲是BOM表的失败。
据统计，近年来无论是国际知名的ERP厂商还是本土的ERP厂商，其通用型ERP软件在家具业的实施大都是遭遇惨淡收场。上周五，一个阳光酷热的日子。我公司在会议厅隆重召开了ERP实施总结大会，公司总经理表情沉重的宣布ERP项目正式宣告实施失败。回想起几个月前，也是在这个会议厅。公司领导高层、各部门主管和项目团队参加了项目的启动仪式，那时总经理和项目经理都意气风发的宣誓实施ERP的决心和信心，想不到几个月后却是如此收场。前后差别之大，让人唏嘘不已。
公司在过去的一年内一口气更换了三位ERP实施经理，但效果一直欠佳，只能使用一些基本模块，重要的如生产模块、采购模块、BOM模块一直无法正常使用。分析我司ERP实施失败的原因，主要是因为家具企业的运作有别于一般企业的特点，使得缺乏针对家具业特点的ERP软件屡屡受挫。总之，我司的ERP实施是一个失败的家具业案例。这里给大家分享是希望“前事不忘，后事之师”。
第一只拦路虎：家具业BOM表的特殊性
生产成本的降低是任何一家家具企业永不间断追求的目标，但是要降低生产成本，首要的任务是必须能够清楚的计算出产品实际的生产成本，然后才可据此分析成本结构，寻找出需要改善的地方。因此，准确的BOM表是一切成本分析的基础。即使明白到这个道理，但我们还是受挫于家具业特殊BOM表这只拦路虎的魔爪之下。
BOM（Bill of Materials，物料清单）不仅是ERP系统中的基础，也是生产部门组织生产、领料、采购部门制定采购计划、财务部门核算成本的重要依据。如果没有准确统一的BOM，就无法制造出同样的产品，直接影响到系统的处理性能和使用效果。但是家具业的一个特点是物料繁多、不同规格、不同材质、不同颜色等都要分类，而且大部份产品是客户定制的，定制的产品BOM表基本上都是一次性的。原材料分类可为：板材、木材、皮料、油漆、布类、五金、胶水、耗材、工具刀具、包装包材等。其中主要材料板材、木材、皮料等，在生产使用过程中还必须考虑到它们的规格、等级、批次等属性，否则利用率难以提高，成本无法掌控。但如果真按其不同的规格、等级、批次等属性进行一一编码，不仅编码变得无穷无尽不可控制，更使BOM跟采购、领料等环节脱钩。这使我司在这次ERP实施明白到一个教训，这是一个工厂实际使用跟ERP软件的结构性矛盾。
首先，家具产品结构复杂、种类繁多，产品更新换代的周期也较短，这给数据资料收集工作带来了较大难度。
如果按照通常的作业方式，基本数据资料收集整理需要花费大量的人力和时间，往往在BOM资料建好之前，产品就已经出货了。其次，是家具业所用的材料特性差异较大，不同批次的材料使用损耗率是不同的。例如，实木材料受树木不同年份生长的制约，在制造中不同年份的实木损耗是不同的。这些因素给材料编号、单位换算、用量分析、材料采购及库存管制都带来许多困扰。另外，家具业还有一个更麻烦的地方，是计量单位太多，经常在转换上存在统计困难。例如采购木材是平方米，领料是根，生产余料单位更是千奇百怪。
而且，我司在没有用ERP软件之前，在实际生产过程中材料名称、产品部件、材料用量等都是比较随意性的。
这在ERP实施时给我们带来了无法想象的麻烦和混乱，也是我司在实施ERP时遇到第一只拦路虎。因此，在ERP实施中使BOM表准确、完整、适用是系统成功实施的关键之一。
第二只拦路虎：家具生产管理的特殊性
家具企业是离散式制造，但从管理流程上讲，实木家具和板式家具是有区别的、软体家具和金属家具也是有区别的。就算是同类型家具企业，其生产管理方式也有很大差异。很多家具企业管理混乱，生产管理的原因占了大约90%，如果不将生产管理理顺，却去上关于执行力、团队之类的课程和搞绩效考核，无异于缘木求鱼。
（1）生管与PMC物料管理
理论上，生管模块主生产计划的导入应能使PMC（生产物料控制）部门能独立完成制令建立作业，但是由于物料预算不准，采购物料不能及时到位等原因。PMC往往不能及时在系统建立制令，而且生产部门也很难按PMC的排期生产。为了适应ERP系统的实施，我们引进生产单与原料申领单结合的办法，由PMC在ERP系统中统一安排生产计划，提前做物料预算和请购，并进行计划跟踪和物料跟催。所有的物料需求计划均由PMC产生，在计算物料需求计划时充分考虑标准量、损耗量、库存量、已购量甚至采购周期，供PMC及采购随时进行物料进度追踪。并拆除生产现场小仓库，使物料在保证生产的情况下库存量降为最低，以减少呆料、滞料、废料的产生。现场生产全部按制令生产，并且必须开令后才能进行材料领料、部件领料的出、入库工作。也就是车间生产部门只能按照PMC安排的生产计划按时按量完成生产任务，而不能因为车间缺料而随意向仓库申领，如果超出计划量领料须从非计划领料领出。
这是我们经过好几次PMC物料不准确后的经验总结，然后再结合厂商资深实施顾问的建议制定出来的流程，据厂商资深实施顾问说这已经是最为合理的流程。但这看似实用的流程，却在我司成为了一个摆设，也是导致两任项目经理被迫离职的主因。原因是家具业有一个重要的特征，就是制造所用到的木材具有多样化，每种木材不同年份会造成不同的损耗率。因此，在ERP实施时我们经常发现公司物料控制基本处于失控状态，而失控的物料控制是大大影响成本核算的统计。
（2）生产排程和生产计划
在生产管理方面，家具生产过程分为备料、薄皮、组装、油漆、包装等环节，各阶段之间的管控重点不尽相同。例如，备料阶段为了提高材料的利用率，需要尽量加大生产批量；油漆、?漆阶段为了使涂装效果和颜色的统一，需要把相同系列的产品安排集中生产。因此，对于家具业而言，最令人感到困扰且无助的问题就是生产排程的实时性及可参考性。原因是家具的生产环境有许多的不确定因素，如产能上的限制、不确定的订单插单、订单交期的变更、及前后生产排序的选择等都将导致生产排程计算上的困难。而这些管理特点正是通用ERP软件无法顾及的弱点。
当订单量不多时，ERP系统内典型的分解任务生产方式还能勉强应对，如销售部门把接到的订单交接到生产部门，然后由生产管理员根据订单的量和产品型号进行分解从而制定出生产计划，并派工单至最终的执行部门生产车间。但在产品订单数量急剧增加或接到大量订单的时候，仅靠ERP系统自动安排生产派工单是不能做到合理、科学地派工的，即使此时再依赖生管人员以人工的经验法则临时派工，则常常会导致生管人员疲于奔命的调整生产排程，假如生管人员一时的错误判断将会导致工作分派紊乱，生产现场将无法有效的进行生产，导致生产计划延迟，企业不能及时供货。
最后，家具行业在结合成本考虑时生产的可变因素就更大、随机性更强，是无法完全按部就班的运作。某个产品今天在这条生产线生产，明天可能就会调到另外一条生产线生产，也可能委托给其它厂商生产，如此就增加了生产计划安排的难度。因此，想要以有限的产能应付不确定的订单生产是我司在这次ERP实施遇到的第二只拦路虎，也是我们这次ERP实施失败的主因。
（3）余料管理
在生产过程中家具业还有一个非常特殊的管理：余料管理。因此，我司很希望能借助ERP软件功能解决此顽疾。结果是ERP软件的应用不但没有解决余料管理这一个难题，而且还造成各个部门相互抱怨和推卸责任。在看到车间堆积如山的余料时，总经理不停的摇头叹息，这也是导致项目阻力重重和折戟沉沙的一个罪魁祸首。
我们经过分析发现产生余料原因大致有如下几个方面：首先是领料用量的影响：一般领用的材料、规格、数量由用料部门提出（后来改为PMC部门负责），但他们都只图自己方便，很少或没有考虑如何根据现场生产情况选择合适的材料来提高材料的利用率，加之在计算材料用量时没有准确细致的材料用量定额，有时还不清楚库存材料状况，只按自己的意愿开领料单，结果产生大量的余料。其次是裁板优化效率不高造成：原因是批量小但同时在线生产的产品多，使到裁板作业人员在短时间内既要考虑现场快速生产又要考虑材料利用率，这是一件很难兼顾的事情。所以，作业人员往往只能凭经验画裁板图，这要同时做到裁板最优化和减少余料是不可能的，更谈不上提高材料利用率了。最后，是没有一套余料管理机制，余料产生后没有有效的管理，胡乱堆集在车间或仓库，好一点的材料就当作普通材料使用，时间一长就都当作废料处理了，没有得到最佳处理。通过余料管理的惨痛教训，使我们明白到ERP只是一个工具，其计算安排都是理论上的最优化安排，是需要有强大的执行能力配合才行。因此，扎实的提高基础管理水平才是正道。
第三只拦路虎：材料采购数量的特殊性
家具产品当中，材料成本一般都要占到60%以上，因此家具企业想要控制产品的生产成本，首先就要控制好材料的采购数量管理，因为采购数量管理直接涉及到企业资金的流出。一般来说，在原料采购上如果缺乏科学分析和量化、靠传统经验办事通常都会无法避免两个问题：原料多买了造成物料积压、资金浪费；和原料买少了造成停工待料、效率低下。如果客户中途再改变订货的数量和款式，那更无所适从。因此，采购管理的重点是采购数量管理。理想的采购管理最好是JIT （Just In Time）方式，要求数量上刚刚好，不多也不少；时间上不早也不晚。说到JIT可能马上就会有人跳出来说，家具厂不可能做到零库存的，但无疑这是实施ERP的一个目标。
但这个目标却成为了我们在实施过程中的奢望。原因是我司的BOM材料表没有明确的建立，采购中也没有明确的产品用料标准参考，更严重的是PMC部门的请购需求往往也无法明确用料标准。这就要求采购人员必须花费较多的精力和时间用来了解产品结构，否则无法确定需要购买什么材料、应该购买多少。另外，在实木、板料、木皮等进货时无法掌握厂商的品质状况和每种木材损耗率，不但不利于提高材料利用率，更严重的是还会大大影响MRP对物料需求的运算。因此，采购数量是我司遇到的第三只拦路虎，也是导致项目失败的另一个主因。
提到古典家具，红木家具算是经典。记者走访大连家居广场，在红木家具柜台了解到：红木，不是一个树种的家具。多是以大、小叶子檀，黄花梨、酸枝、鸡翅木等为材料所做的家具。真正的红木生产期很长，因供不上现在市场的需求，所以价格年年看涨。现在的红木家具市场鱼目混杂，常常可以看到用新红木替代老红木的现象。
红木家具贵在材质 许多种类已经绝种
辨别红木的价值高低，主要是看它的材质。真正的红木多产于东南亚一带，我国广东、云南、海南也有种植，不难成活，就是长得太慢，需要百年以上才能成材。市场上高达90%的红木都是以假乱真，他们用红檀、巴花、非洲花梨、非洲酸枝等冒充。
上等的红木如印度小叶紫檀、海南黄花梨，是明清时期宫廷的专用木材，但这两类木材已基本绝版，成器的家具几乎都已进入拍卖收藏市场。一件家具价格都是几十万、上百万人民币。老挝和缅甸产的酸枝木、老挝花梨木、缅甸鸡翅木，也都是市场比较认可的高等材质，但现在市场上大多都由非洲的鸡翅木来替代缅甸鸡翅木。
印尼的黑檀，学名条纹乌木，在市场上也很认可，被日本天皇当作神木。但5年才长一轮，也濒临灭绝，市场应该很少见。但商家常用风车木来冒充黑檀。
红木家具都采用传统工艺
因为红木家具取用的木材十分坚硬，钉子无法被打进去，都是采用榫卯技法。在装饰上，都采用手工雕琢，因此具有很高的观赏性。加之珍贵的木材，所以有较高的收藏价值。红木家具的着色也很有讲究。都是采用传统的上漆工艺——大漆，也叫生漆。工期一般为12~15天。采用树汁这种纯植物的液体，使之像牛奶一样渗入木头，比起现在的喷漆技术，十分环保。也有采用无色的打蜡技术，保留了材质的原来本色。
红木家具有明、清风格之分。明式风格线条圆润，简洁大方，没有太多复杂的雕刻修饰。清代风格的则多有复杂的纹饰，牡丹、蝙蝠、山水等等这些吉祥如意的图案。可以堪称一件艺术品。
辨别真假红木可以从纹理入手
对于纷繁杂乱的市场，掌握一定的鉴别能力才是可靠的保护伞。据了解，消费者可以通过木纹来鉴别红木的真假和种类。木纹是木头的一种纹理，就像是人的指纹一样，是生来具备并无法改变的特质。在给木头着色后，木纹也会更加明显。老挝和缅甸产的酸枝木，由于生长在水洼地，因此具有很重的黑色水纹。老挝的花梨木，木纹应呈黄褐色，并且有动物皮毛那种毛茸茸的感觉，俗称牛毛纹和辫子纹。缅甸的鸡翅木，具有黑色鸡翅状纹路。红木的密度大，沉于水。但重木不等于红木。有的硬杂木材生长周期短，两三年就能长成一棵粗壮的大树，也会很重。但是，这样的木头密度小，韧性不够坚硬，很脆，往往具有肉眼能看见的小孔。这种重的木头就不具备红木的价值。
即使是新红木 价值只升不降
物以稀为贵，真正的红木家具由于很多种类已经濒临灭绝，所以价值会一直飙升。据了解，红木成品家具较比2006年前，已经涨了一倍多，预计新货将继续涨幅20%左右。人工费上涨、木材量减少，这都是影响价格上涨的因素。同时由于房价过高，也有些人把炒房变成炒红木，他们的囤积红木，也会一定程度上影响红木的市场价格。
长远的看，虽然现在市场上存在新红木冒充老红木的现象，但是由于红木年限越久越值钱，就像前面提到的，木材的生命并不是因为被砍伐而终止，几百年以后，新的红木也会变成老的红木，具有较好的韧性和收藏价值。