我是最佳人选，为何我没得到工作
亲爱的人力资源女恶魔，
我听说，有85％的时间里并不是最合格的候选人得到了工作。而我还在寻找那15％的可能性。
我是一名会计。我不是自吹自擂，我真得挺擅长这个工作的。我被认为是非常聪明的人，但是，我的社交礼仪没有达到标准。一般来说，我也是广受好评的，并且，我的工作也完成得无可挑剔。
我在面试时候做错了一些事情。我已经好几次进入到面试的最后一轮了，但却没有得到一份工作。可悲的是，我曾经也擅长面试。
为了免去冗长而无聊的叙述，我只想说，社会已经变成了"超级积极的"，自命不凡的（反正在我看来是）以及我所发现到的和被告知的"游戏玩家们"。换句话说，你必须得玩这个游戏。据一位消息人士透露，看起来你是否能做这份工作并不重要，重要的是你是否能说出他们所想要听的内容。
不管怎么说，没有别的什么能比你告诉我两三个能够使用的谈话主题更好的了。
一个伟大谈话主题不会让你得到一份工作。你认为你得不到工作是因为有85％的时间招聘经理都雇用了并不怎么合资格的应聘者的想法也不会让你得到一份工作。而要说是否有相关的统计的话，确实有一个。
说实话，只要没有人对他们在简历上所写的内容撒谎（这是一个很大的警告），当你通过了简历筛选和电话面试之后，所有参加面试的应聘者都是能够做这份工作并且合格的。我非常怀疑是否会有任何招聘人员或招聘经理说："哎呀，我需要一位资深的对冲基金的会计师。所以，让我们雇用这个有经验的家伙以及另外三个没有任何线索显示在这方面有工作经验的家伙！"不会。所有参加面试的人都具有所需要的经验。
（现在，一个警告。当失业率低并且是求职者市场时，有可能会发生被通知参加面试的人不具备必要的经验但具有学习所必需的技能的潜力的情况。除非你处于一个没有充足的有技能的候选人的领域，这在今天是不太可能的。）
你说你曾经擅长于面试，但现在不是了。我是否能温和地提醒你很可能你从来就没有非常善于面试过，而是处于一种没有多少合格的候选人可供选择的情况。
做个深呼吸。我并不想对你无礼，我只是想给你一些可供思考的启发性意见。你可能进入了你是最佳人选的状态中去，因此，取代了散发自信的是你散发出了势利的优越感。而这会让面试失败。记住--参加面试的每个人都是合格的，都可以做这份工作。而面试是关于是否适应企业文化的。
所以，不要像选美比赛上那种你正在展示你是怎样地比别人更好的方式来处理。而是要像对待一场你对于找出这家公司是否非常适合你抱以很大兴趣的讨论那样来处理，而不仅仅是向面试官显示出你是如何的合格。每个人都喜欢谈论他们自己。（嗯，几乎是每个人。）给面试官们（你通常要和好多人会面）机会让他们告诉你他们有多棒。
这不是一个让你变成拍马屁的奉承者的意见，这是一个关于进行对话的建议。下面是一些会被问及的一般性的问题--将会成为对话的一部分。我无法给你一些具体的与会计相关的问题，因为我对会计知道的不多。
1. 是什么让你觉得你适合这份工作？
2. 回想一下之前处于这个职位的人们，是哪些方面区别出了谁是其中不错的而谁又是其中的佼佼者？（来自《去问经理》，作者：艾莉森o格林（Alison Green））
3. 这个部门所面临的挑战有些什么？
4. 公司/部门的短期和长期的目标是什么？这一职位将会如何帮助该部门/公司实现这些目标？
当然，也有数不胜数的其他问题会被问及。你的目标是通过和面试人员们谈话让他们喜欢你。他们将会对你产生非常积极的感觉。
希望这将能让你从你所面临的其他所有的合格的候选人中脱颖而出。
表面上看达沃斯会议的主题是“分享规范来应对新现实”，可能你想到了结果，但这次会议本应该集中讨论世界正在面临严重的经济危机并还没有想出应对策略，正面临持续性的经济危机并还未达成下一步做什么的共识，在四个或更多西方国家崛起，西欧美国家占据主导位置后，世界正处在权利结构变化时期但并没有弄清楚该如何发展等问题上。6000英尺确实让人兴奋。
但有一个群体不会再讨论中分享共同的标准。不是民间团体，不是企业家，不是穷人也不是年轻人：克劳斯•施瓦布（Klaus Schwab）在经营曾经让欧洲工业家、银行家和部长们舒适的俱乐部方面做的很好。但当你的老板上山后，一个没有上山的团体就是你——他的员工。当然，有一些劳工领袖参加了此次会议，但他们只是代表。因此他们代表他们自己，让我提出三个我们想让老板下山后回答的问题：
如果你有一个发展战略，我们想知道是什么样的。上周，博斯公司发布了一份对世界各行业1800位高管的调查结果。这一调查结果揭示他们缺乏战略信心和战略连贯性：49%的受调查者称他们公司没有战略优先考虑列表，43%的人称他们的策略和其他公司的策略并没有什么不同，大约三分之二的人说他们的公司有太多相互矛盾的优先事项。正如我前面所说的有很多证据可以证明公司在执行战略问题上拖拖拉拉，而事实是这些公司就在利润记录上停滞不前，有些甚至是零利润。那么，作为老板的你有什么计划呢？
我们需要看到策略和我们所做的事情之间的联系。管理人员只是担心或是抱怨战略执行上的失败。或许，问题是策略并没有从某方面让人们看到他们那一部分。如果一份幻灯片不能告诉我我该如何做，我认为它所展示的东西没有任何价值。在调查中，三分之一的领导人认为他们的策略和公司的能力之间有关系。你们公司的人力资源部门有“能力地图”吗？如果有，他们所描述的技能是否包括你的公司如何创造价值，还是只是他们说的五五混合原则？如果一份发展战略只是讨论还未发明或上市的产品，那么很难让一个普通人了解他该做什么。关于此事，最悲惨的是什么呢？事实上，在我们已经从事的核心业务上一直有发展空间，而我们在这方面比那些所谓的绿草地更有竞争力。
我们希望少听到一些怎么会这样，我们想听更多做什么。从长远来看，是产品不行。客户知道，员工知道，在这个后经济危机时代，公司也应该知道。我想看到强生公司直截了当地解决其制造问题。丰田，像强生一样也应该更好地了解；丰田汽车公司因生产高质量而不是华而不实的汽车而出名。为什么奢侈品牌哈根达斯在2009年开始以14盎司卖冰激凌？为什么2009年，集装箱因包装而取胜？在媒体世界里，我所看到的是把内容放在第一位的制造商才能取胜。
所以，我想知道我们可以通过生产一些稳固的产品来获得成功。这就是为什么GM的首席执行官丹•埃克森（Dan Akerson）任命一名新的产品经理，一位名为玛丽•巴拉（Mary Barra）的产品经理在本世界过去三分之一后最终发现产品线是其解决问题的方案。在律师之间有一句格言：“如果事实就在你身边，绞尽脑汁地思考事实。如果法律就在你旁边，努力思考法律”。如果事实和法律都不在你身边，那么就考虑下桌面上的东西。
如果我们有一个清晰明确的建立在为客户提供一些更好的东西上的解决方案，再加上一个指引我们怎样可以做得更好的线路图，这些真的会分享一些规范和新现实。
对于那些妄自尊大端坐在皮革软垫椅子上鼓吹弹性工作制的顾问们，我们是否已经非常厌倦了？实际上，如果我的工作是告诉其它人如何开展工作的话，也可以选择在家里开展工作。
先等等．．．．．．实际上，我确实就是这么做的。我就是在家里对虚拟团队进行管理。不过，我也曾经在一线开展过实际工作；在我的青少年时代，母亲是重症监护病房的夜班护士，因此，在很早的时间，我就了解了弹性工作制的本质是什么。
这就是为什么在认识了密歇根州立大学负责研究人力资源和劳动关系的埃伦•科塞克教授之后，我非常高兴的原因。她是从最基层的部分开始对弹性工作制进行研究的，而不是高高在上呆在象牙塔中幻想。她找出了这一受欢迎，但没有得到充分利用的强大生产工具在老板和员工之间出现的问题之所在。
员工们喜欢弹性工作制，但没有认识到其中的关键所在。作为员工，如果试图劝说自己的老板选择弹性工作制的话，你需要了解科塞克说的下面三件事情。
1、紧急情况不等于弹性工作制。对于老板来说，如果不容许员工处理家庭紧急事件，就显得太冷酷了。孩子生病、地下室被淹、车祸、手机丢失之类的事件，都可以获得老板的许可。但是，根据定义，紧急情况属于例外的问题。获得几小时或者几天的时间来处理真正意想不到的事件属于人类尊严的范围。但当突发事件成为常见现象的时间，就会成为一个问题。你比老板更有主动权的情况，是不会被她支持的。因此，在老板选择堵上滥用紧急事件理由出现的漏洞时，不要以为这代表了她反对弹性工作制。她反对的是被欺骗。
2、选择弹性工作制的员工也需要服从管理者的要求。如果截止期限进行了调整或者两名关键员工辞职的话，合理的安排是今天进行处理而不是拖到明天。弹性工作制的方向应该是可以有利于老板，而不是一直有利于员工。科塞克指出，员工应该知道什么是最重要的。
3、不要偷偷地要求特殊待遇。对于所有员工，老板会尽力做到一视同仁。如果要求特殊过分待遇的话，就绝对不象一名团队成员应该做的。这让老板面临了一种可能导致两败俱伤的局面。其它员工将不不可避免地发现你的特殊待遇——毕竟，你需要享受他们没有的时间——这将会导致他们要求属于自己的特殊待遇。老板很快就将陷入手忙脚乱的地步，导致他害怕弹性工作制的问题也将出现：日程安排的混乱和冲突将导致无法对进度进行跟踪和个人主义横行。为了避免出现这种情况，科塞克提出了建议：将弹性工作制作为一个团队项目进行管理。团队成员之间需要进行沟通，找到关键的平衡点之所在，为所有问题都提供解决方案。在接下来的日子里，我将会针对如何有效实现这一目标进行详细说明。