境外上市备忘录十
在第二批互联网企业成规模境外上市的同时，传统行业的民企也在2004-2006年间迎来了境外上市的高峰期，并且诞生了一批非互联网行业的明星企业。比如，蒙牛乳业、分众传媒、无锡尚德、玖龙纸业、新东方、如家等等。如果说互联网企业境外上市的推动力量是外资VC的话，这批明星型传统行业企业境外上市的推动力量便是外资PE。
2000年之后，外资PE开始逐渐成规模的进入中国寻找投资项目。由于传统行业需要的资金量，往往高于一般VC的投资额度，境外PE便顺理成章地成了接盘者。继早期华平投资亚信、ING投资创维小试身手之后，高盛、摩根士丹利、凯雷、鼎晖、3i、英联等PE机构，陆续出现在了中国民营企业的股东名单中。
比如，高盛投资中芯国际、高盛和英联投资无锡尚德；摩根士丹利和鼎晖投资蒙牛乳业、永乐电器；高盛和3i投资分众传媒；高盛和鼎晖投资雨润食品；新加坡Tetrad和鼎晖投资李宁；美国老虎基金投资新东方等等。这些都是数千万甚至数亿美元的投资额度。
2002年及2003年，摩根士丹利拉着鼎晖、英联两个小兄弟，先后两轮投资蒙牛6100万美元，并通过这个案例公众知晓了一个日后极具知名度的词汇——“对赌协议”[1]。
根据摩根士丹利等PE方和蒙牛创业股东牛根生方签订的对赌协议，双方约定，从2003 年～2006 年，蒙牛乳业的复合年增长率不低于50%。若达不到，牛根生方面将以象征性代价出让7830万股票（上限）给PE方面；如果业绩增长超过目标，PE方面同样要拿出自己的相应股份奖励给牛根生方面。
蒙牛在2003年和2004年连续实现了194%和94%的净利润增长，远远超过双方约定的目标，因而双方于2005年4月终止了对赌协议，并且PE方面最终支付了6261万股股票给牛根生方面。
其实，对赌并无输赢之分，只是基于企业现金流折现而进行的价值调整。PE方貌似输掉了股份，但是随着2004年6月10日蒙牛的香港上市，其手持的股份借助企业估值的提升，同样获得了巨额的回报。
蒙牛日后大规模的扩张以及和伊利之间的双雄争霸，无疑离不开这6100万美元的股权融资的支持。当然，蒙牛会选择摩根士丹利这样的外资PE，还有其他考量因素。融资之后的牛根生透露了自己的心机：“假设我们想到香港、华尔街，或者新加坡上市，谁认识蒙牛啊？但是大家都认识摩根士丹利，所以钱的作用不仅是金额问题，更是质量问题。”
随着2005年12月15日无锡尚德的纽约上市，又一位新首富诞生了——施正荣，而他日后常被人戏称为“新首富，政府造”。
当年创业之时，施正荣缺少启动资金，无锡市政府通过行政力量，为尚德拉来了8家国企股东[2]，共出资600万美元，占75%股权；施正荣自己以40万美元自有资金，加上160万美元的技术参股，持股25%。
而日后为了摆脱“国有控股”的体制束缚，施正荣试图让国企股东退出。但那时尚德已是一块肥肉，国企股东哪里愿意松口。为此，施正荣不惜表态说，“他们不退我退，什么股票、公司都不要了”。最终在市政府的主持之下，说服了八家国企股东集体退股，而施正荣付出的代价便是他们当初入股金额的十倍。
施正荣回购股份的资金，则是来自境外的6700万美元的过桥贷款。完成回购之后，高盛、英联、普凯等PE投资机构旋即入股8000万美元，并继而推动尚德在纽交所上市。
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[1]对赌协议的正式名称为“估值调整机制”，是指投资者与融资者对于企业未来经营绩效的不确定性“暂不争议”，而是约定：根据运营的实际绩效调整企业的估值，从而重新划定双方的股权比例。
[2] 这8家国有股东分别是：无锡市国联信托投资有限公司、无锡高新技术风险投资股份有限公司、江苏小天鹅集团有限公司、上海宝来投资管理有限公司、无锡水星集团有限公司、无锡市创业投资有限责任公司、无锡市科达创新投资有限公司、无锡山禾集团有限公司
销售副总裁是公司中最重要的人物之一，因为这个人负责一个组织的最重要的资产：客户以及由客户带来的收入。然而，招聘新销售副总裁的高层领导团队，往往是拥有财务、市场营销、工程和制造等各种背景的人员集合。因为他们通常缺乏销售领域的深层专业知识，领导团队的成员很可能不会选择适合自己公司特定销售环境的恰当人选。
以下两点就是高管团队在选择销售副总裁时应该考虑的重要因素。
销售管理风格
在我20年的销售职业生涯中，担任过从销售人员到销售副总裁的各种职务，期间，我有机会与很多不同类型的销售领导者合作。在过去10年中，身为销售培训顾问和南加州大学马歇尔商学院（Marshall School of Business，USC）的兼职教授，我有机会研究近一千位销售副总裁的销售管理风格，并从中发现他们共有五种常见类型：导师型（mentor）、表现型（expressive）、警官型（sergeant）、过于自信型（overconfident）以及事必躬亲型（micromanager）。
导师型人物是充满个人魅力的领导者和销售专家，他们评价自己的成功的标准是：超过收入目标，营造让整个团队取得成功的环境。导师型领导者往往采用“不插手”的管理风格，对“顾问式销售”（consultative selling）（也称为“咨询式销售”，指销售人员以专业销售技巧进行产品介绍的同时，运用分析能力、综合能力、实践能力、创造能力、说服能力满足客户的要求，并预见客户的未来需求，提出积极建议的销售方法。——译者注）策略笃信不疑。
表现型经理令人着迷，擅长社交，他们拥有让人轻松自在的禀赋。平淡的工作会让他们感到厌烦，因为他们更愿意与销售代表并肩作战，共同完成大宗交易。
警官型销售领导者对自己的团队极为忠诚，也许大大超过他们个人对公司的忠诚。他们工作勤勉，经常担心自己的“部队”是否一切良好。
过于自信的管理者，从谦逊的角度来说与警官型领导者正好相反。他们善于组建一支由拥有超强意志力和坚韧不拔精神的骁勇善战的斗士构成的销售团队。
事必躬亲型经理的工作有条不紊、方法得当，对公司拥有强烈的责任感。他们会聘任那些能一丝不苟地实施自己指令的销售人员。
拥有不同管理风格的销售副总裁，会通过聘用他们那种“类型”的销售人员，通过构建基于自己信念的文化，而营造一个独特的销售环境。你的销售情境是需要那种了解每一桩交易的细节、事必躬亲的经理呢，还是需要以身作则、权威式的导师型经理呢，亦或是一位对击败主要竞争对手极为自信的领导者？
销售组织的阶段
大部分公司在挑选过程中的关注焦点，都是候选者拥有的本行业专业知识、工作经验以及工作业绩。他们认为，如果他或她很清楚本行业的技术术语，而且拥有深厚的商业关系，就是个理想的人选。虽然假设一个人的历史是其未来表现的良好指标，这再正常不过了，不过，很多公司都痛楚地发现，这种假设并不一定正确。在一家公司取得成功的副总裁，却可能在另一家公司一败涂地。令人遗憾的是，大部分公司都没有认真考虑自己的销售组织所处的阶段。
每一个销售组织都可以根据其规模（小型、中型以及大型）以及是处于“构建”、“竞争”、“维持”还是“精炼”阶段来分类。
在构建阶段，为了进入市场，组织会增设新的销售团队和新产品线。在竞争阶段，销售组织会忙于与各路敌军展开日常肉搏战。而当产品的市场空间已经成熟，竞争对手之间的市场份额已趋于稳定时，销售组织便进入了维持阶段。当公司经过了效率和销售效能的引爆点（tipping point）之后，销售组织便进入了精炼阶段。
运作一个处于竞争阶段、销售额为5，000万美元的中等销售部门，与领导一个处于维持阶段、有10亿美元销售额的销售组织，所需的技巧是有很大差别的。精炼一个效率低下的组织需要特定的管理风格。没有什么组织的销售领导者比初创企业的销售领导者更具影响力的了，在这类组织中，销售副总裁必须单**匹马地构建销售模式、组建销售团队，而且要亲自说服客户前来购买。
销售组织是你公司的文化、专业技能以及发展阶段的反映。销售副总裁扮演着决定公司成功的重要角色。因此，一开始就招聘到“完美”的销售副总裁是至关重要的。
作者：史蒂夫·马丁（Steve W. Martin），在南加州大学马歇尔商学院（Marshall School of Business，USC）讲授销售战略学。最近，他以自己20年的成功销售生涯为基础，撰写了一本关于销售神经语言学的最新著作，名为《举足轻重的销售心理学》（Heavy Hitter Sales Psychology）。
翻译：鲁刚伟
11月17日下午，由东莞市经济与信息化局、厚街镇人民政府主办，东莞名家具俱乐部和香港家私协会承办的中国家具业新领军者年会暨第三届中国家具产业（东莞）高峰论坛在东莞市厚街举行。香港家私协会主席张呈峰、东莞名家具俱乐部理事长尹成枝、红星美凯龙董事长 车建新出席了此次活动。
年会上，香港中文大学教授郎咸平郎咸平以“开启大变局时代的新动力”为主题，向近千名来自珠三角的家具企业家解读当前经济形势。郎咸平认为，“现在新一轮市场调整下，疲软的海外市场和还没有刺激起来的内需酝酿着严重的产能过剩危机” ，而到场的企业家则在接下来的高峰论坛中，以市场的现状驳斥郎教授的观点，现场气氛十分热烈。
郎咸平教授演讲中
“开启大变局时代的新动力”主题演讲
中国家具产业高峰论坛