微软中国：用商业流程管理CSR
盖茨和巴菲特今年来中国举行那场知名的晚宴时,盖茨对在座的富豪和名人们讲了他做公益项目的苦恼和历程,早先曾经以捐款为主,无论是捐给大学还是小学,或者做一些研究项目,项目都没有持续性,很多时候的捐款并没有看到效率和结果。
同样的问题也存在于中国的NGO组织及需要资助的群体和机构中,微软中国也认识到了这一问题,所以微软中国的企业社会责任活动与盖茨一脉相传,在发展思路上,要建立一整套完善的体系,而在帮助对象上,要帮助弱势群体消除数字鸿沟,利用软件和信息技术支持中国的医疗卫生、教育改革和环境的可持续发展。
累计超亿美元现金投入
微软致力于成为中国政府可信赖的合作伙伴,微软大中华区董事长兼首席执行官梁念坚说,微软将继续恪守扎根中国的承诺,与政府、业界和其他各界展开更广泛、更深入的合作,为实现中国经济与社会的可持续发展和繁荣贡献自己的力量。
微软公司首席执行官史蒂夫·鲍尔默说:“在当今的经济环境中,企业、政府、社区组织以及个人必须合作提供培训、基础设施和技术,以便创造更多机会并实现经济的可持续发展和繁荣——这一点至关重要。”
对中国的CSR投入,微软一直给予很大的支持。2010财年,微软及员工通过当地公司、总部支持和志愿者活动,为全球的非营利机构提供了总价值超过6.03亿美元的现金、服务和软件。而从2002年至今,微软在中国区投入的现金已经超过1亿美元,这一数字在外企中名列前茅。
可持续发展首先意味着需要对教育进行持续的投入。微软通过和中国教育部合作,开展了教育部—微软(中国)“携手助学”项目。截至2008年该项目一期结束,遍布全国31个省、市、自治区的百间计算机教室全部建成并投入使用,超过11万名的信息技术专任教师接受了培训,成千上万的偏远山区学生从中获益。五年中,微软投入超过1100万美元。
和初期专注于西部项目以及建设计算机教室不同,经过总结后,微软中国在2008年启动为期五年的“携手助学”第二期项目中,又发起了针对东部十省的5万名信息技术教师培训计划,同时还将培养10万名中小学学科教师。从2003年至今微软在此项目中总共投入1600万美元。
在东部培训5万名信息技术教师和在西部建立200间创新多媒体教室是二期项目里的创新之处,微软中国公共事业部教育合作总监汤伟发现,西部的孩子可以通过一间多媒体教室,更方便接触到东部的优质教育资源。
事实上,除了对教育资源的持续投入外,微软还自2004年6月推出“潜力无限—社区技术培训”项目,通过与60余家国际及国内非营利组织、学术机构、地方政府合作,至今已在全国15个省(市)建立44家社区学习中心,为无法充分接触并学习信息技术的个人提供技能培训。迄今已有94万进城务工人员和弱势群体从该项目中受益。
用商业流程去管理CSR项目
微软中国公司事务总监洪军认为,虽然是公益,但是从事公益的时候,和从事商业的合作区别不大。“既然投入资源和时间,必然要有产出。如何善用你的资源,确保最好最大的社会效果。”
微软目前针对企业社会责任工作的核心要诀之一,和做商业项目一样,分解目标,并阶段监控、调整,最后要求完成结果。而不是给钱之后,就不再去管理。
在中国的社区培训项目中,洪军和他的团队最后选定的是帮助农民工群体,此项工作的决定恰好是应用了微软在商业合作时的逻辑经验。
洪军和他的团队对此事进行了逻辑推演,推演认为中国的长远进程,就是城市化的进程,也就是农民工进城的问题,也就是农民工找工作,找工作就是技能问题,技能就是培训问题。“解决了这些问题,受过培训的农民工才会更好地融入社区。”
同时,就和公司内部也存在竞争一样,该项目需要的资金还需要从微软全球“潜力无限—社区技术培训”项目投入资金的总盘子中去争取,在每年9月份到11月份申请新项目预算的时间段,洪军会和部门的员工探讨新项目的可行性,并在全球去申请经费,洪军说:“我们这个项目可能是击败了印度同样公司同事的请求,才能获得经费支持农民工的培训。”而除了一名员工会专职负责社区技术培训项目外,另有其他商业工作的洪军有20%~30%的工作会做和公益相关的项目。
流程化管理是微软这个技术驱动型公司的特征,在公益项目中也不例外。从项目立项到做预算、进程报告,到中间监督以及最终的结果检查,微软都制定了专门的流程。项目中间和完成时,微软总部及第三方的独立监督和审核机构都会去项目点进行审核和评估,而总部在检查前甚至都不通知中国项目组。
“公益项目开展起来和正常的业务节奏、商业节奏没什么区别。”洪军总结道。
第一个方面：高层的推力
高层的推动对执行是非常关键的。联想在推动ERP的时候也是这样的，开始还可以后来大家的执行力越来越差，最后就执行不下去了。柳传志一看急了，开了一个会，他在会上说：“我现在向大家承诺，如果今年ERP不能很好的执行我就辞职，但在我辞职前我要先把杨元庆干掉。”杨元庆也当场表态在董事长干掉他之前他要先把所有的副总干掉，就这样以此类推，到年底ERP还真正的执行下去了。华为在推动IPD的时候任正非也说过一句狠话：“不学习IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗。”很多事情要真正的执行下去，管理者的推力是非常重要的，一个管理者要想让下属很好的执行一项工作，一定要告诉他这项工作的重要性，并告诉他你在什么时间之前进行检查，并让他给你一个承诺，这样才能保证这项工作被很好的执行。第二个方面：执行一段时间后要用好止动力
我培训的一个客户请了一个咨询公司做ERP系统，刚开始的时候大家热情挺高的，但在执行的过程中由于大家觉得很麻烦，因此积极性也就越来越低。最后这件事情就不了了之了，企业花的300万就这样打了水瓢。老板很郁闷跟我诉苦，问我是什么原因？我说开始的时候你没通过一些措施来保持大家的热情，如哪个部门用的好就进行奖励，你的止动力没有用好，第三个方面：对执行的倒退要抓反复，反复抓。
在执行的过程中还有这样的一个现象，就是执行效果一会好一会坏，抓的紧就好一点，抓的松就差一点，这个问题海尔张瑞敏给了我们一个很好的答案，他说：“海尔在管理上的成功就是‘抓反复、反复抓’。反复现象的发生，其根源是基础管理工作薄弱，服从标准的工作意识淡薄，把大量常规的、例行的工作标准弃之脑后，使已有的管理制度失去制约作用，导致了解决过的问题又“复辟”；其次，在一些干部思想上，潜意识地存在骄傲自满、固步自封的情绪，这种情绪的滋长蔓延，使干部不思进取，工作停滞，因而导致许多“不成问题”的问题反复出现。我们叫抓反复，反复抓，现在抓到了，这个水平达到了10，放心好了，用不了多长时间肯定会下落到8，或者下落到6，再一次回落的时候，不会回落那么大，逐渐逐渐地会变成非常自然地达到这个水平。”实战指南：
一项工作要能很好的被执行，我们首先要推动，推动到一定程度要坚持不能产生下滑，坚持一段时间后再推动。只有形成这样的一个循环才能保证有效的执行。 正在为销售提案绞尽脑汁？这里是一个简单的清单，让你弄清楚你是否在浪费时间和金钱，以及你的提案是否有赢得机会的可能。
为了使该清单易于使用，我将提案编写过程分拆为三个阶段。
动笔写提案之前（是或否）：
客户已经知道我们是谁了。（是/否）
客户希望我们来竞标这个机会。（是/否）
我们相信客户能够负担得起我们的的解决方案。（是/否）
决策过程有最后期限。 （是/否）
我们将被允许个人提出的建议。（是/否）
我们相信其他厂商不具备优势。（是/否）
我们的提案可以按时提交给合适的人。（是/否）
如果上述问题的答案中有“否”，就不要费心写书面提案了，因为你不会赢得机会。如果你决定继续前进……
在你写提案过程中（是或否）：
我们的执行摘要满足了用户需求。（是/否）
我们的执行摘要就一页甚至不到。（是/否）
我们的提案沿用了客户的指定格式。（是/否）
我们的提案表达了客户的真正需要或愿望。（是/否）
我们的提案降低了风险，所以客户不必担心。（是/否）
我们的提案与客户的企业文化相一致。（是/否）
我们的提案会说服提交的客户。（是/否）
我们的提案定义了如何来衡量成功。（是/否）
如果上述问题的答案中有“否”，就要一直写下去，直到你确定它们变成“是”。一旦你已经完成了这一过程……
在你提交提案之前（是或否）：
我们将所有的废话和行话都删除了。（是/否）
我们的文字表达明确而有力，并不单调而满是技术用语。（是/否）
我们的提案中没有明显的语法错误。（是/否）
如果上述问题的答案中有“否”，你就还没有准备好。继续编辑吧，直到你确定它们变成“是”。当符合条件后，你就可以准备提交提案。
顺便说一句：以上内容基于和销售提案大师汤姆·桑特的一次谈话，还有一些来自Sales Machine社区。