如何具备超强的执行力

　　11月8日，从联华超市获悉，由于商机协议未谈拢，联华旗下2000多家直营店从本月起对卡夫系列饼干品牌全线下架，对于这则引起营销界非常热议的联华卡夫因合同扣点引发的纷争，更反映出当前，零食商与供应商的商业协作关系日益紧张。

　　供应商与零售商的博弈关系

　　供应商和零售商既是合作伙伴，更多的是竞争对手，而维持这两者之间关系是否融洽的则是“利益”。就拿这次联华卡夫事件来说：

　　一边是占住中国饼干市场份额45%,稳坐头把交椅的卡夫，另一边则是分店数超过5200多家，目前中国最大的超市巨头华联，俗话说，两虎相争，必有一伤，可对于这两只“虎”，明眼人一看就知道，卡夫这次要面临巨大的损失，要吃大亏了。而作为联华一方最多也就是业绩稍微下滑而已。

　　从营销的角度来说，产品生产出来要经历三个阶段“买得到、买得起、乐意买”三个环节，这三个环节缺一不可，“买得起”和“乐意买”企业生产商可以通过营销、品牌建设自己把控，而最重头的“买得到”环节则完全被渠道给掌握住。也许是因为这种原因，商业中流传着这么一句老话“得渠道者得天下”。

　　这句老话即说明了渠道的重头地位，也反映出零售商与供应商在商业协作上面的强势地位所在。于是零售商特别是零售巨头，往往在跟企业签订合作协议的时候更能把握住主动权，占用货款、征收各种进场费、促销费等各式费用，商家可以无条件退货，即使零售商在合并后的合同扣点最终往往是就高不就低。这一系列的条件，还真有点像是供应商和零售上签订了一份“不平等条约”。

　　对于这种相对悬殊的的协作关系，主要与双方的经济实力有着密切的关系，也就是说谁对对方的依存度更大，谁就会处于劣势，就拿这次的联华和卡夫的之争来说，供应商已经足够强了，如果对方一般的个体或者小连锁超市估计还能有点优势可言，可惜这次遇上的是更为强势的联华。

　　商业的高度发展，是产品出现了业中的同质化，可替代产品也层出不穷，渠道终端在创业链中的地位越来越高，这就意味着渠道和零售商越来越拜托了供货商的控制，在“渠道制胜”的营销理念下，零售上掌控住了更多的话语权。

　　谁拥有话语权，谁就拥有更多的可谈判优势，这句话对任何商业合作公开的属性，其实在供零关系中，也不全是供销商处于劣势，只要供销商足够强，还是具有一旦的话语权的，如国内某商城，为了引进发过路易威登高级箱包，宁愿倒贴3000万的装修费，当然这种现象也很常见，一些知名品牌在进入上场时，对零售商提出种种要求，不但要最好的货架位和各种优秀条件，甚至还索要装修费等等。当然这种情况只是知名供销商对市场不是很大的零售商存在。只不过这种供货商具有话语权的情况不经常出现，更多的是供销商处于被动的关系。

　　如何提高供应商在零供关系的地位

　　平等条约一直都只存在于两个实力相当、话语权平衡的合作者之间，但显示中供销商在面对经销商或零售商的时候，有太多的无奈。他们既要靠着零售商来扩大市场占有率，另一方面又要承受零售商的种种“有理无理”的要求。

　　更有甚者，有点供应商忙乎了半年，亏本赚吆喝。

　　如何提高供应商在零供关系的地位，成为供销商、厂家之间不断探讨的一个话题。笔者认为可以从一下几个方面出发：

　　1、供销商自我强大

　　中国有句俗话，叫想天助，先自助。供应商与零售上的博弈其实就是话语权的博弈，供销商要想改变自己的劣势弱者形象，唯有提高自身的实力和对零售商的影响力，供应商应从提高产品规模、市场占有率、产品品质、品牌价值等方面入手，一旦当自己的产品成为人们生活的必须品的话，如可口可乐、蒙牛、伊利、王老吉一样受消费者喜欢的话，那在零售商的话语权也更强一些。事实证明，没有任何一个零售商原意放弃非常热销的产品而无动于衷的。

　　2、提高服务意识

　　供应商和零售上虽然会为了利益而出现竞争，但他们始终是谁也离不开谁的合作伙伴。合作伙伴就必须相互信任，这就要求供应商做好服务，特别是要在选货上突出自己的特色，重视市场调查，根据市场需求的发展趋势生产或选择代理特色优势产品，即时保证送货的及时供应。处理好零售商之间的关系。

　　3、完善相关法律法规

　　关于零供之间的矛盾，估计联华和卡夫不是第一个，也不可能是最后一个，只要有商业利益就会有矛盾发生，对于这种矛盾与合作的共同体，这就需要一定的法律法规来调节，2006年7月，商务部颁布《零售商供应商公平交易管理办法》，此法从一定程度上限制和改善了供零之间的关系。

　　4、加强市场规范

　　目前供应商与零售商的问题确实存在很多，但万变不离其宗，最核心的困扰就是利益分配的问题，任何能够在各自不损害对方利益的前提下重新取得更为合理的利益份额，达成双方共赢，此乃问题的关注中心。当然这需要供应商和零售商双方经过长期的经营合作，长期的协商才能实现。但无论是供应商，还是零售商都拥有“共同生存、共同发展”的美好愿望。

　　一叶落而天下知秋，联华与卡夫直接的谈判分裂，我想这并不是联华所希望看到的，更不是卡夫所期待的。只要两者之间有共同的愿望，我相信在不久之后，联华和卡夫会在一次携手走在一起。就让我们试目以待！！

　　作者简介：刘徽 陈亮跨媒营销机构总裁助理。从浙江传媒学院毕业之后一直从事营销方面工作、在品牌建设、传播等方面颇有建树。QQ：285675298 电话：15918716819

　　许多公司已经非常擅长于管理成本和掌控生产效率了。全面质量管理和六西格玛运动使它们成功做到了这一点。但是，尽管这个原则常常应用于企业经营方程式的成本一端以降低成本，却很少被应用在方程式的另一端来增加收入。结果，许多公司在企业收入上白白遭受损失。

　　本文作者讲述了一家全球性的工业设备制造商——文中称为顶点公司（Acme Incorporated）——最近如何将六西格玛方法应用到与企业收入相关的一项重要活动，制定价格，之中，并且取得了巨大成效。促成顶点公司实施六西格玛项目的是市场环境的变化，这种变化使顶点公司面临相当大的定价压力。在顶点公司的高层管理者看来，定价过程似乎与许多制造流程非常相似。产品的发票价格可以被视为最终产品，是包含若干步骤的“制造”流程生产出来的。因此，他们决定在公司位于北美的一家子公司中试验六西格玛定价项目。

　　定价部门的一名经理被任命为项目经理，在来自制造部门的一位六西格玛专家（或称黑带大师）的帮助下，负责实施六西格玛项目的五大步骤：界定、衡量、分析、改进和控制。

　　第一，界定缺陷是什么。在顶点公司，缺陷被定义为交易的发票价格低于定价部门业已核准的价格。接着，他们将项目的范围限定在一条产品线上，并且具体规定希望获得的成果。

　　第二，收集整理数据，以备分析之用。项目经理首先图示了达成价格协议的现有流程，这幅完整的流程图展示了具有6个主要步骤的定价流程，并显示出信息是如何从一个步骤流动到下一个步骤的。

　　第三，对数据进行分析。项目小组成员确定了在每一个步骤中，人们是如何没有按照需要的方式采取行动，或没有进行有效控制的。为了辅助这一分析，他们使用了一种叫做原因结果矩阵的常用六西格玛工具，来重点关注每一个步骤缺乏控制的原因。

　　第四，引入改进现有定价流程的一些做法。项目小组寻求在不增加繁琐的核准流程的前提下，减少未经核准的报价的数量。为此，他们建议给组织内三个层级的人员授予不同程度的折扣核准权限，这三个层级分别是销售代表或销售经理、定价分析师以及定价经理。

　　第五，采取控制措施。顶点公司建立了月度检查制度。高层管理者将考察公司的总体绩效，并审视特定的地理区域市场和交易规模，以了解新的流程是否真的带来了更高的平均交易价格、更少的例外情况，是否保证市场份额没有流失。

　　结果，原先设定的第一年使收入增加50万美元的目标，顶点公司只用了3个月就轻松超越。在实施六西格玛项目的6个月之中，仅一条产品线就使该公司的年收入惊人地增加了580万美元，并且全都直接变成了企业的净利润。同时，六西格玛方法还极大地减少了定价部门和销售部门之间固有的摩擦。

　　其他在竞争性环境中经营的公司，在不疏远客户的前提下寻找价格控制的方法时，也可以从顶点公司的经验中获益。