联邦快递：用企业教练培养人才

　　中国低廉的蓝领工人成本，是中国制造竞争力的主要支撑。然而随着中国劳动力成本相对优势的逐渐消失，“中国制造”似乎将陷入两难境地。

　　在劳动力的低端市场，中国蓝领工人的工资待遇不断在改善，不少企业开始抱怨劳动力成本从优势变为压力。与此同时，在劳动力的中高端市场，企业主一样苦闷，总是觉得人才难觅且难留。

　　作为一个人口大国，难道人力资源和成本真的成为中国企业成长的一个瓶颈？中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安给出的回答是否定的。事实上，中国人才依旧“价廉物美”，关键是如何去找，如何去用。

　　迈瑞的故事

　　迈瑞曾是一家非常不起眼的公司，1991年其成立时，进口医疗器械占据国内约九成市场。在通过代理赚得第一桶金后，迈瑞放弃了相对舒适的代理之路，选择自主研发，自创品牌。这是一条荆棘之道，然而仅仅十多年时间，迈瑞在国内市场扭转乾坤，坐上第一把交椅。同时，在国际市场，迈瑞也开始叫板医疗器械传统三巨头：GE、飞利浦和西门子。2006年迈瑞成功在纽约上市，2008年5月完成对美国Datascope监护业务的收购，成为全球生命信息监护领域的第三大品牌。2009年公司营收达到43亿元人民币，其中海外销售占据54%，员工人数达到5800人，这其中1300人是研发工程师。

　　迈瑞代表了并不十分典型的中国制造——拥有先进技术、低廉成本和可观的利润。杨国安一语道破机关，迈瑞成功的关键因素在于充分利用了中国廉价、聪明、勤奋的工程师。

　　当很多企业在为寻找和保留人才大吐苦水之际，迈瑞找到了属于自己的团队。

　　中国高校每年向社会提供数百万大学毕业生，而每年校园招聘季都是一个令人情绪复杂的季节，学生们常常苦不堪言，因为不少招聘广告中都明码标注对工作年限的要求。因为企业主都在大声抱怨高等教育与社会脱轨。然而每年几百万的大学生正是迈瑞巨大的人才宝藏。

　　每当招聘季来临，迈瑞锁定中国最好的大学，派出从部门经理到副总裁在内100多人组成的招聘团队奔赴各高校。迈瑞所需要的是具有跨学科专业知识的综合型人才，这与高校教育并不完全对接。然而和大部分企业不同，迈瑞愿意等待人才的成熟。

　　学生签约之后，迈瑞在他们正式上岗前便按照地区组成迈瑞联合会，对学生进行基础知识培训，指导学生阅读相关书籍和公司资料，并培养学生的团队协作精神。学生报到之后，公司对其进行两周的封闭式培训，培训内容涵盖企业文化、规章制度等。然后是六个月的实习期，新人需要去一线工厂体验，随后进入为期一年的一对一导师辅导期。迈瑞相信这些新人的智商，也明白这些新人的弱点：毕业生最缺乏的是实战经验。因此，迈瑞为新人提供做项目的机会。这些年轻人的成长很快得到了公司的肯定。在迈瑞，只要努力，两年后就可以从学生脱胎换骨为项目经理， 30岁出头甚至便能成为副总裁。

　　杨国安给迈瑞算了一笔账，经过三年的培养，迈瑞的研发人员能够拥有相当于欧美专业研发团队80%的专业能力，然而却只有相当于欧洲同行15%~20%的薪酬成本。“用五到六个中国工程师和欧美企业打，够不够？”

　　正是在这样一群聪明廉价的中国工程师团队的努力下，迈瑞的产品能够做到定制化、高性价比，同时还拥有更快更便宜的服务。

　　组织能力的打造

　　中国是人口大国，但是很多企业抱怨中国浩渺的人海中找不到合适的人才。事实上，有时候人和人才的区别仅仅在于企业是否愿意花时间培养和调教。杨安国指出，迈瑞的案例可以反映一个趋势，中国企业靠低成本、低质量、低廉价劳动生产力制胜的时代已然过去。中国新一代企业的竞争力依靠的是大量廉价的知识型员工创造高价值产品。这意味着如何找到并组建一支具有高效执行力的知识型员工团队，是中国企业能否走出两难境地的一个关键。

　　事实上，人才是相对的，只有拥有和本公司组织相匹配的能力才是公司所需的真正人才。因此，若公司招聘仅关注专业知识背景是非常片面的。

　　迈瑞通过自己的招聘和筛选，找到具有潜质的员工，这只是团队打造的第一步。杨国安指出企业的组织能力有三个支柱，一是员工能力；二是员工思维模式；三是员工治理方式。这三个方面分别从团队是否有能力做、是否愿意做以及公司是否允许员工做这三个方面考量企业的团队实力。三个方面必须相互平衡并匹配，才能打造出强有力的组织能力。

　　迈瑞的内部培训、晋升机制和绩效导向，逐渐使员工认同公司的价值体系。事实上，尽管比欧美工程师廉价，但是迈瑞的工程师较之国内同行，还是获得了不错回报。迈瑞提供给员工的除了薪水还有期权。迈瑞有1000多名员工都是拥有公司的期权，这将公司的核心团队与公司紧密捆绑。与此同时，迈瑞管理架构清晰，管理层对团队充分信任并予以一定授权与支持。为了鼓励创新，公司不排斥失败。这些措施保证了迈瑞研发团队的战斗力。而研发的实力保证了迈瑞能走在行业的前端。

　　杨国安表示，企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素，分别是正确的战略以及合适的组织能力。为此，他总结了一个“企业持续成功的方程式”，即成功=战略×组织能力：“两者之间是相乘关系，而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。”

　　在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用，因为战略的重新制定快则几周，慢则数月，但组织能力的打造却要以数年计，并且要公司上下全体员工的投入才会见效。

　　如果继续选择做代理，迈瑞不可能获得今天的成功。然而，许多企业尽管找到了正确的方向，却始终苦于无法将理想变为现实，因为他们缺少一个具有执行力的团队。按照杨国安的理论，只有当员工具备相关能力，并且所关心、追求和重视的事情与公司所需相匹配，获得充分授权和支持后，组织才具有凝聚力和战斗力。迈瑞做到了这样一点，其组织能力保证了公司的脱颖而出。

　　人最大的问题是，不知道何时、何地、何事上会犯错误。

　　张永舵把这句话重复了两遍，他的企业净雅集团在低迷的经济中逆势增长，可是他对未来永远保持着一份警觉。或许这是成功企业家的一个共性，或者这个道理根本就不局限在企业家阶层，从政治家到学者到普通民众，谁都会犯错，谁也不知道何时何地何事上还会犯什么错。就连圣明的唐太宗也是靠了魏征才避免了许多愚蠢的失误。

　　作为一代明君，唐太宗以自己的雄才大略开创了贞观盛世。而作为一代贤相，魏征在“贞观之治”中起着举足轻重的作用。唐太宗与魏征既是君臣，又是朋友。没有唐太宗的贤明大度，就不会有魏征的忠直；而没有魏征的忠直，唐太宗就少了一面文治武功的镜鉴。二人相互衬托，相辅相成。当然，皇帝也是人，有时唐太宗回宫后发火，声言恨不得杀了这个乡下佬，但他又不愧一代贤明君主，火气过后又为有这样忠谏之臣感到欣慰，就一次次原谅魏征的犯颜直谏。

　　以铜为鉴，可以正衣冠；以古为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。今魏征逝，一鉴亡矣。

　　魏征就是唐太宗的“第三只眼睛”；企业家可以比唐太宗幸运一些，因为企业家可以有多个“第三只眼睛”：

　　1. 一个人

　　这样的人可遇而不可求，有时这样的人就在你身边，可是由于他总是给你泼冷水，你可能早就找机会把他边缘化了；这就是你的问题了。张永舵说，企业的竞争本质上就是企业家胸怀的竞争。

　　这样的人不仅需要具备十足的商业洞察力，能够感知到你的某些不妥的举措，同时还需要具备相当的政治智慧，否则即便不是你，也会被你的其他下属趁机搞掉。所以，假如你身边真有这样的同学、同事、亲人、朋友能够为你提供警醒的建议，这是你的福分了，千万别让他们走开。

　　2. 一组人

　　这一组人可以是企业的董事会，也可以是外部的顾问团。

　　如果你是创业者，多半你不喜欢别人对你指手划脚，即便是名正言顺的董事会在你眼里也会成为某种障碍，所以你认为必须要控制好董事会，才能避免被他们所约束。也许你是职业CEO，你知道自己不得不接受董事会的指导，可是只有有机会，在推荐董事或者提交董事会议案之时，你总是会不动声色地实施“内部人控制”。从你自已自由发挥的角度来看，这样也可以理解，但是正如前面所讲，你永远不知道自己何时何地何事上会犯错误，你在摆脱董事会束缚的同时，可能也遮住了自己的“第三只眼睛”。当然，有些董事没有花费足够的时间或者缺乏深刻的商业洞察，不足以为你提供警醒建议，即便如此，这也不是你闭上你的“第三只眼睛”的理由。

　　外部顾问团的情况稍微简单一些，因为这是你完全可以控制的，你可以选择与你的利益并无明显冲突的团体和个人，为你提供第三方的建议。同对待“魏征”一样，这个时候“第三只眼睛”是否明亮，取决于你的顾问团的资质；而是否将它遮挡起来，则取决于你的胸怀。

　　3. 一个信仰

　　在有生之年创办了两家世界500强企业的稻盛和夫在65岁的时候昄依佛门，在《活法》中他说，人生的目的在于修炼灵魂，使人生谢幕时的灵魂比开幕时稍微高尚一点点。

　　不幸的是，我们许多人都不认为灵魂的存在，反正这一世总不能亏待自己，如果能够升官发财，采取一些阴损手段，也无妨吧。不就是往牛奶中稍微添加了一点点三聚氰胺嘛，我不加别人也要加，而且即便不是三聚氰胺，也会加其他东西的，整个行业都是这么干的。不就是往河里排泄了十年的污水嘛，为了发展经济富裕百姓，死一些鱼又有什么关系，至于说下游的水源遭到污染，大家可以买水喝啊。

　　稻盛和夫说，当你全力以赴的时候，神就会出现来帮助你。套用他的话，或许我们也可以说，当我们不择手段的时候，神也会出现来惩罚我们。当我们不觉得“头上三尺有神灵”的时候，名和利就很容易诱惑我们冲破道德的底线。这就是我们犯错误的时候。

　　一向对中国友好的美国前国务卿基辛格说，富裕之后的中国人就像十三亿四肢发达的怪兽。此话有些刻薄，基辛格的意思是说，当这一代迷失了信仰的中国人富裕起来而且有能力影响社会的时候，将是一个非常可怕的情景。但愿基辛格博士错了。