销售经理最常犯的五个错误
时间:2010-07-31 人气:962 来源:世界经理人 作者:
概述: 销售经理们总是会犯各种各样的错误,但Ash Training, Inc的CEO W. Asher认为,所有的错误中,有五个最要命的错误。 下面我们就来列举一下那五个错误,同时我们也......
销售经理们总是会犯各种各样的错误,但Ash Training, Inc的CEO W. Asher认为,所有的错误中,有五个最要命的错误。
下面我们就来列举一下那五个错误,同时我们也提出了一些建议,帮助他们来改正这些错误。
错误一:雇佣错误的人。
为什么这是一个错误:过去28年里,不断有重复的相关研究表明,在销售过程中,成功的最关键因素是天分。销售能力的强弱,在这个领域,是以是否能够取得成功来衡量的。但这种能力,是与某种特定的性格特征有关。只有极少数人有这种能力,这些人大约占总人口的20%。
为什么经理们会这么干呢:销售经理们总是认为他们擅于判断人的性格。他们可以通过一次简单的面试,知道这个人是不是具有销售天分。
他们是如何让错误愈演愈烈的:那些雇佣了没有销售能力的销售人员的经理们,总是会让这些人继续呆在这一行,指望那些人有朝一日可以学到那些能力。这样做,不仅浪费资源,还让整个团队的效率变得十分低下。
改正错误:对每一位应聘销售职位的人员,做一次性格测试,以确保他们的性格适合这一行业,能够在这一行业取得成功。
错误二:不对销售代理进行培训。
为什么这是一个错误:就算是有着极强销售天分的人也需要参加相关培训,这样可以保证他们在面对某一个特定销售任务时,具备相关的行业知识与技巧。
为什么经理们会这么干呢:他们没有意识到为公司销售东西也需要知道各种专业知识,比如说与目标行业相关的专业知识,还有公司的产品如何为那些行业里的客户创造价值。
他们是如何让错误愈演愈烈的:他们不重视销售培训,但是培训却能够帮助创造及加强销售过程、谈话技巧。而且在公司进行销售工作的过程中,那些能力是十分重要的。
改正错误:给销售代理创造各种各样的培训机会,与每一位销售代理一起工作,了解他们的缺点和长处。每一位销售代理都应该有他们专有的教育计划,以帮助他们改正缺点,发扬长处。
错误三:努力“激励”员工。
为什么这是一个错误:人们不可能 “激励”其他任何一个人,这一点已经被许多心理学家反复认证过了。所有的激励都必须源自个人的内心,每一个人都会依靠自己的标准来判断是否需要做出相应举动。
为什么经理们会这么干呢:他们不知道,他们能干的事最多只能是为员工创造一个积极的大环境。在这个大环境下,员工们可以自己找到他们自己的奋斗动力,同时还能够把这种动力转化为实践。
他们是如何让错误愈演愈烈的:当他们手下的销售代理们不能按他们想象的那样,对那些笨拙的激励方案做出积极的反应时,销售经理们就会暴跳如雷。
改正错误:制定一个补偿计划,可以根据销售代理们的不同要求进行调整。例如:某个员工可能会认为弹性工作制让他工作起来更有动力,因为那样他能够跟他的家人有相处的时间;而另一个员工可能会更喜欢在年终的时候,得到一笔奖金。
错误四:把顶级销售代理提拔为经理。
为什么这是一个错误:如果一个人成了一位成功的销售代理,并不表明他同样也能胜任经理这个职位。事实上,两个岗位的职责是不一样的。
为什么经理们会这么干呢:销售经理们忘记了销售最重要的任务就是与客户、紧临行业建立合作关系。而管理的主要任务则是要保证让每一位员工全心全意地为公司服务。
他们是如何让错误愈演愈烈的:一旦他们把某个销售代理提拔上了经理的位子,他们就忘记了要去告诉这个新上任的经理该如何带领整个团队。带领整个团队包括了解每个销售代理的不足之处,为销售代理指出他们下一步该如何去做,才能保证整个项目不断向前发展。销售“明星”更愿介入整个销售过程,亲自“结单”。
改正错误:让销售人员呆在销售岗位上,聘用一些有销售管理天分的人来进行管理工作。调整补偿措施,确保那些顶尖的销售代理不用为走上管理岗位受到惩罚,为那些销售代理们提供另外一些与其他销售有所区别的高级头衔。
错误五:没有明确劳动分工。
为什么这是一个错误:发现销售机会需要销售人员有远见,发展最初的销售客户,对目标客户完成初次销售任务,还需要能够在接下来的时间里维持客户关系。每一件任务都需要不同的能力,关注的焦点也有所不同。同一个销售人员不可能在同一时间处理好所有这些事。
为什么经理们会这么干呢:大部分经理这么干的原因是因为他们是从较小的公司走出来的,在那样的公司里,每一位销售代理都要求有即兴工作的能力。
他们是如何让错误愈演愈烈的:销售经理们努力通过聘用一些“营销”人员来“改正”这个错误。但他们没有把那些“营销”行为和销售行为结合起来。
改正错误:把每种活动按功能分成不同的部分:营销(寻找合适的潜在客户),销售(与相应的客户完成一次交易)以及客户管理(服务,支持,交叉销售,向上销售等等。)
下面我们就来列举一下那五个错误,同时我们也提出了一些建议,帮助他们来改正这些错误。
错误一:雇佣错误的人。
为什么这是一个错误:过去28年里,不断有重复的相关研究表明,在销售过程中,成功的最关键因素是天分。销售能力的强弱,在这个领域,是以是否能够取得成功来衡量的。但这种能力,是与某种特定的性格特征有关。只有极少数人有这种能力,这些人大约占总人口的20%。
为什么经理们会这么干呢:销售经理们总是认为他们擅于判断人的性格。他们可以通过一次简单的面试,知道这个人是不是具有销售天分。
他们是如何让错误愈演愈烈的:那些雇佣了没有销售能力的销售人员的经理们,总是会让这些人继续呆在这一行,指望那些人有朝一日可以学到那些能力。这样做,不仅浪费资源,还让整个团队的效率变得十分低下。
改正错误:对每一位应聘销售职位的人员,做一次性格测试,以确保他们的性格适合这一行业,能够在这一行业取得成功。
错误二:不对销售代理进行培训。
为什么这是一个错误:就算是有着极强销售天分的人也需要参加相关培训,这样可以保证他们在面对某一个特定销售任务时,具备相关的行业知识与技巧。
为什么经理们会这么干呢:他们没有意识到为公司销售东西也需要知道各种专业知识,比如说与目标行业相关的专业知识,还有公司的产品如何为那些行业里的客户创造价值。
他们是如何让错误愈演愈烈的:他们不重视销售培训,但是培训却能够帮助创造及加强销售过程、谈话技巧。而且在公司进行销售工作的过程中,那些能力是十分重要的。
改正错误:给销售代理创造各种各样的培训机会,与每一位销售代理一起工作,了解他们的缺点和长处。每一位销售代理都应该有他们专有的教育计划,以帮助他们改正缺点,发扬长处。
错误三:努力“激励”员工。
为什么这是一个错误:人们不可能 “激励”其他任何一个人,这一点已经被许多心理学家反复认证过了。所有的激励都必须源自个人的内心,每一个人都会依靠自己的标准来判断是否需要做出相应举动。
为什么经理们会这么干呢:他们不知道,他们能干的事最多只能是为员工创造一个积极的大环境。在这个大环境下,员工们可以自己找到他们自己的奋斗动力,同时还能够把这种动力转化为实践。
他们是如何让错误愈演愈烈的:当他们手下的销售代理们不能按他们想象的那样,对那些笨拙的激励方案做出积极的反应时,销售经理们就会暴跳如雷。
改正错误:制定一个补偿计划,可以根据销售代理们的不同要求进行调整。例如:某个员工可能会认为弹性工作制让他工作起来更有动力,因为那样他能够跟他的家人有相处的时间;而另一个员工可能会更喜欢在年终的时候,得到一笔奖金。
错误四:把顶级销售代理提拔为经理。
为什么这是一个错误:如果一个人成了一位成功的销售代理,并不表明他同样也能胜任经理这个职位。事实上,两个岗位的职责是不一样的。
为什么经理们会这么干呢:销售经理们忘记了销售最重要的任务就是与客户、紧临行业建立合作关系。而管理的主要任务则是要保证让每一位员工全心全意地为公司服务。
他们是如何让错误愈演愈烈的:一旦他们把某个销售代理提拔上了经理的位子,他们就忘记了要去告诉这个新上任的经理该如何带领整个团队。带领整个团队包括了解每个销售代理的不足之处,为销售代理指出他们下一步该如何去做,才能保证整个项目不断向前发展。销售“明星”更愿介入整个销售过程,亲自“结单”。
改正错误:让销售人员呆在销售岗位上,聘用一些有销售管理天分的人来进行管理工作。调整补偿措施,确保那些顶尖的销售代理不用为走上管理岗位受到惩罚,为那些销售代理们提供另外一些与其他销售有所区别的高级头衔。
错误五:没有明确劳动分工。
为什么这是一个错误:发现销售机会需要销售人员有远见,发展最初的销售客户,对目标客户完成初次销售任务,还需要能够在接下来的时间里维持客户关系。每一件任务都需要不同的能力,关注的焦点也有所不同。同一个销售人员不可能在同一时间处理好所有这些事。
为什么经理们会这么干呢:大部分经理这么干的原因是因为他们是从较小的公司走出来的,在那样的公司里,每一位销售代理都要求有即兴工作的能力。
他们是如何让错误愈演愈烈的:销售经理们努力通过聘用一些“营销”人员来“改正”这个错误。但他们没有把那些“营销”行为和销售行为结合起来。
改正错误:把每种活动按功能分成不同的部分:营销(寻找合适的潜在客户),销售(与相应的客户完成一次交易)以及客户管理(服务,支持,交叉销售,向上销售等等。)
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上一条:简单六步谈成最佳交易
真正的成交大笔交易的机会往往很复杂,涉及战略合作关系和持续不断的讨价还价。在这种情况下,你很有可能最终会与最高决策者谈判具体条款。这篇文章解释了如何按照六个简单的步骤与大老板打这场硬仗。
注:除非另外说明,本文基本以和Acclivus R3公司首席执行官,谈判大师Randall Murphy的对话为基础。
第一步:了解谈判风格
在进行任何谈判之前,你需要了解有三种基本的业务谈判类型。Murphy认为是以下三种:
风格1: 竞争型谈判。这种谈判是一种非赢即输的谈判。一方的让步被看作是相反一面的胜利,其重点在于不惜一切代价让自己一方赢得胜利。这种谈判一般会伤及客户关系,因为总有一方最后感觉好像被人修理了。
风格2: 配合型谈判。这种谈判被视为给予和收下的谈判。谈判双方都试图公平对待另外一方,并且会照顾到长期关系,因此这种谈判的主要内容是妥协以及不要不要损失过多。这种谈判很少损害关系,但是也不能增进关系。
风格 3: 协作型谈判。这种谈判被视为双赢谈判。双方目标一致,一起工作来推进双方的工作日程。谈判的重点在于找到共赢的方法。这样的谈判是强大的客户关系的基石。
不用说,协作型谈判永远都是你最感兴趣的,也是对方的兴趣所在。但是,除非谈判另一方也将谈判视为协作型,否则你就不能按这种风格谈判。如果对方认定谈判是竞争型谈判,即使你逐渐引领对方转变成为更合作的态度,你有时也需要参与其中。
这篇文章余下的篇幅将说明如何成功的管理这一微妙的平衡。
第二步:打造谈判能力
在讨论复杂交易的最终条款时,销售人员往往感觉客户好像“握着所有的牌。”毕竟,花钱一方占据主动,对吗?答案是不对。你在整个销售周期中的目标是强调你的立场,从而使你在一个平等的地位上进行谈判。有七种做法能够达成只一点:
策略1: 消除或者阻止竞争威胁。说服客户你的产品或服务是唯一能够充分满足客户需求的产品和服务。
策略2: 在客户企业内发展多个联系人。通过了解客户企业内部的动机和政策来获得洞察力。
策略3: 展示能够看透事物表面的能力。客户不会知道企业里的每件事,更不要说市场上全部事情,因此成为“旁观者”让你能够更客观的看穿形势。
策略4: 合法的一致性。了解你所提供的产品和服务的优势和局限,坚持自己公司的政策,并愿意解释为何会有如此的政策。
策略5: 制定一个能够共同成功的主题。一个富有成效的关系是以相互尊重和理解以及共同致力于实现共同目标的意识为基础。
策略6: 找到符合潜在客户需求的解决方案。当你能够帮助客户提炼需求和找到正确的解决方案,你就对客户的扶摇直上有了价值。
策略7: 让自己与其他销售代表有所不同。清楚的向客户传达你个人对于客户是怎样独特的资源,并要利用你具有优势的独特个性。
以上这些策略使用的越多,在最终谈判中越能占据更好的位置。更重要的是,这些策略也能够使未来的谈判更趋向于配合型和合作型谈判,而不是竞争型谈判。
第三步:准备好自己的定位
在进入最后谈判阶段之前,要让自己为谈判进程做好准备。让自己诚实的回答以下五个问题:
问题1: 需要谈判的参数是什么?收集和评估可能对谈判造成影响的各种因素的信息,如利用,价值,销售价格,竞争以及其他一些因素等。
问题2: 我最实际的期望结果是什么?根据对手的想法,根据“可行性依据”来打造你的期望,在谈判过程中重新评估你的期望。
问题3: 什么是我最重要的定价参数?当谈到价格时,要了解你所期望达成的价格,并能够证明其现实性。
问题4: 我先出手还是让潜在客户先出手?如果你把自己的数字摆上桌面,你就把你的对手摆进了自己的球场。但是小心,你可能意外的出价偏低。
问题5: 我在哪有回旋余地?给自己留一些讨价还价的余地,但是确保你有队自己坚持的立场有合理的原因。
注:除非另外说明,本文基本以和Acclivus R3公司首席执行官,谈判大师Randall Murphy的对话为基础。
第一步:了解谈判风格
在进行任何谈判之前,你需要了解有三种基本的业务谈判类型。Murphy认为是以下三种:
风格1: 竞争型谈判。这种谈判是一种非赢即输的谈判。一方的让步被看作是相反一面的胜利,其重点在于不惜一切代价让自己一方赢得胜利。这种谈判一般会伤及客户关系,因为总有一方最后感觉好像被人修理了。
风格2: 配合型谈判。这种谈判被视为给予和收下的谈判。谈判双方都试图公平对待另外一方,并且会照顾到长期关系,因此这种谈判的主要内容是妥协以及不要不要损失过多。这种谈判很少损害关系,但是也不能增进关系。
风格 3: 协作型谈判。这种谈判被视为双赢谈判。双方目标一致,一起工作来推进双方的工作日程。谈判的重点在于找到共赢的方法。这样的谈判是强大的客户关系的基石。
不用说,协作型谈判永远都是你最感兴趣的,也是对方的兴趣所在。但是,除非谈判另一方也将谈判视为协作型,否则你就不能按这种风格谈判。如果对方认定谈判是竞争型谈判,即使你逐渐引领对方转变成为更合作的态度,你有时也需要参与其中。
这篇文章余下的篇幅将说明如何成功的管理这一微妙的平衡。
第二步:打造谈判能力
在讨论复杂交易的最终条款时,销售人员往往感觉客户好像“握着所有的牌。”毕竟,花钱一方占据主动,对吗?答案是不对。你在整个销售周期中的目标是强调你的立场,从而使你在一个平等的地位上进行谈判。有七种做法能够达成只一点:
策略1: 消除或者阻止竞争威胁。说服客户你的产品或服务是唯一能够充分满足客户需求的产品和服务。
策略2: 在客户企业内发展多个联系人。通过了解客户企业内部的动机和政策来获得洞察力。
策略3: 展示能够看透事物表面的能力。客户不会知道企业里的每件事,更不要说市场上全部事情,因此成为“旁观者”让你能够更客观的看穿形势。
策略4: 合法的一致性。了解你所提供的产品和服务的优势和局限,坚持自己公司的政策,并愿意解释为何会有如此的政策。
策略5: 制定一个能够共同成功的主题。一个富有成效的关系是以相互尊重和理解以及共同致力于实现共同目标的意识为基础。
策略6: 找到符合潜在客户需求的解决方案。当你能够帮助客户提炼需求和找到正确的解决方案,你就对客户的扶摇直上有了价值。
策略7: 让自己与其他销售代表有所不同。清楚的向客户传达你个人对于客户是怎样独特的资源,并要利用你具有优势的独特个性。
以上这些策略使用的越多,在最终谈判中越能占据更好的位置。更重要的是,这些策略也能够使未来的谈判更趋向于配合型和合作型谈判,而不是竞争型谈判。
第三步:准备好自己的定位
在进入最后谈判阶段之前,要让自己为谈判进程做好准备。让自己诚实的回答以下五个问题:
问题1: 需要谈判的参数是什么?收集和评估可能对谈判造成影响的各种因素的信息,如利用,价值,销售价格,竞争以及其他一些因素等。
问题2: 我最实际的期望结果是什么?根据对手的想法,根据“可行性依据”来打造你的期望,在谈判过程中重新评估你的期望。
问题3: 什么是我最重要的定价参数?当谈到价格时,要了解你所期望达成的价格,并能够证明其现实性。
问题4: 我先出手还是让潜在客户先出手?如果你把自己的数字摆上桌面,你就把你的对手摆进了自己的球场。但是小心,你可能意外的出价偏低。
问题5: 我在哪有回旋余地?给自己留一些讨价还价的余地,但是确保你有队自己坚持的立场有合理的原因。
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