中式家具华丽蜕变广受国外客户追捧

　今年以来，家具市场受物价通涨、金融低迷、楼市摇摆等因素的影响，内销市场同期下滑了50%左右；受人民升值、原材料涨价、劳动成本增加以及美国经济滑坡等诸多因素的制约，家具出口同比下滑了60%以上，严峻的市场形势使得家具企业从“春色满园”步入“千里冰封”。 

　近期，笔者在走访乐从家具城的时候，听到很多相似的声音：“淡季，生意不好做”、“生意一年比一年差”、“现在市场竞争太激烈了”……据悉，每年4月份到7月份是家具销售相对冷淡的季节，今年的淡季却让人相信市场就是战场。物竞天择，适者生存———既是生物规律，更是市场法则。因此，2008年将进入新一轮洗牌和格局重组。

　外销市场持续回落据了解，从去年的6月份和7月份国家相继出台了两项对外贸易的限制性政策。第一，降低出口退税，这样致使一些靠退税生存的企业和外贸公司只能徘徊在出口大门之外。第二，不再审批海安地区的来料加工企业(OEM)，只允许这些加工企业往中国的中西部地区去。实际上，这两项政策完全是限制产品出口。为什么国家限制出口型企业发展，最主要的原因是中国外汇储备太大，现在已经成为全球第一大外汇储备国。但是，现在的美元是烫手的山芋，食之无味，弃之可惜。到今年年底，美元可能会跌到6元左右，所以做出口的企业要好好地评估一下，到头来不是乘6.5以上，而是乘6。这样，美元储备得越多，中国的损失就越大。那为什么中国不抛美元？因为美元的储存太大，我们越抛得多和快，它会越跌得多和快，这就是国家不鼓励大量出口家具的原因。

　尽管中国仍保持着世界家具出口第一大国的地位，但反倾销、原辅材料上涨、-->人民币升值、出口退税率下降、劳动力成本提高等内外因素的影响，已经造成了中国家具出口增长速度持续回落，今年以来乐从家具市场靠60%以上出口的生存空间显得比往年更为狭窄，据调查，现在来乐从采购的国外商人和每天装柜数量较去年同期下降了50%左右。

　内销市场竞争激烈国际市场受阻致使很多过去主要靠出口型的大企业转战国内市场，这些企业大多数是外资和大型企业，他们转战内销市场，大多出手不凡，财大气粗，不管从产品设计、质量保证、技术攻关，还是市场开发、营销理念、售后服务都独辟捷径，这给本来就风生水起的国内市场增加了更加激烈的竞争压力。据中国家协发布的数据，内销市场已经连续多年保持15%以上的增长，年销量突破了4000亿人民币。这样无比巨大的蛋糕不断吸引了大量企业进军家具市场，与此对应和中国家具市场经营面积也同步增长，这其中，尤以知名品牌商场的连锁店和经营面积超20万平方米的巨无霸专业市场不断涌现最为突出，致使家具卖场从原来的一二类市场不断向三四类市场迅速扩容，致使内销市场竞争遍及大江南北的城乡市场，可以说家具市场现在是竞争无处不在，无时没有，加上商铺租金不断上涨，人工和材料成本不断上升。让本来在市场竞争的商海中不着边际的企业更是被压得喘不过气来。因此，在乐从和龙江经营和生产家具的售地的广告张贴处，不难发现旺铺招租和厂家转让的广告。据了解有些中小企业无法生存被迫转行或负债“潜逃”的现象时有发生。

　任何行业的发展都从发散走向集约，从暴利走向微利，“20年”是行业从初级阶段到洗牌阶段之“约定俗成”的规律，家具行业也不例外。因此，2008年必将是家具行业非常关键的年头，市场竞争及市场及市场形势更加从国际到国内都要经受严峻考验。泱泱商海中，究竟谁将制胜？谁将淘汰？相信只有市场才有话事权和主动权，我们拭目以待！

　　谈到绩效管理，大多数企业通常会把绩效管理等同于绩效考核，这是对绩效管理在观念和定位上的错误认识。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个重要环节，绝不是绩效管理的全部。绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续的信息沟通，推动团队和个人做出有利于目标实现的行为，达成组织所预期的利益。也就是说，绩效管理是对目标和结果的管理，它是一个完整的管理过程，侧重于信息的沟通与绩效提高，而不仅仅是追求目标数字的达成，强调事先沟通与承诺，它始终贯穿管理活动的全过程。绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，组织的绩效最终要通过员工的工作活动来实现，所以，管理即是对员工绩效的管理。

　　案例内容：

　　XX 食品有限公司是香港XX上市公司在中国投资的一间食品生产加工企业，其旗下有五个分部，分别涉及油脂行业、面粉行业、制盖行业、清洁用品行业、速冻食品行业，其产品在国内外享有盛誉。其管理模式基本上采用是香港的管理模式，也采用了较为行之有效的绩效管理体系。

　　具体来说，绩效管理包括以下环节：

　　（1）根据公司的短、中、长期的目标订立公司本年的发展目标，通常在以下主要的工作绩效范围（Key Result Areas—— KRAS）制定具体目标：人力资源管理、质量及成本控制、市场及品牌、技术方面。

　　（2）将该目标分解到各部门，各部门经理制定部门的关键成功指标（key performance indicaters—— KPI）。

　　（3）每个班组各自订立相应的绩效考评指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解到月。

　　（4）以绩效考评指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件。

　　（5）由评估委员会每个月对公司及部门实施绩效考评，检查完成目标的绩效。

　　（6）根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给部门及相关的人员，并采取相应的措施，包括：奖励、惩罚、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段每个人都有更好的表现。这样的过程就是我们所说的绩效管理。

　　一、绩效目标的分解是采用结构树的方式逐层分解，见下图


公司目标
 KRAS
 KPI
 
成为市场主导品牌
 人力资源管理
 人员流失率小于10
 
质量及成本控制
 生产成本下降10
 
市场及品牌
 市场占有率提高2
 
技术方面
 推出至少两个新产品 

质量及成本控制

生产成本下降10
 生产效率
 提高日产量10
 
生产成本
 降低可变成本10
 
产品和服务
 客户投诉降低到2
 
人力资源计划
 培养一名合格主管备选人才 
 
　　二、绩效目标的绩效指标及其权重及考核标准由部门主管和员工协商，运用现代管理的方法，根据部门职责和职位说明书进行部门、职位目标设定，设定时应该根据不同部门、不同职位的要求来定。如200X年KRAS的的制定指导。

　　工作绩效表现计划

　　有关工作绩效表现计划的内容包括如下各项：

　　主要工作绩效范围（KRAS）：员工在特定时限内，若需完成所被指派的工作并达到高度绩效表现时，所需涉及的重要工作范围 （ 如：财务管理，生产控制，策略计划，团队管理等 ） 的说明。

　　主要工作目标：于主要工作绩效范围内所需完成目标的文字描述。 于同一工作绩效表现计划内最多包括的工作目标应为 4—5 项。

　　主要绩效评估指标： 量度工作目标完成程度的指标。

　　重要性： 每项工作目标与其它工作目标相对的重要性。 所有工作目标的重要性相加后的总分应为1，000分。

　　在订立员工的工作绩效表现计划时，员工与主管双方应通过互相讨论及在共同承诺的情况下完成。工作绩效表现计划的内容应建立于与员工工作目标有关的范围内，并令本计划有助员工达成其工作目标。

　　当员工与主管对工作绩效表现计划达成共同承诺后，双方需于每页上签署确认所定立的内容。

　　年终评估

　　在每年评估期完结时，员工需将每月记录的各项工作目标的实际表现及计算各项工作目标所获得的有关KRA分数相加。当完成有关记录及计算后，员工与主管需一同检讨及核对有关的结果。

　　每项实际工作之表现结果与相对的主要绩效评估指标相除后所得之分数将被限制为最高不超出1.5。

主要工作表现计划
 年终评估
 
项目
 KRAS
 主要工

作目标
 KPI

（1）
 权重

（2）
 实际工作

表现（3）
 KRAS分数

（3）/（1）（2）
 
&160;
 &160;
 &160;
 &160;
 &160;
 &160;
 &160; 

我们定立出本年度工作表现

员工
 日期
 
主管
 日期 

我们对完成本年工作表现的评估

员工
 日期
 
主管
 日期 

　　三、绩效考评的推行，公司由总经理和部门经理组成的评估委员会，每月进行一次目标达成情况的检讨，年终的考评结果结合员工的年终测评（年终测评表见附件）作为加薪、提级、人才培养的依据。它是由上而下并且是员工全力参与的过程，公司高层领导的支持可以有效推动系统的实施，通过参与调动员工的积极性和主动性，最终达到了个人和组织绩效同步提高的目的。&65533;

　　四、目标的制定及管理是一动态的过程，它更强调的是持续改进。绩效管理通过总结过去，计划未来，通过员工的绩效问题来发掘员工自身的不足，以动态的循环来促使员工绩效管理持续向前改进和提高。[NextPage]
　　案例分析：

　　优点：

　　1、该套体系的制定是从上而下的，是结合企业自身发展的目标制定的组织目标，比较贴近实际，有组织承诺，容易实现目标。

　　2.目标分解的连续性好，使目标与部门的实际工作相吻合。

　　3.公开、透明、每月由评估委员会定期考核公司及部门绩效结果，操作简单容易，执行成本低。

　　4.目标的制定是一个动态的过程，根据实际情况每年作出调整。

　　同时对于员工的绩效考评，并不是简简单单一二个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容，见<<员工年终测评表>>，有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。能够正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。

　　缺点：

　　1.各部门制定的权重不同，有些不能很好的体现其部门的工作重点，而且集团内各公司之间相同职位之间不统一。

　　2.绩效考评的结果更多的还是与加薪及奖金相联，而没有做好员工职业生涯的规化，造成员工没有很好的成就感。

　　3.由于市场的因素及决策层的变化，使公司的目标没有很好的实现，形成了个人目标完成的很好，而公司目标没有达成的情况。同时，公司没有形成扩张的策略，使员工的晋升空间受限，造成主要管理人员的大量流失。

　　采取的措施：

　　1.集团统一各相同职位的KRAS的内容及权重，目标按各公司的目标制定，如：

项目
 权重
 
EBIT（息税前利润）
 40
 
营运资金
 10
 
净销售额
 15
 
FDM
 15
 
内部审计得分（IA <1.5）
 15 

200X年销售经理的KRAS

项目
 权重
 
净销售额
 40
 
促销费用
 20
 
应收帐天数（AR）
 15
 
每吨销售费用
 15
 
内部审计得分（IA <1.5）
 10 

　　2.绩效考评应与培训管理和岗位轮换相结合，做好员工的职业生涯规化，提高员工的忠诚度。

　　3. 企业应更好的开拓市场，制定更清晰的发展战略，只有公司稳步发展才能为员工提供更具挑战性的岗位和工作，员工才能体现其价值。

　　综述：

　　任何人力资源和管理都离不开企业的发展战略，在企业的发展战略下制定相应的行之有效的人力资源管理战略，有效的绩效管理体系给企业带来的好处有：

　　1、将每个员工的日常工作，同企业的战略目标联系在一起，确保了企业的战略目标的实现。

　　2、使公司制度透明化，人员管理公平、公开、激发了员工的工作热情和积极性。

　　如果绩效管理体系制定的不科学、不规范，那就变成为了考核而设定目标，只是一种过程而已，不能真正提高和改善公司的管理。