浅谈家具企业人财机制的建立

    时势的变化真是让人捉磨不定，岁未年初时各大媒体都纷纷报道有2000万的劳务工因为经济危机而失业回乡，找工作成为头等大事。才半年不到的时间，制造业就出现了严重的用工缺口，从珠三角到长三角，现在连劳工大省四川成都地区都出现了招工难的情况，当地建筑技术工日平均工资更是涨到了300元/天。 
    作为劳动力密集的家具制造业，缺工的情况更为严重。很多的家具工厂为稳定老员工，引进新员工花了不少力气，使用了各种招工途径：人才市场、贴广告、找中介、拉横幅，贴出公告奖励介绍工人进厂者200、300元的工厂也不在少数。且不说这些手段（只能说是手段）是否有效，单是看着那些不断流失的员工就是一件让人忧心的事，最让招工的同事们头痛的莫过于辛苦招来的员工干不上三五天便要走人，一个星期招进来的有二十个人，离职出厂的却有十七八个。这些流失的员工中除新员工外，也不乏技术骨干、老员工、管理人员，从人力资源的角度来说，是公司的一笔损失，对中底层管理者来说是工作的最大障碍。然而更悲哀的是，很多的企业高层没有“人财”的概念，尤其是珠三角一带的工厂，由于长期的地缘优势，庞大的打工大军使得这里的企业招工非常容易，也就习以为常，看成是很正常的人员更替。在他们眼里，只是找个能做事的人罢了，你走了，我再找一个，反正有钱不怕没人干活，以致人员流动率高居不下，人才流失现象严重。这种思想的形成，使得中国家具制造业长期以来难以摆脱低效率生产，低水平运作的现状。 
    比方说，同为电子锯主机手，开十个同样的衣柜，一个熟手操作工只需要八张板，半个小时，而一个普通员工需要十张板，五十分钟。他们的工资不会相差太远，但是对公司的贡献却是差之千里。这是最简单的比方了，那么，你也许会说这是人的区别，其实不单是人的区别，更重要的是企业如何让每一个人最大限度的发挥他的能力为企业创造价值，也就是说要建立一种变人为财，以人生财的机制。 
    我们总是说人才，人才，丰田不这么说，它直接就提出来人财二字，企业的每个人都是企业的财富，而且是最大的财富。能为企业创造财富的员工，就叫人财，不是人财的就请出去，在遍地是人财的企业里，赢利是自然而然的事。真正读懂了它的企业家，会着力于构建人财机制，有了人财团队，即使工厂遇到灾祸被烧掉了，他很快又会有更漂亮的工厂。用毛主席的话说，这叫“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”，可见拥有能产生价值的人才团队才是决定性因素，厂房、设备、办公环境只是辅助条件。 
    建立以人生财的机制，其实并不复杂，主要是做到两点：第一点是把员工能力、智慧、成长转化为企业业绩；第二点是正确衡量每个员工对公司的贡献，并转化为他们的收入。要把这些思维变成机制，概括起来可以分四步走： 
    第一步是建立员工归属感。首先要搞清楚一个问题：企业和员工之间是什么关系？有人会说，不就是雇佣与被雇佣的关系吗！如果用这么简单的思维去管理你的员工，那么，员工的工作是被动的，不会主动的改善工作效率，作更大的贡献。员工与企业的关系应该是一种平等的商业交换关系，即企业支付员工薪酬换取员工为企业工作，这是一种投入，员工为企业创造的财富就是一种产出，产出与投入的比例是一倍、二倍还是十倍、二十倍就取决于企业的管理水平了。规范好员工与企业的关系是这一问题的出发点，平等与互利是基本原则。按照这个原则可以设计出规范员工敬业的基本制度，大致可以包括：员工基本行为守则、诚信稳私守则、违纪处分规定、考勤规定、员工升迁、调动及解除劳动合同的规定、着装与办公室规定、电话规定等。通过这些规范让员工即有独立的人格，又能爱岗敬业，凝聚成一个有序的整体。 
    要培养员工的归属感，这还仅仅是奠定了一个好的基础，接下来是企业如何真正的关心员工，让真诚的关怀能深入人心。人是感情动物，企业对员工是否真诚的爱护，看企业的食堂、宿舍以及相关的福利就可以看得出来。到企业的饭堂里，去感受下用餐环境，吃一下饭菜是否难以下咽，看一下厨房师傅对员工的态度以及卫生状况，就可以感受到企业对待员工的心态了。当员工们拖着疲惫的身体在食堂门口排着长长的队伍时，有没有高管们出来看看能不能怎么增加下打菜的速度或者增加两个打菜的窗口？员工宿舍里用水、用电、冲凉等是否方便，是否能让员工满意？当员工在公司里生病时，有没有人第一时间送到医院，相关的领导有没有去慰问？员工生日或者家属探亲能不能给一些人情的关怀？ 当员工遇到困难时，公司这个大集休能不能给他（她）家一样的温暖？这些工作和生活中的细节都能传递出企业对员工的一片真情，并不需要多少钱，要的是高层们对员工的一颗心！我就看到过这样一个事情：一个企业的饭堂，蒸饭用的锅炉坏了，员工们都站食堂门口等着打饭。老板知道了这个消息，马上请了几辆车把员工们送到大排档里去吃午餐，吃饭时还一个劲的道歉，说耽误大家休息时间了，我当时就看到很多员工是流着泪吃完那顿饭的。当然这些事要能持续长久的做下去，形成一个很好的氛围和惯性，靠一两次作秀是不能长久的。这就需要企业的中高层管理心里真正的装着员工，时时处处关心着员工。 
    员工的基本需求如果能逐步得到满足，就会对这个企业产生归属感和忠诚度。马斯洛先生很早就提出人类的五大需求，即：生 理 的 需 要；安 全 的 需 要；社 交 的 需 要；尊 重 的 需 要；自我实现的需要。我们做企业管理的对此不能不去做深入的研究，经常看看：员工的基本生活能不能满足；员工上下班安全能不能得到保障；员工的个人交际有没有受到工作的影响，能否给他们更好的条件走亲访友；对员工人格、人权的尊重是否能得到制度和文化的保证；员工的能力在公司里是否得到了很好发挥，是否能指导员工制定各人的职业规划……如果这些都能尽力去做，就会产生很好的企业氛围，员工呆在这样的企业里，他不创造财富也会觉得很丢脸，而且制度会把他淘汰掉的！ 
    归属感简单点讲就是让员工感觉在这就是我应该呆的地方，呆在这里有保障，有安全感，有幸福感。我们经常会拿家来打比方，家是最有归属感、温馨感的地方，因为每个人都在家里承担着应有的权力和义务，都能份演好家庭一员的角色，共同拥有她、爱护她。再回归到企业，道理是一样的，如果老板把企业当成是自己一个人或少数几个人的，那员工就不会有归属感，反之，能够从思想和行动上证明企业属于全体员工的，做出了业绩，大家共同分享，有困难大家共同面对，这样安全感、幸福感就出来了。比方说在一段时间内经过大家的努力，企业的利润有了较大的提升，那么这部分超额的利润，公司能不能拿出一部分来按贡献的大小进行分配。假使你分了，大家受到了激励，会更加努力，会产生更多的利润；假使你认为这是员工们分内的事而不加褒奖，员工认为收益多少与自已无关，自然也不会更加努力创造超额利润。这是说的分配艺术，但最基本的还是我们企业要致力于满足员工的需求。 
    第二步是建立共识。通常我们会通过企业的远景、核心价值观以及经营理念来树立方向，凝聚人心，可往往难以体现到行动中。究其原因，主要是没有在企业内达成共识，其次是企业高层推行的力度。
举个百年老店的例子：同仁堂的店训也就是她的核心价值观是这样写的，“修合无人见，诚心有天知”，由此引出了她的经营理念：“品味虽贵，必不敢减物力；炮制虽繁，必不敢省人工。”因为有了好的文化和积淀，形成了共识，成为了同仁堂每个员工的行为准则，这种不偷工，不减料的作风已流进他们血液中去了。
再说到企业高层推行价值观的力度，可以看一下海尔砸冰箱的例子。张瑞敏想推行品质文化，但当时工人们品质意识太淡化，有问题的产品也出货。于是张瑞敏采取了果断的措施，在员工大会上把有问题的冰箱全砸了，这一捶子砸到员工们心里去了，品质文化开始形成。海尔的高层也正是依靠强势的手段推行了他的价值观，使这种价值观深入人心，成为指导员工行为的规范。 
    由此可见，只有核心价值观和经营理念深入人心了，才能产生巨大的创造力，创造巨大的财富。那么如何形成共识呢？我们以企业远景为例来理一下思路：企业远景和制定的战略目标应该是全公司努力的方向，由高层制定出框架，然后再细分到各部门、各岗位，变成行动计划，再经过上下级的质询、互动，汇总出公司的经营计划，成为全公司的奋斗目标。所有的人不管在哪个岗位，都应该在这个统一的规划中找到自己的定位，个人的发展规划，只有个体、局部与整体相统一才能更快的达到目标。有个寓言讲得很形象：黄狗、大雁、虾三个动物一起使劲拉车，大雁往天上拉，虾往水中拉，只有黄狗是往前拉的，结果三个动物的力量加起来小于一个动物的力量，这就是典型的方向不统一。 
    第三步是关心员工成长。我们的家具企业在员工培训上投入还远远不够，没有形成一个专业的培训体系。这个培训体系一般包括：新员工培训、岗位技能培训和高级管理培训。我们以岗位技能培训进行详细说明：比方说对车间操作工的技能培训，以往只是偶尔的几次口头演讲，比较程式化的教导，或者再搞个理论考试，局限性都很大。要提高车间操作工的专业技能，理论教育只是很少的一部分，最主要的是在实践方面。方法有很多，如经验教导、员工互动、经验交流会、标兵作用等。经验教导可以由较熟练的技工师傅带一般员工，手把手的现场指导，经过一段时间，徒弟合格了要对师傅给予一定的职称和奖励。这里我觉得可以借鉴六西格玛中黑带培训绿带的方式：一般情况下，一位黑带一年要培训100位绿带，并找到改善的项目。另外绿带经过努力，也可以成长为黑带，又带更多的绿带。这种滚雪球的方式，效果相当惊人，如果在家具厂里把原来师傅带徒弟的方式用好的机制得以保障和发展，变成一种管理方式，必将为家具制造业的生产效率带来大的提升，而且可以一定程度上缓解技术工人稀缺的问题。至于员工互动主要是通过不同岗位的员工进行互动，你教教我，我教教你，大家互相切磋，其目的是要为公司培养多能工，以适应市场需求的变化。如果产品发生变化，排钻工序用工增多，而手工工序用工减少，这个时候因为之前做过多能工培训，所以很顺利就把多出的手工工序员工调整到排钻工序，无需再去临时做培训或招工之类的工作了。再说到经验交流会与标兵作用，让我想起解放军的训兵方式。从影视资料上，我们经常可以看到，解放军在训练的时侯都会一个班、一个排、一个连的开展实战技能演练，由经验丰富的老兵进行射击、搏斗、投弹演示或者现场比武，逐一示范，其它战士轮流练习。另外，解放军会经常召开先进事例表彰会，由战斗英雄、先进模范上台讲解自己的战斗经验，先进事迹，其它的战士因此受到启发，吸取经验，也被激励得更加英勇顽强，这就是标乒的作用。我们做家具制造的，也完全可以把这些好的模式搬过来，变成有创造力的东西。 
    作为管理人员，要认识到培训是一种投资，是会产生价值的。再来打个比方，假如一个铣床操作工，原来一小时铣30条，经过培训和交流以后，采用了新的方法，减少了夹模的时间，每小时可以铣45条，这个工作效率就上去了，机器利用率也高了，同样的时间和成本下，就多产出了15条，这就是培训所产生的价值，它直接就变成了利润。于是，我们也能清晰的看到，员工的每一点成长都会推动企业的成长，所以管理者应把员工成长看得高于一切。 
    第四步就是奖罚分明了。员工为企业所做出的工作结果，企业要极积给予评价，并根据工作成果进行奖罚，这就说到绩效考核体系了。家具工厂的考核体系仍存在很大的缺陷。就以物控经理的考核为例，通常对物控经理的考核指标包括：物料计划准确性、物料按时到货率、库存周转率、呆滞材料下降率、物料消耗占产值百分比等。我们来说说物料消耗占产值百分比这个指标吧，每个月底由财务计算出本月生产订单中材料消耗占产值的百分比。要保证其统计的准确性，有一个前提要求，那就是工厂限额领料要做得很到位：每一笔材料出库都要很清楚的记录到该材料用到哪个产品，哪个订单，每一笔退料都要记录到是哪个订单多余的材料，这包括主料如：板材、木方、油漆等，也包括辅料如：木梢、胶水、螺丝等，因为很多是糊涂帐，这个考核指标就不够客观、准确，于是变成意向性考核了。这本是一个相当重要的指标，能反映出公司的成本控制水平和物控工作对公司的贡献。我们做物料计划，做限额领料，对车间材料使用监督与指导等多项工作都是为了除低物料消耗率，但是因为管理体系的不完善和执行偏差，无法以数据和事实客观的评价其工作成果，只能做出主观的评语，考核由此失去了意义。 
    好的考核该怎么做呢？首先，考核项目应是在公司经营目标上分解出来的，确保各部门、各岗位的工作都是朝着公司预定的方向在努力，比方说公司制定本年度人均产值是2.5万，那各生产分部的考核指标也在此水平设置，他们的努力的目标也就是至少要达到2.5万，超得越多，奖金越多了。接着，设置考核项目时，各项目指标间应考虑整体平衡。比方对生产经理的考核，首先是月产值，但，是不是单方面的奖励高产值呢，肯定不是。生产量如果超出市场需求，就会造成库存浪费，所以要有计划达成率进行平衡；生产还要有效率，要不然管理者只管招人多出产值，所以要有人均产值进行平衡；生产还要讲质量，不能只管生产了多少，所以要有一次合格率、返工返修率、报废率等品质指标；生产还要讲利润，不能只管产出，不管投入，还要有工人工资占产值比、材料消耗占产值比、制造费用占产值比、平方产值、机器利用率等利润指标……最后，我们得考虑设定的考核项目中，每个指标是不是都能用数据、事实公正客观的发映出工作结果，这些指标的统计难度是否有问题，尽量少用凭感觉得出结果的考核项目。象前面举例过物控经理考核内容的例子，那就只要把工作做细，系统做完善，限额领料工作做到较好的程度了，那些考核指标才能使用。由此可见，绩效考核在建立在规范化、制度化管理基础上的，是一份极见管理功底的工作，有了好的绩效考核，才能赏贤罚劣，让团队更加优秀。 
    说到奖励就说让我想起诺贝尔奖，全球有几十亿人，那么多科学家、经济学家、政治家，但是所有人都会因为得到诺贝尔奖而激动不已，奋斗不止，这就是奖励的激励作用。在企业里，也可以设立这样的奖项，可以激励为企业做更大的项献。比如说工作五年以上、十年以上给一个什么荣誉，业绩突出的给一个什么荣誉，作出特别贡献的给个什么荣誉……这方面肯德基、麦当劳都做得特别好。 
    总结起来，前三步是让员工投入的去工作，第四步是把员工的工作成果转化为他的收入，其目的也是为了为员工更投入的工作，这便形成了一个管理循环，不断的激励员工为企业创造财富，于是人才变成了人财。 
    中国古代非常注重对人性的管理，只是过多偏向于政治手段，玩策略，耍阴谋，我们这一代人要振兴中国经济，还是离不开传统的文化底蕴，只是不能再把政治手段用来作为管理员工的工具，而应该在了解、尊重人性的基础上建立以人生财的机制，让企业走得更长久。