上海家具行业协会倡导家具行业承担社会责任

虽然国际金融危机对广东的家具、纺织、玩具等劳动密集型产业造成了 很大的冲击，但是在佛山市南海区，同样是家具行业的维尚集团，却传来好消息，除了去年9、10月份受到影响较大外，11、12月份开始逆势而上，订单不断，创造出销售额同比增长100%的佳绩，预计2009年的销售额将比2008年再翻一番。

三招法宝脱颖而出

是什么原因使维尚集团在短短4年内，从几百万元销售额的小企业迅速成长为销售额过亿元的全国知名企业？秘密就在于，维尚集团制定了从家具制造业向家具服务业转型的战略，创新了商业模式，扩大和创造新的市场需求；还有创新信息技术，提升了企业的核心竞争力。

据记者了解，我国的家具市场非常庞大，年消费额高达6000亿元左右，但家具行业的进入门槛低，仿制现象普遍，竞争十分激烈。一般家具企业往往把标准化大批量生产作为应对市场竞争的主要手段，这种经营方式存在库存量大、资金周转慢、附加值较低等缺陷。

针对传统模式的弊端，维尚集团大胆改革创新技术和商业模式，把生产技术与信息技术紧密结合起来，采用满足个性化需求的“定制化”柔性生产技术，把消费者从过去被动接受产品转变到主动参与到产品的设计、制造中来，实施全程数码服务，最大限度地满足消费者的个性化需求。把信息技术运用到设计、生产、配送和服务等环节，将生产操作程序化，大幅减少生产车间的工人、大量的人员都转向接订单、设计、安装等服务方面，目前集团公司生产线上的工人仅200人，可从事服务的人员达500人，实现了“客户需要什么，我们就生产什么”的服务导向型发展模式。搜房

新技术大幅提高效率

传统的家具生产企业由于受到生产技术和成本控制的制约，难以批量生产千差万别的个性化定制产品。维尚集团自主技术研究开发，积极引进消化吸收再创新，2006年投资800多万元引进“圆方家具设计系统、网上订单管理系统、条形码应用系统、混合排产及生产过程控制系统”，并结合生产设备的改造升级，建立了“家具企业大规模定制生产系统”，有效解决了个性化定制与标准化批量生产这一对突出矛盾，实现了个性化、低成本的大批量定制生产，提升了企业竞争力。

这样的做法，不仅提高了生产效率，还实现了零库存，并且有效地提高了资金的周转率。

业内人士指出，维尚集团开展技术创新和商业模式的有益探索，对提升广东省广大中小企业竞争力和应对国际金融危机冲击有多方面的启迪。业内人士指出，面对金融危机的冲击，企业完全可以危中寻机，转危为机，“金融危机为有实力有准备的企业在进行技术升级和产品结构调整、促使企业加强管理和自主创新等起到了推动作用。”

“走自主创新道路是企业制胜的法宝。”该业内人士指出，维尚集团发展模式的最大亮点就是依托先进的信息技术，实现了从传统家具制造业向现代家居制造服务业的转型升级，成为“传统企业中的知识型企业”。

　　 “回顾2008并非易事——这一年有如此众多的事件发生，这一年与2007的反差如此强烈。无论对中国住宅行业还是万科而言，2008显然无法以辉煌载入史册。但惟其如此，它带来了更多引人深思的内容，而这或许是我们得以在2008收获的最大财富。” 

　　这是中国最大的房地产企业万科“致股东”信的开头，这是在做强与做大博弈中的胜者，能在此刻用散文式的信开头，的确不易。早在2002年，深万科总经理郁亮就谈到：未来十年万科的中长期发展是“有质量的增长”，持续领跑房地产行业。而在更早前的1992年，王石便提出了万科超过25%的利润不做。1988年深圳万科成立后，于1991年在深交所挂牌交易，成为大陆首批公开上市企业。万科当时除了销售仪器，还有零售、代理等各类毫无联系的业务，房地产也是其中之一，在经过做大与做强的博弈后，1992年王石决定全面转型，砍掉一些不相干的项目，一心只做房地产，也就有了万科超过25%的利润不做的说法。

　　而另外一个实达，就没有这么幸运了。作为一个上市公司，把“做大”定为自己的战略，落得个因连年亏损而被ST。首先，以“做大”为目标违背了一个上市公司最基本的经营目的，反映出实达和目前许多的“上市”公司上市的目的不纯，没有把资产安全和资产收益放在应有的位置；其次，以“做大”为目标太宽泛，对企业的战略选择，战略实施方式和融资政策等没有足够的约束，不能够防止高层管理者采取冒险等激进行为。如果以“做大”为目标，那么最容易的就是什么都做，逮住什么是什么，包扩所有的行业、每一行业都纵向一体化，每一个产品都参与全球竞争，而且全部采用购并的方式，战线拉长，全线危机。

　　笔者认为，对于做大与做强，有三种不同的看法。

　　一、先做强、后做大

　　先做强，后做大，大而不强是虚胖，虚胖的企业难以做强、做久。对此，中国已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子，从早期的“三株”、“巨人”、“亚细亚□”，到今天的“江龙控股”与“飞跃缝纫机”，大而不强的企业在中国枚不胜数，即使一些领先地位的企业的根基也是非常薄弱的。从企业发展的角度讲，做强才是根本，做大不过是结果，外在表现而已。只有做强的企业才会真正做大，一个企业能否最终做大，要受很多条件限制，如人文、社会环境、国家发展、世界经济状况，以及行业本身的特征。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业所决定的，可以在行业里成为小巨人。哈佛商学院西蒙教授所写的《隐性冠军》描述了一大批不大却是很强的世界级企业，他们在自己特定的领域内已经达到了最佳规模，同时拥有霸主地位。在社会经济领域，强和大也并不一致，例如人们常说中国是制造业大国，而不是制造业强国，中国是钢铁大国而不是钢铁强国等，就能说明大不一定强。

　　二、先做大、后做强

　　先做大，后做强，在做大的过程中解决做强的问题，大也是强的具体表现，做大与做强联系在一起，并认为企业做大与做强是一致的，一个企业做大的过程就是做强的过程。国际上按照销售收入进行排序的前500名大企业，习惯上被称为世界500强。

　　中国绝大部分资源型产品，基本上都是靠着先做大，后做强。根据2008年的中国十大企业排名，基本上全部属于资源垄断，不外乎资源垄断型企业，其中包括牌照资源、号码资源等这些在市场准入方面的垄断。在企业做大之后，产生了规模效应，并相应提高了进入门槛，更加突出垄断的优势。在今天，大企业在防止被国外兼并重组，起到了一定的作用，兼并重组一方面壮大了自身的力量，另外也削弱了竞争对手。

　　

排名	企业名称
1	中国石油化工集团公司
2	国家电网公司
3	中国石油天然气集团公司
4	中国工商银行股份有限公司
5	中国移动通信集团公司
6	中国人寿保险（集团）公司
7	中国建设银行股份有限公司
8	中国银行
9	中国农业银行
10	中国南方电网有限责任公司

三、做大与做强的相互统一

　　过分强调企业先做大后做强，或先做强后做大都是不合适的。做大和做强是辩证统一的关系，统一于企业发展全过程之中。并没有严格的标准来界定企业做大到什么规模才开始做强，也没有严格的标准界定企业做强到什么程度才开始做大。做大和做强可以相互促进、补充。一方面，做大为做强提供物质基础和条件，一些社会资源也会向大企业倾斜，的如研发资金。并且一般来说，企业做大会相对增强抗风险能力。在短期内，当做大的机遇到来时，企业应抓住机遇扩张规模，从另一个角度来看，做大可以有效消灭竞争对手。另一方面，从中长期来说，只有竞争力强的企业才能生存和发展，才能做大，否则，在做大的过程中，会被累跨。

　　企业经营的最终目标是追求利润最大化和经济效益，做大和做强都是手段。但竞争力强的公司往往盈利能力也较强，而企业单纯规模膨胀不一定盈利能力就强。虽然企业短期内可以承受有较大的销售收入而没有销售利润，但长远来说这样肯定不能生存。企业关键是要把规模扩张转化为经营效益，竞争力是决定企业经营成败和命运的所有因果关系中最值得关注的因素。

　　关于做大与做强，要将公司的经营模式转变为盈利模式，方为长久之计。互联网也开始从烧钱到自保再到盈利的转变。只有经营模式而没有盈利模式的企业最终是要淘汰出局的。在我国经济体制由传统体制向市场经济体制转轨、经济增长方式由粗放型向集约型转变的过程中，更应强调稳健经营、也更加强调做强，反对片面的追求做大。