客厅装修效果图 为墙面点睛4款完美背景墙

    缩小你的参考坐标系—如果你打算进行一次销售周期、客户订单量以及预测的历史回顾，回顾的时间不要超过6个月或者一个季节周期。三个周期在当前的模型中就没有什么价值了。同样，当你在考虑下一年度并且开始预测流程的时候，对你的月度和季度进行精确考量不要超过六个月。据我所知，因为有很多原因（银行、投资者、资本规划等等），所以有一个到三个详细的预测。然而，对于管理和现实而言，考虑超过过去六个月的时间是为了塔罗牌的观众。（现实检查：身家十亿的银行、政府的经济学家、以及华尔街分析师三十个月来的每次预测都不正确，而他们拥有的资源是你的一千倍，所以，不要因为你无法预测未来而感觉太糟糕）。

    增加你的误差范围—大多数经验丰富的主管将误差范围包含在他们的预测中。他们包括预计的波动，合同量差额，需求延误以及意味着“出现状况”的其他奇特方面。每次你在计算你的潜在下行风险的时候，增加误差范围的健康总量。

    命名你的风险场景—当你建立一项商业计划并寻求资金的时候，你将“潜在的商业风险”作为文档的一部分包含进来，使得投资者对其下降趋势有更清晰的理解。对你的销售计划做同样的事情。这通常包括下列方面：
        
    人—如果你损失一位或多位关键的销售人员会怎样？你的收入存在损失超过5%的风险吗？你的哪些做法可以抵消这些风险？
        
    客户集中度—你的前五大客户内部发生的潜在变化对你今年的预测意味着什么，当和你与他们的合作相关时，你将哪些事情看作来年对他们业务是可能的风险？
        
    技术/法令法规—是否有在来年会出现的任何可识别的变化，例如系统升级，可能会影响你的收入？法令法规的强制执行会怎样？
        
    不可抗力—在日本发生的地震和海啸迅速波及汽车行业和高科技公司证明了其亚洲供应链的脆弱性。你的业务中会出乎意料地影响你的销量的风险点在哪里？

    确定你的杠杆举措—在积极的方面，对于存在有破坏你易受攻击的销量的可能性的年份，有任何应对的举措？推出一项新产品或伙伴关系？可能带来快速汇报或者可能会迅速增加市场份额的一些市场营销努力的新雇佣关键人员？这些都需要成为规划流程和被讨论的一部分。

    收紧你的检查和重新校准的周期—当我还是个年轻的主管时，我们习惯于每年两次考虑预测，然后是每季度一次；现在，我每月都检查公司的状况。检测和调整是两个不同的流程。我相信对于大多数企业而言，检测应该是一个非常频繁的流程—60天一个周期。关键是：你需要使用这些准则作为你的管理和领导文化中非常有规律和有侵略性的部分，执行一个预测和规划流程的缩小比例版本。

    如果你遵循这些准则，你以为会怎样？

    1、当市场转变发生的时候，而不是发生之后的更强烈意识。

    2、响应市场、竞争对手和人员威胁的更灵活的管理，以使你能够减轻损害。

    3、当市场出现你能利用和开发的机会时，对此具有更高敏锐性。

    如果你是中小型企业，秘诀在于游戏发生着有利于我们的变化。由于变化的速度，提出了灵活反应和开放的要求，由于易变性，中小型企业处于重要的位置。然而，要准备就绪，你必须意识到并且这意味着更加关注预测和绩效。