“自我管理”的管理哲学
“自我管理”理论主要阐述的是：我的优势是什么；我如何做事；我属于哪里；我能做出什么样的贡献；维系人际关系的责任；你的下半生；并行不悖的事业。
我的优势是什么
在工作中，我主持过无数的面试，而我较喜欢提出的问题是“你能告诉我你的优势是什么吗?”应试者大多数不能很好地回答这一问题，因为他们不能理解到自己的优势，只能告诉我他什么都能做（这主要希望能获得工作）。那要怎样知道自己的长处? 德鲁克告诉我们一种找出自己优势的方法—“反馈分析”，即在进行一个项目时，先确定你预期的成果，等到项目进行一段时间后，再将预期成果与实际成果做比较，当实际成果大于预期，这便是你的长处；如果实际成果小于预期，则是自己的弱点。
我如何做事
环境、性格、兴趣、教育及文化等，都会影响到每个人待人处世及工作的方法。但人们往往会忘了自己到底是如何做事的。要知道自己擅长的工作方式，不仅能够创造绩效，对组织、对国家做出贡献，同时亦能实现自我成长。
以我而言，当我在做事时，我会考虑到方方面面，即先小心地倾听，再大胆地执行，同时务必进行到底，即使失败也知道所以然。
德鲁克对如何做事这一部分做了两点诠释。第一，要知道自己是属于“阅读型”还是“倾听型”的人。我们要知道自己是属于哪一类型的人。在搜集资料时，阅读或倾听皆是相当重要的手段。阅读型的人擅长透过资料来加以整理和分析，而倾听型的人往往听取他人释放出来的讯息，再进行重点分析，这使得工作上常常有着紧迫的现象。能了解自己用自己擅长的方法做事是非常重要的。第二，我怎样学习。要了解如何做事，那就要知道学习的方式，这比阅读或倾听更为重要。因为每个国家的教育制度都遵循同一个假设，也就是一种学习方式，但这种学习方式并不能适应所有的人。有些人在语文方面学习特强，也有些人在技术方面学习特佳，也可能是两个极瑞。了解自己的情况后需要问自己：“我能与别人融洽地共事吗”，或者“我并不能与他人共事”。也就是说“知道自己在和他人产生互动时，须运用自己擅长的工作方式”。
我的价值观是什么
要自己管好自己，必须知道自己的价值观。每个人在不同的环境下都有着自己的价值定位，尤以道德标准是一种不折不扣的价值体系，在一种组织下它是有效的道德行为，在另一种组织中也是有效的。
组织必须拥有其价值观，个人更要拥有价值观。但要在组织中发挥作用，个人的价值观须和组织的价值观保持一致，即使不能完全一样，至少要能和谐共处，否则不仅会遭受挫折，而且也不能创造出佳绩。
每当情绪低落时，价值观总是起着决定性的作用，尤其在工作上遇到困扰，到底要放弃还是要继续，这时个人的价值观起着决定性的作用。在我32年的工作生涯里，我尝试过8种不同的行业，但几乎都不是所要的行业，原因是其中许多工作的价值观与自己背道而驰。有时在做事与想做事之间做个取舍是非常辛苦的一件事。
我属于哪里
这个问题不容易回答。在人浮于事的社会里，要找到属于自己的地方确实不容易，但自己应有自己的理想、感兴趣的地方，应该学会说“不”。在职业生涯里，要知道自己的优势、做事的方法及自己的价值观，并抓住机遇，坚持这样，成功就是水到渠成的事。通过了解自己的位置，即使是普通人，只要努力和有能力胜任工作，就是在其他方面表现一般的人，也能创造出优异的成绩。
我能做出什么样的贡献
常常有人在问：组织能给我什么好处。但没有人告诉组织，他能为组织做出什么样的贡献。在人类历史上，总是主人进行吩咐（如佣人的任务），大多数人只服从命令，按照别人吩咐的内容做事，毫无选择性，预期的结果没有任何的悬念。然而，做自己分内的事，它不是真正的自由，只是得到别人的允许，它不会产生绩效。如果以“我应做出什么样的贡献”为出发点，我们就有绝对自由，这种自由是建立在责任的基础上的。
维系人际关系的责任
人是一种群居动物，维系人际关系是不能缺少的行动，但也有少数人因自己工作的限制须个别地去做工作，但最终进入市场还须维系一定的人际关系，所以无论你从事工业或商业，不管你是老板、员工，还是校长、老师，都须有维系人际关系的责任。
首先，每个人都是独立的个体，但每个人的行为举止都必须符合人的举止。这说明他们也有优势，也有工作方式及其价值观。所以，要发挥应有的效率，我们需要了解他人的优势、做事的方式和价值观。
其次，是承担沟通的责任。德鲁克举了一个充满禅意的例子:“即使森林中有许多树木倒下，但若没有人听见，那么声音便不存在。”而所提到的声音即为本质。人往往喜欢听好听的话，只看自己想看的东西，所以要达成良好的沟通，就必须考虑到对方的水平及对方想要听的话，并采用他们能够接收到讯息的方式告诉他们，即如果他们善于阅读，就采用备忘录的方式；如果他们善于倾听，就采用交谈的方式。
我的下半生
这使我想到佛家常谈到的因果关系，若我们在年轻时做好准备，待年长退休时就不怕成为自己或周围所有人的负担。对于大多数的人，在其工作生涯只做一家企业或同一种工作也太漫长了，他们会越做越退步，感到厌烦，失去工作的乐趣。
我解读德鲁克的主张“当壮年时，自己原本的事业己达到顶峰，应考虑朝向第二职业生涯发展，因为第一职业生涯也许并不是你的兴趣，一个人的兴趣绝对可以让自己的第一职业生涯过得更充实，同时也为开创第二职业生涯带来契机”。所以在生活中能否培养自己的兴趣是非常重要的。目前，我凭借年轻所学及累积下来的工作经验，开始我第二职业生涯的挑战，即在佛学院教导“佛教与管理学”及“佛教的人力资源管理”，虽对我而言这是另一种挑战，但我可学佛亦可将自己的长处与大家共享，何乐而不为呢！
并行不悖的事业
“下半生做什么”，就是发展第二职业生涯并行不悖的事业，这也可以说是回馈社会。因下半生并无需为生活忙碌而拼搏，而是应该为社会贡献自己的余生，所以第二职业生涯是建立并行不悖的事业，它是本职工作以外的兴趣，会给人生带来更大的满足感、成就感。
“自我管理”的管理哲学理论，与其他理论有所不同，它所提到的都是看得见、活生生的，在我们的一生都能受用，若能将它普及化，使大家了解自己的优势，该有着怎样的工作方式，知道自己的价值观也就知道哪里会适合自己，同时在自己本业外可因自己的兴趣建立自己另一项并行不悖的事业， 当本业遇到挫折时，第二个职业能够帮助自己从挫折与失败中逃脱出来。
在本次展会上，新品无疑成为最大的亮点，产品风格延续我公司一贯的时尚，现代，简约。此次全新的设计，精细的工艺，卓越的品质，视觉感受独特，受到了国内外专业人士的一致好评。再加上我们在产品的制造生产过程中坚持走环保路线，结合竹纤维新型材料的运用，使我们的产品更具文化内涵和地方特色，给大家感受耳目一新的同时，提高了整体的销售情况。据初步估计，达成合作意向的经销商有三十多家。作为家具行业的一匹黑马，利沃未来的发展势头良好，并且我们也正为成为行业中的佼佼者而努力奋斗着。
“体验胜于想象”这是我们本次展会的核心，将想象融入现实，将享受带进心灵，将品味贴近生活。我们一直以超前的设计理念，迎合各种时下最主流的装饰风格，从而体现出时尚流行的趋势走向。利沃的企业使命是为每一位消费者提供高性价比的家居产品，让消费者拥有一份简约、时尚、舒适的生活方式。面向未来，不断梦想生活，以家居为主业，以家具设计、制造、销售为主体，提供优质产品及服务，引导高素质的生活。当有人问及利沃未来的发展规划，曹总爽快地回答：“企业进入快速发展阶段，内销是公司的重点版块，也是今后企业的突破点所在。”利沃人铬记：“质量是企业的生存之本，以高品质的产品作根基，才是企业在市场上最强有力的竞争手段。”相信不久的将来，利沃能够给大家带来更多新的体验和感受。
渣打：文化与经理层保障人才供给线
HRoot：作为一位资深人力资源专业人士，您如何评价中国企业的人力资源管理现状和发展趋势？
金丽华：我一直在外企工作，所有这些我经历的企业，无论是CEO还是业务单位的负责人，他们都把人力资源视为最重要的一个部分。无论什么行业，业务都是靠人驱动的，因此人是最重要的资产。在渣打，我们人力资源部门会和业务部门就业务的短、中、长期的发展，以及在各个发展阶段需要人力资源部门提供的配合等战略层面内容进行探讨。 事实上，中国现在的企业都很重视人力资源管理。从去年下半年到今年，整个中国招聘市场非常火热，人才争夺战越来越激烈。麦肯锡曾指出：在中国，不管是外企还是本土企业，它们的发展过程中都迫切需要具有国际化视野的专业化人才。而我们改革开放30多年来培养的人才和企业群体的发展需求是不相匹配的，所以人才争夺愈演愈烈。
HRoot：渣打银行的人才战略如何与企业战略挂钩？
金丽华：渣打银行的全球战略中，亚洲、非洲和中东的新兴市场是我们的聚焦点。因此，在这些市场，我们的人才战略就基于这些地区的长远发展来培养所需要的人才。 对中国而言，渣打对中国有长期承诺，希望我们的业务和中国经济同步发展，因此我们高管都会深入了解政府和监管机构对行业的发展期望，分析“十二五”计划等政府规划对我们中国战略布局的影响等方面，在这些战略布局中，其实我们人力资源的布局也是战略性的。例如，如果我们的布局重点是在不远的未来开立更多分行，人力资源部门就要衡量发展中的人员需求、招募渠道，提前分析我们每年可能需要什么样的基层和中层经理，以及数量，然后还要考量我们是否有足够的培训发展计划，可以让他们适时适需地成长起来。另外，假如遇到人才紧缺，我们是否可以从全球其他地区如中国香港、新加坡等地借调，等等，这些考虑和布局都与公司战略发展布局紧密相连。
HRoot：渣打银行每年的招聘活动是怎么开展的？
金丽华：我们的招聘活动有不同的渠道。渣打全球有一个管理培训生项目IGP（International Graduate Programme），该项目已有很长的历史，遍布于渣打集团的全球网络中，中国是受益的主体，这是渣打吸引和培养本土大学生和研究生的一个项目。IGP项目旨在为渣打培养未来的领导人，它向全球开放，每位候选人可以申请渣打银行中的某一职能岗位，再由渣打遴选出那些优秀的、非常有潜质的候选人进入这个两年制的项目。这些有潜质的年轻人进入IGP后，会在公司内得到多方位的培养和教育，从而对渣打整个公司有较多的了解，而后他们将正式进入一个工作岗位。这是我们培养本土人才的一个战略。 IGP每年都要面向全球招募这样一批非常优秀的年轻人，通过时间的积累，已有较好的规模效应。目前我们有些业务部门的董事、总经理都是IGP直接贡献的，他们在公司内服务了十多年，现已做到很高的位置。 IGP是渣打每年招聘的一个重要组成部分。除此之外，渣打内部有个面向全国的专业招聘团队，寻找适用于我们公司的人才。针对大学校园，我们也有实习生计划。通过它，实习生和渣打可以双向了解、双向选择。
HRoot：渣打的人力资源部门如何成为业务单位的战略性伙伴？
金丽华：人力资源专业人士要成为业务伙伴，第一点，一定要参加业务部门的会议，阅读业务报告，了解业务运作以及它们可能将要面对的挑战。例如，银监会突然出台了一个新规定，作为人力资源专业人士就要从业务的角度思考：这意味着什么？业务伙伴永远是急他所急，想他所想。 第二，要有影响力。通过对业务的了解，人力资源管理者要了解业务部门为什么要这么做，想要达成什么样的目标。我觉得人力资源部门与业务部门之间有一个黄金守则，业务部门应该告诉人力资源部门想要达到什么目的，而人力资源专业人士基于对人力资源管理和业务的了解，就可以和业务部门探讨：你为什么要做到A，我能不能提出改进，使你做到B？用C的方法做可不可行？通过这样与业务部门不断碰撞，日后，当业务部门碰到问题后，他们会主动向人力资源部门进行咨询和探讨，这就是伙伴关系。
HRoot：渣打在人才培养方面有哪些措施？
金丽华：渣打非常重视培育人才，我们有一个阶梯式的培训发展计划。针对每个刚进入渣打的员工，我们会让他们参加“100天计划”，以让他们做好上岗的准备。这些新进员工的前100天都要被特别地关注，他的领导、直线经理必须在他进来前非常详尽地做好这个“100天计划”。 “100天计划”是一个非常深入的入职管理（Onboarding）过程，它不同于简单的行政事务，如分发电脑、纸笔等，在这前100天内，新员工不需要担心自己能不能创造业绩，而应该关心自己是不是了解这家银行，是否了解自己所处的工作环境、工作内容，是否知道自己可用的资源在哪里。作为新员工，他应该要见谁，公司都会帮他约好。 在前100天内，新员工有很多课程必须学完，否则无法开展工作。在这100天之内，如果你这个课程没有上完，它就会成为你直线经理的问题，因为他没有给你足够的时间让你学习怎样融入这个企业。 “100天计划”适用于所有的一般员工，渣打对经理人员的培养计划则是“新任经理之旅”（New Manager Journey），让他们学会如何自我管理，以及更好地管理员工。针对新任经理人，在履新的一年内，公司通过“学习+实践”的方式对他们进行强化培养——他们需要先进行一些课堂培训，然后在工作中做一些项目，接受观察，再回到课程学习的进程中。在这一年中，新任经理人要一直回顾自己，通过KFCI原则来评判自己：我是否足够了解（Know）员工；是否让员工感觉到他是被关注的（Focus on me）；员工是否感觉到我的关怀（Caring）；我对员工是否有足够的激励和鼓舞（Inspiring）。通过“新任经理之旅”，他们感觉到自己执行的不仅仅是一份工作，而是一份事业。 新任直线经理在一年之内会有人做他的教练（Coaching）进行帮扶，而对更高级别的中高端经理人，我们不仅有相应的课程，有领导力培训项目，如BEDP（Business Executive Development Planning，业务领导发展计划）。我们与复旦合作了一个项目，让他们学习最先进的一些管理理念和方法。这些学习与提高不仅着眼于他们现在的工作，更重要的是看他们未来的工作和对这家银行的贡献。 再往上的项目是让这些高级人才参加全球培训项目，这个时候他们就不止是中国人才，而是整个渣打集团的人才、国际化的人才，此时他们需要培养国际化视野，了解全球的商业运作与跨文化思维。 在这种综合性的人才培养计划中，渣打银行员工在十年之内，已经从全球的25,000人快速发展到现在的80,000人，中国区目前有5,000多位员工。
HRoot：渣打的人才培养体系健全，在人才保留方面会采取哪些措施，尤其在当前与未来的人才争夺战的背景下？
金丽华：人才争夺是在中国的任何一家公司的CEO都关心的问题，我们也不例外。在人才保留方面，每家公司都有不同的做法，但都大同小异。其实最重要的是把你的目光放在内部的经理和文化方面，因为钱的东西谁都能给，可是文化和一个好的经理层是不能够复制的。一些非常有志向的人，他们会考虑自己所处的工作平台，考虑自己三五年的发展计划，此时一个好的工作氛围和经理层是非常有吸引力的。中国的人才争夺战比较激烈，但目前渣打在业界中人才的保留率比较好。 渣打银行要求每一个员工都跟他的直线经理做职业发展的探讨，经理的工作就是要让员工变得更有才能，更有技能，这是他们的责任，要让员工在这里更开心地工作，愿意学习。这样，员工就会为了他的下一份工作做好准备。 所以，人才保留更重要的是为员工提供发展路径。如果一个员工连续3年都做同样的工作，我们就会推动他想想下一份工作，并努力配合他。员工要发展，公司是给你加油的。这个加油包括经理给你的培训，对你的辅导，还包括给你一些资源，这都是为了让你顺利爬坡。如果你觉得自己要做职业转向，例如从人力资源部门转到业务部门，直线经理就会提醒你不要转太大的弯，应该做哪些准备，等等。整个过程中，公司的责任不是帮你去转方向盘，也不是帮你决定到底是该爬坡还是转弯，而是当你需要的时候我们给你加油，协助你去转弯，给你相应的技能。 在渣打，一个经理需要让他的员工知道，只有天空是你的极限，你的发展没有人会阻止你。从员工的角度，他最适合做什么，又最愿意做什么工作，此时直线经理就要帮助他认识自己。 渣打公司有一套基于优势的组织（Strength-base Organization）分析工具，这是盖洛普帮我们做的，每个进来的员工都可以做优势测试（Strength Test）。我们相信每个员工都有不同的优势，因此要让他们都了解自己的优势在哪里，从而更好地投入相应的工作。例如，我的杯子上就刻了我的五项优势，分别是：Communication、Connectedness,、Positivity、Learner和Maximizer。我在面对挑战时，态度积极，愿意将困难看成是学习的机会，同时我善于与人沟通和联系，力求效果的最大化，这些就是我的优势。 有的员工比较喜欢被人夸奖，被人认可，此时直线经理就要知道这个人比较喜欢得到更多的关注。那我可能就会在不同的公开场合跟他说“谢谢你的贡献”。而有的员工比较害羞，不愿意提，那我就在私下场合与他个别谈话，可能效果就会更好一些。所以做经理没那么容易，我们希望让经理在对人才保留方面起到最大的作用。
HRoot：从淘汰的角度来看，渣打在绩效管理上是如何做的？
金丽华：我们不做硬性的末位淘汰，但要建立一个高绩效的组织，需要非常重视绩效管理。绩效管理一定要注意公平性，在公平的基础上，如果有的员工确实还需要改进，直线经理会给他一个改进计划，与他开诚布公地谈话、沟通，表明哪些是这个员工的确没有做到的，他作为直线经理需要帮助这个员工能够在明年达成目标，实现转变，然后跟进一些学习计划，辅助这个转变的实现。
HRoot：您是如何进入人力资源领域开始职业生涯的？在您看来，人力资源从业者可以通过哪些途径提升个人能力，更快地打通职业发展通道？
金丽华：我是学工程的，后来又学了管理，第一份工作是在一家外企。踏上人力资源的职业道路，有偶然也有幸运的成分。当时这家外企刚刚进入中国，很难找到培训良好的人力资源从业者，而且，当时中国的人才库并没有人员拥有人力资源经验。 虽然学工程，但我在编程和做实验的过程中，发现自己更喜欢和人打交道，所以我的第一份人力资源工作就是招聘，通过做招聘对公司所有的工作有了比较充分的了解，从而了解了工作之间的联系，也知道需要什么样的人才，怎样把这些人才一层一层培养起来。而随着企业的发展，企业所需的人力资源技能与人力资源管理对企业所起到的作用也不尽相同。 当时半路出家从事人力资源工作，如何习得人力资源技能？其实，任何人的技能发展中都有三个来源：一是培训和学习，这部分能占10%，我在美国系统地学习了人力资源管理，并获得了认证，因此拥有了比较完整的专业知识体系。二是来自你向一些榜样的学习，这些榜样或者是你的同事，或者是你的领导，等等。还有70%来自你的工作。以我的经历来说，在工作中学习最重要。例如，人力资源从业者可以学习《劳动合同法》等专业法规，但这些所学的东西真正能够成为你的技能，只有通过工作中的应用才有可能，因此“干中学”非常重要。不过，如果你的知识不太丰富，应该先把基本的知识学好，打好一个扎实的基础后，才更可能在工作中进行有效的积累。
HRoot：从事这么多年的人力资源工作，您在工作中收获的最大的乐趣是什么？
金丽华：最大的乐趣是看到个人和组织都在成长。我的乐趣来自对业务的了解，并且基于此，可以影响团队和组织，推动绩效的提升，这就是工作的乐趣。
HRoot：您欣赏什么样的领导？
金丽华：我欣赏的领导，一是有愿景；二是善于沟通，可以不厌其烦地跟下面的人沟通他的愿景；三要愿意去帮助和发展他的员工。作为领导，他一定要有一批心甘情愿的追随者。 以上三项是一个领导在业务领域的优势，在价值观上我认为领导还应该正直（Integrity）,要能固守底线，坚持原则。像安然的领导人就缺少原则，最终一群非常聪明的人制造了一桩公司危机。
HRoot：在您看来，初进职场的Y一代（如80后、85后）给人力资源管理带来了哪些挑战与欣喜？
金丽华：挑战在于要怎样去发现他们的工作动力。很多80后家境很好，他的工作动力其实是希望被人认可，而且是特别多的认可，在频率和时间上可能都要比前辈的要求高得多。如果我们不知道他想在工作获得什么，对公司有何期待，又没能适时地提供给他们方向，也许他们就走了。在沟通和敬业度上，如何让他们和公司融合，这和以前确实不一样。 另外他们都更雄心勃勃，期望被人更多的认可，比较不喜欢一成不变，而比较中意做一些新鲜的、感兴趣的东西。在对待领导上，他们更在意领导的个人魅力，能够和他们打成一片。
HRoot：您最认可哪种美德？
金丽华：很多美德都认可的，比如宽容、有原则。我觉得有些领导的美德是需要宽容，多去关注别人的优点。
HRoot：对于这些人力资源后来者，您会给他们什么样的建议？
金丽华：我觉得最重要的是一定要了解你的业务，不同的行业会有不同的特点，人的行为特点也不同。比如，银行的流程管理中风险管理（Solid Risk Management）非常重要，银行从业者也要特别能关注和接受很多新事物。而有的行业，比如制药业的研发周期很长，做出结论需要时间。 所以我一直在想，在人力资源领域没有什么最佳实践，只有最适合的实践，因为业务业态不同，服务人员也不同。作为人力资源专业人士，一定要先了解业务。 第二，要从战略的眼光去考虑，急人家所急，要看业务部门会怎么想，而不要说我这个项目该怎么推，如果业务部门不需要，没有准备好，项目是不用推的。不要总是从人力资源的角度去考虑问题。 第三，要从人力资源的技能角度去不断地更新自己。