家具业采用第三方物流的趋势与困境
随着生活水平的提高，人们对中高档家具的需求与日俱增，家具生产企业、家具卖场与专卖店如雨后春笋般在全国各地建立，买方时代已经到来。在这样的环境中，家具竞争愈演愈烈。在经历了广告、降价促销大战后，家具行业必须寻找新的竞争点以突出重围，那就是服务。目前大型家具商场如月星、红星、居然之家、吉盛伟邦等都提出了差额退款、先行赔付的服务承诺。就这些方面来看，家具行业已无太大差别。要想取得竞争优势，就必须寻找新的切入点，在管理、服务等方面进行创新，争做行业的领跑者，于是家具物流便以其独特的服务方式开始被重视起来。我们仅从家具终端销售方面就可以看到物流的重要。
如果没有物流商的适当(时间、货物、数量、地点)配合，不仅会因为二次运输而增加额外的物流费用，还会造成顾客投诉并要承担退货的风险。目前中国大型家具商场几乎都采取商物(物流和资金流)分离的方式，即顾客在购买家具时，先付少量定金(一般为200—300元)，货款在家具送到指定地点安装完毕经顾客最终确认后才全部付清。基于这些因素，物流对家具行业的重要性可见一般。对家具行业而言，物流活动决不仅仅是单纯的同城配送，而是涵概了配送、仓储、搬运、安装、代收货款、采购物流等多方面的集合体。其中创新、超常规、满足个性需要的增值服务(如安装、代收货款等)，一经推出就受到广大家具经销商的欢迎。
统一物流配送不仅可以减少经销商的资金投入，更重要的是可以使经销商从他们不擅长的业务中解脱出来，专注于营销工作。
就目前的中国家具行业来说，物流对企业成功的重要度高，企业处理物流的能力相对较低，应采用外包给第三方物流公司运作的模式，以降低物流成本，分散经营风险，提高顾客服务水平，以增强市场竞争力。下面以家具卖场为例对此加以说明：
1、选择具备条件的第三方物流商
物流商必须具有经营管理的组织机构、业务章理和具有法人资格的负责人，以使之能与经销商或配送中心(见下文)订立物流服务合同；从配送中心接收货物后，即签发自己的物流服务单证以证明合同的订立、执行和货物接收并开始对货物负责；必须对服务全程中的货物遗失、损害和延误运输负责，因此必须具有开展业务所需的流动资金和足够的偿还能力；物流服务商必须能承担物流服务合同规定的与仓储、运输、搬运、安装等服务内容有关的责任，并保证把家具交给物流服务单证中指定的收货人，即最终顾客。因此必须选择具有与合同要求相适应的、能承担上述责任技术能力的第三方物流。
2、成立配送中心
配送中心一般由家具卖场与物流服务商共同组成，其中家具卖场的工作人员负责对物流服务商的经营活动进行监督、管理，与经销商进行协调；物流服务商进行具体操作，并对其运作行为承担后果，双方人员共同以配送中心工作人员的名义出现。
3、做好重要环节的服务工作
购买家具的客户基本上都与家具卖场在同一城市，配送中心不仅为经销商提供送货服务，实现配送，更使各经销商通过配送中心建立信息交换平台，并通过提高车辆的装载率降低各经销商的物流成本；为经销商提供仓储服务，并通过计算机网络系统实现在线查询库存信息，使经销商及时了解销售、库存情况；为经销商提供采购物流服务，从源头上为经销商节省物流成本，并使之真正从物流中解放出来。
搬运、安装环节对家具的影响很大，加之物流作业人员代表公司形象，所以配送中心须配备专业的高素质的搬运工、安装工队伍，并负责他们的岗前岗中培训和思想道德教育，定期考核，竞争上岗，配送中心所有作业人员必须严格遵守卖场的各项规章制度和行业相应的操作规范。配备车况良好、手续齐全的车辆，实行责任运输，保证运输质量。特别要备有符合运输要求的特殊装置或专用设备等。
经销商在未将商品交付顾客之前，可以要求配送中心中止运输，返还商品，回到装货地或将商品交付给其他收货人，按实际配送所发生的费用结算。因配送中心的责任而将商品错送或错交，应将商品完好、无偿地运送到经销商指定的送货地点，交给指定的收货人，并承担因此产生的顾客投诉等一切后果及损失。
4、货款回收
剩余货款的全部回收是每一个经销商的愿望，是配送中心物流活动继采购物流、仓储、搬运、安装后的最后一个环节，也是最重要的一个环节。如果前面各项工作(尤其是安装)全部做到位，那么货款的全部回收应该不成问题。但难免有极少数顾客在商品本身质量及服务的各项环节都没有问题的情况下恶意拖欠全部或部分货款，这也对配送人员的素质及处理问题的方法提出了较高的要求。
目前，第三方物流在许多国家已蓬勃发展，而我国则还处于宣传起步阶段。家具企业采用第三方物流的少之又少，富之岛家具在第21届深圳国际家具展会期间正式签约第三方物流，在业界引起广泛关注。至于运作效果如何，我们以后还会密切的关注。据富之岛首席营销顾问毛小星介绍：“1、引进第三方物流有利于促进富之岛家具产品运输活动合理化、效率化，进而成为提高富之岛整个供应系统运作效率(企业供货商→企业→经销商→终端消费者)合理化的重要途径；2、引进第三方物流，可以加快富之岛产品流通速度，加速经销商资金周转，减少经销商流动资金占压，实现经销商‘零库存’，提高经销商效益；3、引进第三方物流可以建立富之岛家具产品快速送货系统，用时间消灭空间，迅速将货送到经销商手中，从而缩短交货时间，同时提高了终端消费者的满意度；4、引进第三方物流可使产品运输损耗降到最低，从根本上防止因运输而造成的质量问题；5、引进第三方物流可帮助富之岛实现从粗放式运输向集约型运输转变，从而有效地降低企业和经销商物流费用，为经销商零售赢取更大获利空间。”
富之岛是不是国内家具业的第一个吃螃蟹者不得而知，但之前尚未见到相关报道。绝大多数家具企业未采用第三方物流，原因大致如下：
1、家具企业自身方面
(1)传统思想根深蒂固。 目前，我国多数企业还奉行一种“麻雀虽小，五脏俱全”的管理思想，从原料采购到产品销售全部由生产企业自己完成，特别是对于那些财务状况还能令人满意的企业来说，他们不愿意改变现状，不愿意通过物流外包的方式来改变现有的企业经营模式。
(2)担心利润受损。许多生产企业将物流视为“第三利润源泉”，害怕利润受损，因而自建物流系统，不愿向外寻求物流服务。
(3)抵制人事变化。由于仓储、运输等工作技术含量相对较低，所以内部设有物流部门的企业，容纳了不少冗员。企业如果将这些业务外包给第三方物流，则意味着大批员工被解雇。在企业存量得不到妥善解决，职工未被安置的情况下，企业是不会去选择第三方物流服务的。
(4)对第三方物流缺乏认识。第三方物流行业相对来说还很年轻，许多企业还很陌生，还没有认识到它的重要性。他们担心如果失去内部物流能力，便会因对第三方物流的过度依赖而失去对采购和销售的控制权。
2、第三方物流企业方面
(1)规模小，实力弱，服务功能不全。除了新兴的外资和民营企业外，大多数第三方物流企业由计划经济时期商业、物资、运输、粮食等部门储运企业转型而来。条块分割严重，企业缺乏整合，集约化经营优势不明显，规模效益难以实现。大多数物流企业只能提供单项或分段的物流服务，物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上，相关的包装、加工、配货等增值服务不多，不能形成完整的物流供应链。
(2)物流渠道不畅。一方面，经营网络不合理，有点无网，第三方物流企业之间、企业与客户之间缺乏合作，货源不足，传统仓储业、运输业能力过剩，造成浪费；另一方面，信息技术落后，因特网、条形码、EDI等信息技术未能广泛应用，物流企业和客户不能充分共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系。
(3)人才匮乏，设施落后，管理水平低。我国物流业还处于起步阶段，高等教育与职业教育尚未跟上，人才缺乏，素质不高。物流设备落后、老化，机械化程度不高，无法满足客户特定要求。
(4)制度不健全。第三方物流市场秩序还不规范，行业道德低下，人们的公平竞争、公平交易意识淡薄。 另外企业融资制度、产权制度、产权转让制度、市场准入退出制度、社会保障制度等不能适应企业经营的要求，因而限制了第三方物流企业自身的发展。
发展第三方物流是一项系统工程，仅靠物流企业自身的努力是远远不够的，还需要政府和行业协会的推动与调控作用，为第三方物流企业发展创造良好的外部环境。一是尽快建立健全相应的政策法规体系，特别是优惠政策的制定和实施，使第三方物流的发展有据可依；二是尽快建立规范的行业标准，实施行业自律，规范市场行为，使物流业务运作有规可循；三是发挥组织、协调、规划职能，统一规划，合理布局，建立多功能、高层次、集散功能强、辐射范围广的现代物流中心，克服条块分割的弊端，避免重复建设和资源浪费现象，促进第三方物流健康有序发展。
近年来，国内外儿童家具的“质量门”事件屡见不鲜，尤其是安全性问题。据专家介绍，目前国内的儿童家具生产行业因为缺乏专门的生产标准，只能套用成人家具标准生产。按照成人家具标准生产的儿童家具，在安全性能和有毒有害物质控制方面不一定适合儿童。比如家具中的甲醛含量虽然符合国家标准，但成人和儿童的承受能力不一样，对成人身体无影响并不代表对儿童身体就没有危害。
专业人士透露，近几年来，儿童家具的抽查合格率不高，主要原因是由于多数厂家将重点放在了产品款式和颜色上，只想如何在第一时间吸引孩子们的注意力，对于质量问题尤其是产品安全性能反而不够重视。而生产厂家也很困惑，国家没有专门标准，厂家也就不知道该怎样生产出安全、环保的儿童家具。因此也希望国家尽快出台儿童家具的专门生产标准，这是解决目前存在问题的根本办法。
据参加《儿童家具通用技术条件》标准制定工作的专家介绍，该标准是全国第一个儿童家具国家强制性标准，《儿童家具通用技术条件》首次明确了儿童家具应该适用于3－14岁儿童，标准包括有毒有害物质限量和使用安全警示标志等九部分内容。标准中除了对儿童家具的尖角、突出部位、孔穴、缝隙大小和稳定性能等方面有详细明确规定外，在有毒有害物质的控制上更有严格限制。有毒有害物质限量主要针对甲醛、可溶性重金属等10种，和儿童玩具的相关要求差不多。
另外，标准还对一些软体家具的染料、pH值提出了具体要求。据悉，我国首个针对儿童家具的通用强制性标准《儿童家具通用技术条件》有望于2011年年底之前批准发布实施。
媒体同行如此形容初入中国的雅虎：办公室里大家工作得毫无压力，就像一群优雅的白天鹅。彼时，周鸿正带领3721的营销团队从一个省跑到另一个省，与当地的代理商推杯换盏、声嘶力竭地开发线下销售渠道。
十年前这两种对比鲜明的生存状态，在今天其实并没有多大改变，只是赢家与输家的位置暂时被调换了一下。百思买、美泰、家得宝等消费零售业的跨国军团纷纷谢幕退场，草根起家、野蛮生长的中国同行们却活得风生水起。
盈利能力意味生存权。擅长布局的跨国企业突然发现，先进的商业模式和循规蹈矩的战略步调在中国市场没有多少用武之地，新锐电商京东的总裁助理刘爽一语道破天机，譬如百思买，25%的毛利率中，大部分利润被顾问式销售的高HR成本吞噬，“零售业本身就是拼成本拼效率，给用户终极价值就是好价格。”百思买高管也哀叹中国是一个价格敏感度如此之高的市场。
但背后的竞争逻辑其实与价格无关，与竞争对手有关，谁不知道国美、苏宁们的利润扩张来自于一个被默认的公式：占用供应商资金+高返点进场费+房地产及副业利润。让跨国企业们难解的纠结正在于此，不是他们不明白，而是竞争对手的策略并无一定之规，血腥而且无序。
中国市场的水有多深？
对于中国市场的感悟，恐怕新近上任的百思买全球副总裁、五星电器CEO王健的看法最有说服力。中国市场的广度与缺乏一致性，而且由于东、中、西部的收入差距比较大，在消费层次与形态上，无法用同一种模式去复制。王健认为，在一二级城市，的确是三大家电连锁占主导，占据了近80%的市场份额。但在三四级城市，80%的份额控制在非主流连锁手中，里面包括了当地的土连锁、个体经营户，还有一部分是超市、厂家自建的专卖店等销售渠道。
或许正因为如此，百思买进入中国后，走得过分审慎，日前关闭的9家门店局限在上海市，国美一位高管向《经理人》透露，百思买此举表面上是一个保守审慎的战略，实际上仍然是对其他的区域缺乏了解和信心。他甚至认为，百思买的中国姐妹品牌五星的战略扩张也显得过于小心，国美今年宣称开店470家，五星仅准备扩张50家。
百思买离开后，五星电器被推到了前台，王健不同意扩张“过分小心”的提法，他衡量的标尺是当地的销售收入能否支撑成本。“最初进入北上广这样的一线城市，门槛较低，但后进者，必须用很高的物业成本来竞争，一来因为物业的稀缺，很难有那么大的规模与国美、苏宁抗争，二是即使有合适的物业，租金成本太高，也不适合于他们站在同一条起跑线上。”至少在最近两年，五星没有进入大型城市的计划，即使进入三四级城市，也一定是在沿海地区，连安徽都不在考虑之列。
如果将五星的战略看作是百思买战略的延伸，相对稳健的扩张步调背后，或许藏有百思买时代不足为外人道的隐痛。有未经证实的传言说，北京马甸的宜家店搬走后，百思买积极与物业持有方接洽，但最后被国美动用许多关系成功横刀夺爱，类似的例子也在上海发生过。
同样的物业之痛，家得宝与百安居也遭遇过。2009年，家得宝关闭了青岛的门店，无独有偶，百安居也将3家店合并为2家，这样做的理由，一方面是卖场的模式没有迎合消费者需求，另一方面，与物业持有者的谈判破裂是主要因素。
中国市场另一个压力来自供应商。百思买虽然拥有全球采购平台，在中国的采购额在5亿元左右，规模并不大。海尔的一名大区经理透露其中潜规则：百思买现金买断模式，他们并非不欢迎，但是在国美、苏宁等大连锁商的施压下，也因为百思买的零售量不算高，对销售业绩贡献不大，他们也只好选择了对自己较为重要的连锁商。另外，在返点、进场费等环节上，供应商的负责人也会从中获得一部分灰色收入。这些操作在百思买这样讲原则的美国企业里几乎是不可能实现的。
百思买的反思
中国历练到底给百思买留下了怎样的伤痛？
在撤出中国之前，百思买亚太区高管坦言百思买始终没有找到适合中国的模式。记者的一位上海朋友认为，百思买的店里，货架宽敞，陈设舒心悦目。他是个电子产品发烧友，常常到百思买试用诸如iphone等新鲜的电子产品，“但是价格还是比较贵，看完后我还是到网络购买。”这就是中国消费者的真实消费习惯，对价格敏感导致了忠诚度较低。百思买的高端、高价、高服务附加值，如果连上海这样消费能力相对强劲的一线城市都无法接受，遑论其他区域。
尽管对外界宣称上海盈利能力最强的店营业额达到4亿元，在百思买的全球门店中也属前列，但前述国美高管透露，这还不及国美上万平米大店营业额的三分之一。《经理人》了解到，当年百思买新开门店的年投入产出比在10：3，而国美苏宁等一些关键的门店，投入当年就要求覆盖成本，达到持平。
五星与百思买合资后，后者所有的管理经验都向五星开放，但五星前任掌门人汪建国曾非常冷静看待：“不能全盘接受，后台层面上的管理、财务、人力经验可以拿来就用，而前台层面上的服务、价格、产品必须融入中国国情。”
五星电器有关负责人告诉《经理人》，百思买在美国的门店现在也开始吸取五星电器的许多创新之举，比如在美国本土的门店中推广“顾客预约”的服务举措，甚至打算按照五星的风格开设一家电器商店，充作“原始模型”，旨在吸引那些“喜欢热闹的购物氛围又价格敏感”的客人。
你可以看作是百思买对中国之行的反思，但已经来不及。或许是不甘心失败，百思买正在尽心力将衣钵传给五星。
“其实我们已经向前走了一大步。”五星门店并没有抛弃备受诟病的百思买导购模式，采取了无偏见导购与厂商促销员结合双轨制，同时更强化本土式的服务细节，如“准时配送，超时赔付”、“以旧换新，10分钟领取补贴”等创新服务项目。王健也明确表示，五星不会追随国美苏宁的快速扩张战略，他认为，快速扩张应该有足够的管理人才支撑，同时作为美国的上市公司，还要考虑整个市场的回报，不可能在中国连续亏3年、5年，美国企业会认为这是不理性的行为。
快或慢，这依旧是一个生存的命题，五星的“稳健”让人难免担心百思买套上的资本紧箍咒会让其重蹈百思买之路。
旧大陆与新大陆的丛林法则
与百思买的慢功夫相比，百安居则经历了过山车般的冒进之旅。百安居零售建材超市的业态较为新颖，在中国几乎没有同业态的竞争对手，2005年至2006年两年间，百安居的门店数量迅速从20多家增加到50家，2008年达到67家，这些门店分布在一二三线城市，其DIY的家居建材购买模式曾掀起热潮，但不久后这股热潮褪去，百安居忽略了遍布在中国各类城市的建材批发市场，价格上不占据优势，尽管营销手段丰富多样，仍然未能持续赢得中国消费者的心。
最为致命的是百安居的门店服务质量直线下降，拖欠货款、供应链管理不力，有实力的供应商不愿意进驻，或是供应商与百安居之间产生矛盾后，顾客无法得到有效的售后保障承诺，百安居北京健翔桥店一位已经离职的林姓店长告诉《经理人》，翠丰集团的管理人员最后几乎无法插手管理，处于失控状态，由于缺乏约束，中方对门店的管理常常朝令夕改，供应商说撤就撤，给消费者留下了恶劣的品牌形象。
业内专家认为，疏于管理人才的培养，没有建立配合快速扩张的人才队伍，是百安居的病症根源。在2009年下半年，百安居总部关闭了一部分门店，上收管理权，掀起了以“Transformation（转型）”为核心的“T计划”，旨在为消费者量身打造“新一代中国零售门店”。此时，却面临来自红星美凯龙、居然之家、集美家具等“精品店中店”模式的冲击，他们更符合消费者与供应商直接沟通的习惯，供应商乐于在这样的渠道上让消费者体验、展示品牌。
无论是百思买、百安居、家得宝、美泰，还是在中国迟迟没有迎来高潮的沃尔玛，《经理人》的调查研究发现，在中国市场折戟沉沙的跨国零售企业多半来自太平洋对岸的美国。
为何在消费零售领域，美国的企业很难在中国取得本土化的成功？
飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁认为，在任何一个市场，要获得一个快速清晰的决策并不是一件很容易的事情，“日本、荷兰等小国家的企业往往能取得本土化的成功。以荷兰为例，很大程度上是因为她有几百年的全球贸易历史，带来了非常开放适应变化的心态，他们很早就进入了全球市场，到别的国家开展业务，拥有适应本土的战略变化能力。”