规避项目风险七步走
很少会碰到相关各方都觉得一切尽在掌握的项目。时间似乎总是不够，资金和人手似乎总是太少，通常还总是有一些不太明了的技术挑战。
项目风险有许多来源，你和团队需要警惕的常见风险包括下面几种：
措施不足 不准确或不到位的成本和行动导致项目规划不准确，并造成难以控制的高成本。
日程压力过紧 期限过紧会导致质量下降、士气低落、摩擦增加，甚至造成项目流产。
管理不当项目领导人擅长技术工作，但拙于界定、规划、评估、跟踪、传达以及控制项目，这会产生糟糕的结果和严重的低效率。
用户要求多变 对变动控制不足，浪费资金和人力并导致返工。
项目太大项目规模本身就是风险。项目越大，就越可能以流产告终。最大型的项目往往是在原定期限过了1年或更长时间后被取消的。此时，花费的资金至少已经超过预算一倍，而且大多数情况下没有任何可挽回的产出。
管理项目风险，就必须在前期工作中充分了解上述各点，以便设定切合实际的项目目标以及承诺和期望。评估项目风险提高了人们对总体风险的觉察度，它还揭示了许多小问题，那些问题可以被轻易地消除，从而节约时间，使以时间为关键的工作变得容易许多。
虽然从来不可能完全消除项目风险，尽量减少最严重的问题也已足够。项目一旦被认为可行之后，踏实工作，外加一点灵感和聪明，往往就足以让你弥补差距。
项目风险管理由7个步骤组成。这些步骤构成的框架能有效利用风险和项目数据来影响必要的变动，清楚地传达项目风险，并采取持续的风险管理实践，在整个项目过程中及时检测新风险并尽量减少问题。这些步骤如下：
完成文件编制
不能充分编制文件的项目团队对自己的项目所知甚少，就会承受更大的风险。此外，如果你缺乏数据，就很少有机会影响项目进行必要的变动，因为你的提议和协商没有赖以支撑的足够事实。
细致的项目文件让你具备确认项目计划的基础。本步骤的最终目的是设立并记录项目计划，使之符合项目目标并切实可行。
项目文件分为三类：定义文件、规划文件和阶段性项目沟通文件。定义文件通常是最早编制的，它们包括高层项目评审、范围陈述、项目建议书、项目资助、人员配备和组织信息以及项目方法。规划文件，比如项目工作细分结构和项目资源计划，也在项目的最早阶段编制，并在整个项目过程中，随着变动的批准和新信息的出现而不断得到补充。阶段性项目沟通文件是在整个项目过程中积累起来的，它们包括状态报告、会议记录以及项目回顾。
项目文件具备统一、易读的格式才最有用，因此，你应该采取适当的格式并持之以恒。要找到专人负责文件的创建、保存和分发，确定如何及何时可以并应该改动文件。
只有当需要文件的人员随时可接触到文件，文件才有价值。在网上存储文件（附加适当的访问安全控制）是确保所有团队成员能接触并依靠相同信息开展工作的有效途径。
增进团队协作
完成高难度项目需要团队协作、信任以及成员之间互助的意愿。在紧张情况下，链条总是在最薄弱环节断裂。
要应对这个问题，在项目人员彼此陌生的情况下尽量减少风险，办法之一是举行项目启动研讨会。启动研讨会是旨在增进团队协作，并启动项目进程的活动。良好的启动活动能达成对项目目标和重点的共同理解，避免浪费时间和重复努力。它还能建设更有凝聚力的团队，使得项目迅速、高效地开始。
对小项目来说，启动会议可能只需要半天。而在大项目中，一系列的研讨会可能要延续一周或更长时间。跟全球性团队合作时，还要安排额外时间来适应语言和文化等因素。
项目启动研讨会要及早组织。要在日程、促进者、所需信息、地点、时间以及参会人员等细节方面做足功夫。在讨论和演示文稿中，要尽力让人们对项目目标、重点、主要交付成果以及团队成员的角色与责任形成共识。 [NextPage]
研讨会之后，要向所有参会人员提供会议成果和决定的书面总结。把研讨会中完成的工作以适当方式结合到项目文件中。对研讨会中制定的所有行动事项和其他工作任务，要通过将其完成或添加到项目计划中的方式加以跟进。
选择度量指标
项目是个复杂的系统，因此一项度量指标通常不足以监控全程。使用的度量指标过少可能导致决策或行为不当，而度量指标过多同样会引发问题。首先是收集数据的成本和人力花费过高。要努力确定一套符合企业目标与价值的项目度量指标，数量不多却又能适应全局。
有用的度量指标就是目标。好的度量指标还应容易理解和收集。要明确需要衡量的是什么，如何衡量，并通过讨论确定相关各方对过程有统一的理解。要确定衡量单位和精度，并在所有收集、评估和报告中使用相同的单位。例如，你可以决定将历时估算的单位四舍五入至工作日。还有，要确定衡量的频率。既要保证及时收集，以支持所需要的结果，又要防止收集数据过频带来不必要的管理费用。
使用度量指标之前，要跟该指标影响到的各方进行讨论，努力让项目团队所有成员就定义、数据的收集和使用计划以及结果的意义达成共识。要事先获取所有收集和提供数据人员的承诺。
在整个过程中，要让衡量清晰可见。要迅速评估并报告数据，以确保及时反馈并及早发现重大偏差。
建立管理储备
管理储备是项目风险管理的常用术语，其目的是减少不确定性。基于期望风险建立的时间与预算储备，可以使日程更为可靠。建立储备不是放宽估算，也不是制定多个可选日程，以便迎合团队的拖沓，而是运用风险测评信息设置适当的缓冲，使得项目能按承诺交付成果。
建立管理储备依据两个要素：已知风险和未知风险。第一个要素来自于计划数据。未知风险则是无法预料与描述的风险。对未知风险做明确规划是不可能的，但来自以前项目的度量指标可以就风险大小提供指导。
运用项目资源分析和风险数据来确定需要多少储备。预算储备可用来加快工作，提供额外资源，或采取其他必要行动以确保日程。
既关注预算储备，又不能将其用于跟风险无关的项目变动，这可能是个挑战。在技术项目中，管理预算储备通常比管理日程储备容易，因为有关资金和资源的决策一般由项目领导人甚至由企业更高层人员做出。
争取明确支持
高风险项目需要得到能够调动的一切帮助，因此，要努力为自己的项目争取并保持高优先度和看得见的支持。尤其在高风险项目中，你需要得到以下承诺：迅速解决升级的问题，保护项目团队免受冲突和非项目承诺的影响，批准所要求的任何管理储备。
争取支持的最初讨论专注于概要，因此编写清楚、信息丰富的概要至关重要。在准备用于讨论的项目信息时，要包含高层目标、里程碑项目日程表、项目评估，以及主要任务与风险概要。如果你的计划显示当前项目规划跟所要求的项目目标不匹配,你还应该有若干高层建议，描述可行替代方案。
拥有数据是成功的关键，因为在此类谈判中，力量对比不利于你。虽然资助者和经理们容易对担忧和意见置之不理，要他们忽视硬性事实就难多了。有证明文件的历史数据支持的任何项目信息都可以成为以事实为基础的目标谈判的起点。
确认项目计划
讨论和协商后，要确认你们就项目达成共识。要证实你有被资助者、其他相关各方以及你自身和项目团队所接受的、支持项目目标的计划。
要使用来自于规划过程的，并经商议变动过的项目文件，以建立项目基线规划记录。在终定计划之前，要对其加以评审，以确保其在整个过程中包含阶段性风险重估活动。在这些评审中，要辨识额外的风险，并更新应变计划。
公布最终项目文件，并将其分发，让项目团队能在项目整个过程中接触并使用它们，以管理进度。如有可能，将项目文件放到网上，让每个人都随时访问最新版本。
在设定项目基线时，要固定所有具体要求。要同时设定项目范围和基线计划，必须运用既定的变动流程，才能对两者进行改变。
为了让风险清晰可见，要为当前项目阶段创建"十大"已知的重要风险清单，将其张贴在团队可以看到的地方。在整个项目过程中，坚持定期评审并且更新。
阐明变动控制程序
项目计划被接受，具体要求固定下来后，要仔细考虑所有变动再加以最后确定。决策者签署项目文件后，让项目再出现未经审核的变动是非常冒险的。虽然新信息始终围绕技术项目流动，保持要求的稳定性对项目成功至关重要。
未经管理的变动会导致日程偏离和预算问题。每个变动都要遵循提交、分析和处理流程，才能降低风险。有效的变动管理流程中，所有变动都被认为是不必要的，除非能证明必须变动。
有效控制变动的另一项要求是确保负责变动流程的人员有权推行自己的决定。变动评审者必须在项目中有足够的参与度，以有效了解变动可能产生的积极和消极影响。
信息是成功管理项目的核心。有关工作和潜在风险的知识是防范问题和项目延迟的首要和最佳手段。对项目风险的总体测评提供了项目目标必要变动的充足理由，因此，它是保护困难项目免遭失败的最有力的工具之一。
当资源不足或日程过紧时，项目风险会增大，知晓项目风险才能为项目成果和所需的工作正确地设定期望。
随着顾客的不断变化，销售团队的销售艺术与技巧也随之演进。众所周知，现在的客户越来越精明了。销售人员要想与他们建立关系、推销产品功能与优点，并且进一步商讨解决方案已不再是件轻而易举的事了。现在的客户在做出每一个购买决定时都万分谨慎，他们要确信所购买的产品能够促进公司达成预期目标。
由于游戏规则发生变化，各个公司纷纷想要探寻出其中的玄机。一些顶级销售团队找到了销售的未来成功之道。他们总结出了销售人员应具备的一些特质，企业在挑选、指导和培养销售人员时可以参考一下。世界一流的销售人员都具备六大特质。其中三大特质侧重于外部因素，也就是聚焦在销售人员的客户身上。另外三大特质则侧重于内部因素，即自身及所在的公司。
六大特质中的每一项都涉及到顶级销售人员具备的心态和采取的行动。教练的角色是帮助销售人员获得这种心态，并提出正确的问题，以采取正确的行动。
销售精英特质一：
了解客户的业务
一流的销售人才懂得驱动客户业务发展的关键所在。他们了解客户在全球、市场和执行中面临的种种挑战。他们永远与影响客户成功的各种趋势保持一致步伐。
这些销售人员懂得从股票分析师的角度对客户业务进行分析。他们知道哪些东西不仅对客户来说很重要，对客户的客户也同样重要。通过融合对客户业务的深刻体会，一流的销售人员可以为客户企业带来多种不同的价值。
诺基亚公司销售及市场营销高级副总裁肖特尔（Greg Shortell）曾这样说过，“现在的销售人员必须和客户一样，具备其产品和解决方案所针对的环境下的所有知识。他们需要具备了解并能够准确介绍技术发展路线图的能力，需要能够向客户叙说哪些是驱动其业务发展的关键因素，以及他们将如何帮助客户满足这些需求，需要具备进行业务谈判、预测现金流以及借助ROI之类的报表进行财务分析的能力。” 顶级销售精英能够做到：
·利用年度报表、行业财务比率、新闻报道、新闻发布会、股市分析报告和公司提供给分析师的各种报告，来探究客户公司的战略核心。
·通过大量阅读各种商业出版物和商业杂志来调研行业发展趋势。
·研究客户公司的价值链。充分了解客户公司的供应商、各种能创造商业价值的活动、库存和分销流程，以及销售战略。
·参观客户工厂，直接了解客户运营模式。
·掌握客户的购买周期。客户的采购决策因何而做出？他们如何对备选方案进行收集和评估？决定权掌握在谁手上？谁负责采购项目？他们评估成功的标准是什么？
销售精英特质二：
对客户的经营成果满怀热情
今天，一流的销售人员会本能地认为，销售其实就是帮助客户实现业务增长。对客户的经营成果充满兴趣的销售人员凭直觉就能意识到这一点。这些销售人员拥有一颗炽热的心。他们真诚地希望看到客户成功，而客户也能感受到他们的这种心情。
优秀的销售人员能清楚地表达其产品将如何帮助客户创造竞争优势。他们能够为客户带来无形收益并帮助其显著节省成本。他们通过量化收益（这有助于帮助客户减少预算上的约束），进而指出客户面临的问题，减少对方对变革的抗拒。总之，他们能够将客户眼球吸引到成效上来，而非一味关注成本。
他们通过这种方法为客户公司创造价值。他们在与客户谈话时尽量绕开价钱这个问题，最后也就不需要为客户打折。由于这些销售人员把重点放在了提高客户的业务成果上，也就可以适度避免过多关注自己所面对的竞争对手。
顶级销售精英能够做到：
·评论客户的目标业务成果和所面临的业务挑战。
·清楚客户评估成功的标准。
·打造一个长长的增值业务名单（产品、服务等）。
·介绍各个业务如何为客户创造价值。
·站在客户的角度，为之描述这些业务的价值，
·展示公司实力如何影响客户的成功。
·表现出对客户成功的浓厚兴趣。 [NextPage]
销售精英特质三：
在客户公司建立关系网
卓越的销售人员会与每个大客户树立起牢固的关系。他们不会仅依赖某一个可靠的接口人。相反，他们会向各个层级以及各个部门的员工（从经理到小时工）进行推销。这些高效人才具有生意头脑，在与不同客户公司内的不同人物洽谈业务时都显得非常自信。
他们通过与多个接口人打交道，全面了解从单个产品到高度战略化解决方案，客户对之的兴趣和需求。然后，他们会向不同级别的不同职员了解信息，以便更好地了解客户的全盘采购计划。这样做，他们不仅可以掌握到客户公司所有职能部门的共同需求，还可以了解到不同接口人所在部门的特殊担忧。他们还懂得通过与多个接口人沟通来确定各种潜在威胁。
世界上最优秀的销售人才都知道，在客户公司找到支持者，是促进业务开发的重要途径之一。顶级销售人员借助他们的内部支持者，来精心策划在客户公司内的营销网络。这些出色的销售人才知道永远不能把一切都看成是当然，他们会改变意志不坚定者的立场，中立并同化敌对的思想。优秀的销售人才明白在搭建业务关系时，诚信至关重要。他们直觉地意识到，诚信是建立在言行一致的基础上的。于是他们始终如一地遵守向客户许下的承诺，以便赢得客户的信任。
这要求销售人员做到“如实推销产品，不能有任何虚夸”，一位CIO如是说。“不要试图通过你们的产品来打动我，我需要你们为我解决业务挑战，”一家保险公司的高管也是这样说的。
顶级销售精英能够做到：
·充分利用客户公司各个职能与层级的人员。
·想办法与关键人物建立关系。致力于成为客户的战略思想合作伙伴，为他们出谋划策。
·为客户公司的关键人物提供信息，满足他们的需求，以促使其成为内部支持者。
·与周围的人保持沟通，从闲谈中获取有用信息。
·将成功归功于内部支持者。
·遵守承诺，有言必有行。
销售精英特质四：
全方位发展个人才干
为了有效实现个人能力的全方位发展，顶级销售人员会对自身公司的各项业务进行全面了解。他们会不断拓展个人的产品知识，并从大量客户的成功故事中学以致用。通过了解公司各方面的实力，他们掌握到每种产品的毛利大概是多少。他们坚持不懈地学习，不仅仅是在工作后的第一年中。随着能力的提高，他们逐渐明白每个产品、每项服务和每项业务将如何为客户创造价值。
在不断加深个人产品知识的同时，这些销售人员还了解到如何在公司内部找到主题专家，与他们进行各种高技术含量的对话。优秀的销售人员会在公司内部与其他同事建立有益的工作关系，并且明白在销售周期的初始阶段，获取各种见解和专门知识是有百益而无一害的事情。
顶级销售精英能够做到：
·对所掌握的产品知识的用途和需求进行自我评估。制定并实施个人学习计划。抓住培训机会，与主题专家一起共事，参加产品展示等。
·探索新技术将如何促进公司实力的增强。
·掌握如何在产品及服务的功效与为客户创造价值之间搭建桥梁。
·了解自身公司及竞争对手公司的定价策略。
·找到主题专家，从那里直接获得知识，并通过其协助抓住销售机遇，增强业务反应能力。
·从其他销售人员那里了解其客户通过使用公司不同产品和服务获取价值的故事，从中吸取经验。 [NextPage]
销售精英特质五：
擅长战略销售
优秀的销售人员懂得进行战略销售。他们了解客户的目标，也明确自身公司的目标。他们对整块蛋糕的大小了如指掌，即客户的采购总计划中与公司产品重叠的地方。他们不会过度关注竞争，但一定会密切留意竞争对手的行动。
这些销售人员开发了各种简单成文的客户战术，其中记录了主要目标和销售成功所需采取的关键战术。他们懂得在采取特定行动之前，全面考虑所有其他备选方案。他们知道如何围绕客户的购买周期来打造自己的销售战略，以免过度专注于个人的销售圈。
他们根据自己之前订下的目标跟进自己的绩效表现，与经理、同事和其他销售相关人员对成功和失败进行分析。通过不断学习，他们能够快速发现机遇，转变思想，定期更新销售战略。
在利用销售自动化系统作为战略规划工具方面，卓越的销售人员驾轻就熟，而不仅仅是利用会议计划辅助工具或数据库资源。他们知道哪些信息真正有用，以及如何获取这些信息。他们积极探索各种途径，以满足客户需求并为之增值。他们懂得最大程度地利用一切可用资源。
联合包裹的海斯（Dale Hayes）曾这样说过，“我们的销售人员必须懂得利用系统来实时收集、分析信息，并与客户和同事共享信息。”
顶级销售精英能够做到：
·优先考虑最能为公司带来价值的客户。
·针对高优先级客户制定客户战略计划。
·与经理和其他人员分享自己的计划并获取反馈。
·根据需要调整计划以确保成功。
·时刻考虑如何发展长期客户关系。
销售精英特质六：
将自己视为变革的推动者
出色的销售人员知道他们可以通过帮助客户实现变革来创造价值。他们知道通过做出改变，客户将能够更好地实现其目标并战胜挑战。他们将提供变革要用到的产品和服务。他们通过利用所销售的产品和服务，帮助客户加速见效时间。要想让客户做出改变，你必须想法改变其观念和决策过程。
专业的销售人员还明白，实现变革取决于两种关键类型的沟通：展示和洽谈。他们知道，有效的变革管理需要交互沟通和双方协商。他们不会将客户逼上绝境，让客户别无选择。相反，他们以咨询家的身份出现，帮助客户从多个方案中进行挑选。他们时刻保持积极、乐观的心态，对自己、产品和公司都有极大的信心，并将之视为实现客户公司业务成果改善方案的一部分。
Avery Dimension的切萨姆（Rick Cheatham）说过：“在现代社会，坦诚和礼貌非常重要。当你以诚恳的态度与客户打交道时，效果是截然不同的。你越是坦诚，客户也就越能敞开心扉。如果你把自己藏得很深，客户也不会与你靠得太近。”
顶级销售精英能够做到：
·了解客户公司将实施的主要组织变革。
·了解客户的兴趣在哪。
·通过关键提问探寻其他解决方案。
·通过组织会议促进交互讨论。
·精心准备客户会议。
·及时跟进。
一个家的设计风格能够体现主人的生活状态以及生活理念。你的生活理念是什么?你追求的家居空间是什么风格?
在素静的灰色墙面上，大面积地描绘出淡淡的浅灰色花朵图案，将原本单调空洞的墙面温暖生动地装点起来，给人强烈地视觉冲击力，又保持了与房间的整体风格的和谐一致。
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